‫مدیریت رفتار سازمان‬

‫فصل ‪11‬‬
‫صفحات ‪327 - 318‬‬
 ‫‪ ‬هدف های خارج از گروه‪:‬‬

‫‪ ‬شخص ممکن اس ت ب ه دلی ل اینک ه عض ویت در گ روه ب رایش اعتب ار و اح ترام ب ه هم راه دارد عض ویت آن را بپ ذیرد‪ .‬ب رای‬
‫مثال‪ ،‬دانشجویی ممکن است به دلیل آنکه تصور میکند عضویت در گروه به عنوان یک سابقه ی مثبت برای استخدام مد نظر‬
‫قرار خواهد گرفت دعوت یک جامعه ی افتخاری دانشگاه را برای عضویت بپذیرد‪ .‬وی ممکن است اهداف جامعه ی مزبور‬
‫را تشخیص ندهد و حتی در فکر مراوده با سایر اعضا نیز نباشد‪ .‬به عبارت دیگر دالیل پیوس تن او به گروه در خارج از‬
‫گروه قرار دارند‪.‬‬
 ‫مصداقهای تشکیل گروه‬ ‫‪‬‬

‫آگاهی از دالیل تشکیل گروه‌های مطالعاتی برای فهم رفتار افراد در گروه‌ها الزم است‪ .‬مثالی زده شده که در آن یک شخص رقابت‌جو به‬ ‫‪‬‬
‫جای عضو غایب در گروهی که برای تفریح و برقراری ارتباطات اجتماعی گردهم آمده‌اند‪ ،‬موقت ًا جایگزین می‌شود‪ ،‬این تغییر می‌تواند‬
‫باعث تنش و کاهش سرعت یا توقف بازی شود‪ .‬چنین تنش‌هایی نشان دهن ده اختالف بین انگیزه‌های فردی اعضا برای پیوستن به گروه‬
‫است و ممکن است الزم باشد اعضای اصلی و جایگزین تا پایان جلسه به نوعی خودمدیریتی بپردازند و برای جلوگیری از تکرار چنین‬
‫موقعیت‌هایی‪ ،‬در صورت غیبت اعضا‪ ،‬از دعوت عضو جایگزین خودداری شود‪.‬‬
‫فهم دالیل پیوستن افراد به یک گروه به درک و مدیریت ناسازگاری‌های رفتاری و تنش‌های احتمالی کمک می‌کند‪ .‬این دانش می‌تواند برای‬ ‫‪‬‬
‫مواجه ه ب ا تعارض‌ه ای مخص وص در گروه‌ه ایی ک ه درون سازمان‌ها تش کیل می‌ش وند ب ه ک ار رود‪ .‬مثًال‪ ،‬در دانش گاهی‪ ،‬ی ک کمیت ‌ه ب رای‬
‫بررسی مزایای بیمه درمانی تشکیل شد که شامل اعضای داوطلب و اعضایی بود که از طرف بخش‌های مختلف انتخاب شده بودند‪ .‬برخی‬
‫ش با‬
‫اعضا فقط به دنبال بهره‌برداری سریع و بازگشت به بخش خود بودند و به مطالعه عمیق موضوع عالقه‌مند نبودند که این امر به تن ‌‬
‫داوطلبان منجر شد‪ .‬این مثال نشان می‌دهد که عدم شناخت رئیس دانشگاه نسبت به منبع تعارض منجر به عدم پیشرفت در کمیته شده است و‬
‫تأکید می‌کند که شناخت انگیزه‌های اعضا و در پی آن‪ ،‬تغییر آگاهانه در ساختار گروه می‌تواند به پیشبرد اهداف آن کمک کند‪.‬‬
 ‫مراحل تشکیل گروه‬ ‫‪‬‬

‫گروه ها ایستا نیستند‪ .‬آنها از طریق یک فرایند چهار مرحله ای‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )۱‬پذیرش متقابل‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )۲‬ارتباطات و تصمیم گیری‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )۳‬انگیزش و بهره وری‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )۴‬کنترل و سازمان ایجاد می شوند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مراحل و فعالیتهای مربوط به هر مرحله در جدول ‪ ۱۱-۲‬نشان داده شده است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫هر چند این مراحل را به صورت جدا از هم بررسی میکنیم اما از آنجایی که فعالیت های مربوط به هر مرحله با مرحله ی دیگر تداخل‬ ‫‪‬‬
‫دارد تفکیک دقیق هر یک از آنها و نشان دادن چگونگی حرکت گروه از یک مرحله به مرحله ی دیگر مشکل به نظر می آید‪.‬‬
 ‫پذیرش متقابل‬ ‫‪‬‬

‫در مرحله اولیه شکل‌گیری گروه‌ها‪ ،‬اعضا با مبادله اطالعات شخصی و بحث در مورد مسائل غیرمرتبط با گروه مثل آب‌وهوا‪ ،‬ورزش یا‬ ‫‪‬‬
‫روی دادهای س ازمانی ب ا یک دیگر آش نا می‌ش وند‪ .‬این ام ر ب ه ارزی ابی نظ رات و افک ار یک دیگر منج ر می‌ش ود‪ ،‬اگرچ ه‪ ،‬چ ون هن وز ب ا هم‬
‫بیگانه‌اند‪ ،‬این بحث‌ها ممکن است خیلی مفید نباشند‪ .‬آشنایی قبلی اعضا می‌تواند مدت زمان این مرحله را کاهش دهد‪ ،‬ولی نمی‌توان به طور‬
‫کامل آن را نادیده گرفت‪ ،‬چون هر گروه جدید‪ ،‬خود مقاصد و ویژگی‌های منحصر به فردی دارد‪.‬‬
 ‫عالوه بر آن همواره حداقل چند تازه وارد ناشناس در داخل گروه وجود خواهد داشت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫با افزایش آشنایی بین اعضای گروه‪ ،‬آن‌ها شروع به بررسی و بحث در مورد موضوعات حساس‌تری مانند سیاست و تصمیمات سازمان‬ ‫‪‬‬
‫می‌کنن د‪ .‬این مرحل ه ب ه اعض ا کم ک می‌کن د ت ا درک عمیق‌ت ری از اش تراکات و تفاوت‌ه ا در باوره ا‪ ،‬ارزش‌ه ا و س طح اعتم اد ب ه یک دیگر‬
‫بدست آورند‪ .‬همچنین‪ ،‬آن‌ها انتظارات خود را از فعالیت‌های گروهی با تجربیات گذشته خود مطرح می‌کنند‪ ،‬که این دیالوگ‌ها به تدریج به‬
‫سمت تمرکز روی وظایف و کار اصلی گروه هدایت می‌شوند‪ ،‬نشانه‌ای است که گروه در حرکت به سوی مرحله بعدی تشکیل خود است‪.‬‬
 ‫ارتباطات و تصمیم گیری‬ ‫‪‬‬

‫در مرحله‌ای که اعضای گروه یکدیگر را می‌پذیرن د‪ ،‬بحث و تبادل نظر در مورد احساسات و باورها بیشتر و علنی می‌شود‪ .‬این مرحله‬ ‫‪‬‬
‫شاهد تحمل و بردباری بیشتری نسبت به دیدگاه‌های متضاد است‪ ،‬زمینه‌ای برای شناخت عقاید مختلف و دستیابی به راه‌حل‌ها و تصمیمات‬
‫مشترک فراهم می‌آورد‪ .‬اعضا در این فرایند بر سر اهداف گروهی به توافق می‌رسند و پس از آن‪ ،‬نقش‌ها و وظایف مشخصی به منظور‬
‫تحقق اهداف سازمان به هر یک از اعضای گروه واگذار می‌شود‪.‬‬
 ‫انگیزش و بهره وری‬ ‫‪‬‬

‫در این مرحله توجه اعضا از دیدگاه ها و مالحظه های شخصی به طرف فعالیتهایی که گروه از آنها نفع میبرد جلب خواهد شد‪ .‬اعضا با‬ ‫‪‬‬
‫یکدیگر تشریک مساعی کرده به دیگران کمک میکنند تا به هدفهای خود دست یابند‪ .‬اعضا دارای انگیزه ی باالیی بوده ممکن است وظایف‬
‫خود را با خالقیت انجام دهند‪ .‬در این مرحله وظیفه ی گروه در حال انجام است و خود گروه نیز به سوی مرحله ی نهایی حرکت می کند‪.‬‬
 ‫کنترل و سازمان‬ ‫‪‬‬

‫در چهارمین مرحله‪ ،‬گروه‌ها با کارایی و اثربخشی باال به سمت رسیدن به اهدافشان حرکت می‌کنند‪ .‬وظایف بر اساس توافق و مهارت‌های‬ ‫‪‬‬
‫اعض اء تقس یم ش ده و ب ا انعطاف‌پ ذیری و رض ایت انج ام می‌پذیرن د‪ ،‬ب دون نی از ب ه پ یروی ص رف از س اختارهای س فت و س خت س ازمانی‪.‬‬
‫گروه‌های بالغ قادر به ارزیابی فعالیت‌ها و آماده برای اقدامات تصحیحی چنانچه نیاز باشد هستند‪ .‬این ویژگی‌ها مانند قابلیت انعطاف‪ ،‬کار با‬
‫رضایت و اجرای تصحیحات برای گروه‌هایی که می‌خواهند بلندمدت کارآمد و مولد بمانند‪ ،‬ضروری می‌باشند‪.‬‬
‫گروه‌ها ممکن است به دلیل عواملی نظیر فشار رهبری‪ ،‬کمبود وقت‪ ،‬یا تهدیدهای خارجی‪ ،‬همه مراحل تشکیل را با موفقیت طی نکنند و‬ ‫‪‬‬
‫پیش از رسیدن به مرحله نهایی از هم پاشیده یا با ضعف پیش بروند‪ .‬گروه‌هایی که نمی‌توانند مراحل اولیه را به طور کامل انجام دهند‪،‬‬
‫ممکن است در مراحل بعدی کمتر موفق و بهره‌ور باشند‪ .‬اما گروه‌هایی که مراحل تشکیل را با موفقیت پشت سر می‌گذارند به گروه‌هایی‬
‫ب الغ و اث ربخش تب دیل می‌ش وند‪ ،‬ب ا اعض ایی هماهن گ و متح د ک ه انگ یزه و ق ابلیت همک اری ب رای انج ام وظ ایف دارن د‪ .‬مراجع ه ی ب رخی‬
‫م دیران ب ه مکان‌ه ای خل وت ن یز ی ک روش م وثر ب رای پیش برد فرآین د تش کیل گ روه و اف زایش به ره‌وری—ب ه خص وص در زم ان تغی یر‬
‫عضویت در گروه—محسوب می‌شود‪ ،‬زیرا فرصت می‌دهد تا مدیران به دور از فشارهای روزمره بر روی شناخت متقابل و برنامه‌ریزی‬
‫آینده تمرکز کنند‪.‬‬
‫گروه‌ه ای ک امًال متش کل‪ ،‬ک ه دایره‌ه ای کن ترل کیفی می‌توانن د ی ک نمون ه از آن‌ه ا باش ند‪ ،‬ب ه بررس ی و بهب ود کیفیت و به ره‌وری از طری ق‬ ‫‪‬‬
‫جلسات منظم در ساعات کاری می‌پردازند‪ .‬در این گروه‌ها‪ ،‬هر عضو می‌تواند نقش رهبری را به عهده گیرد و آموزش‌های مشترک برای‬
‫حل مسائل انجام می‌گیرد‪ .‬برای حفظ انسجام و بهره‌وری‪ ،‬ممکن است الزم باشد که با تغییر شرایط‪ ،‬برخی مراحل تشکیل گروه‪ ،‬دوباره‬
‫طی شوند‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬یک تیم ورزشی پس از شکست‪ ،‬از طریق تمرینات سخت و افزایش زمان گذرانده شده با یکدیگر‪ ،‬انسجام خود‬
‫را بازیافته و پیوندهای میان بازیکنان تحکیم یافته است که برای موفقیت در آینده ضروری است‪.‬‬
 ‫عوامل مؤثر بر عملکرد گروه‬ ‫‪‬‬

‫عملکرد گروه عالوه بر دالیل شکل گیری راه حل تشکیل آن تحت تأثير عوامل متعدد دیگری نیز قرار دارد‪ .‬در یک گروه با عملکرد باال‬ ‫‪‬‬
‫معموًال توانایی کل گروه که در آن عملکرد گروه بیشتر از کمک فردی هر یک از اعضا میباشد‪ ،‬مشاهده می شود‪ .‬این افزایش عملکرد را‬
‫میتوان ناشی از عوامل متعددی دانست‪ .‬شکل ‪ ۱۱-۴‬چهار عامل اصلی مؤثر بر عملکرد گروه‪ ،‬یعنی ترکیب اندازه هنجارها و انسجام را‬
‫نشان می دهد‪.‬‬
 ‫ترکیب‬ ‫‪‬‬

‫ترکیب گ روه نقش مهمی در به ره‌وری گروه‌ه ا دارد و می‌توان د ب ه تج انس ی ا ع دم تج انس گ روه اش اره داش ته باش د‪ .‬گ روه متج انس ش امل‬ ‫‪‬‬
‫اعضایی است که در حداقل یک جنبه مرتبط با کار‪ ،‬مانند سن‪ ،‬تجربه کاری‪ ،‬تحصیالت یا پیشینه فرهنگی‪ ،‬شباهت‌هایی به یکدیگر دارند‪.‬‬
‫در مقاب ل‪ ،‬گ رو‌ه نامتج انس از اعض ای متف اوتی در این زمینه‌ه ا تش کیل ش ده‌اند‪ .‬مثًال در س ازمان‌ها‪ ،‬اغلب گروه‌ه ای متج انس ب ر اس اس‬
‫تخص ص ف نی مش ابه س ازمان‌دهی می‌ش وند‪ ،‬ح تی اگ ر اعض ا در جنبه‌ه ای دیگ ر متف اوت باش ند‪ .‬انتص اب پرس تاران در گروه‌ه ای ک اری‬
‫بیمارستان نمونه‌ای از این نوع گروه‌بندی‌ها است‪.‬‬
‫رابطه ی موجود بین ترکیب گروه و بهره وری آن در تحقیقات زیادی به تأیید رسیده است‪ .‬جدول ‪ ۱۱-۳‬خالصه ای از متغیرهایی را که‬ ‫‪‬‬
‫باعث میشوند یک گروه متجانس یا نامتجانس نسبت به گروه دیگر اولویت پیدا کنند نشان می دهد‪.‬‬

‫معموًال یک گروه متجانس هنگامی بهره وری باالیی خواهد داشت که وظیفه ی گروه ساده باشد نیاز به تشریک مساعی بوده وظایف گروه‬ ‫‪‬‬
‫متوالی باشد یا اقدام سریع ضرورت داشته باشد‪ .‬گروه های آتش نشانی مسئول خاموش کردن آتشهای تابستانی در جنگل گروه های نسبتًا‬
‫متجانس ی هستند‪ .‬اعضای این گروه ها بیشتر دانشجویان دانشگاه ها هستند که در ایام تابستان در بخش خدمات جنگل کار میکنند هر چند‬
‫همه ی آتش سوزی ها یکسان نیستند اما باید با همه ی آنها به سرعت برخورد کرده و اقدامات هماهنگ به عمل آورد تا بتوان زبانه های‬
‫آتش را کنترل کرد‪.‬‬

‫جدول ‪ ،۱۱-۳‬تنوع وظایف و ترکیب گروه‬

‫یک گروه متجانس مناسب است برای‬
‫وظایف ساده‬
‫وظایف متوالی‬
‫وظایفی که نیاز به همکاری دارد‬
‫وظایفی که نیاز به سرعت دارد‬
‫یک گروه نامتجانس مناسب است برای‬
‫وظایف پیچیده‬
‫وظایف جمعی‬
‫وظایفی که نیاز به نوآوری دارد‬
‫وظایفی که در آنها سرعت اهمیت نداشته باشد‬
‫گروه‌های نامتجانس اغلب در وظایف پیچیده و خالقانه که نیازمند کار جمعی و مشارکت اعضا با وظایف مختلف هستند‪ ،‬بهره‌وری باالتری‬ ‫‪‬‬
‫دارن د‪ .‬این گون ه گروه‌ه ا ک اربردی هس تند وق تی ک ه نی از ب ه تن وع دی دگاه‌ها‪ ،‬تجزی ه و تحلی ل دقی ق‪ ،‬و ابتک ار و ن وآوری اس ت‪ .‬در مقاب ل‪،‬‬
‫گروه‌های متجانس برای موقعیت‌هایی که نیاز به سرعت عمل و همکاری نزدیک است‪ ،‬مانند کارهای فوری با مراحل محدود و مشخص‪،‬‬
‫مناس ب‌ترند و ب ه ک اهش تعارض‌ه ا و تس هیل ارتباط ات کم ک می‌کنن د‪ .‬ب ا این ح ال‪ ،‬ی ک گ روه نامتج انس در ح ل ک ردن مس ائل ن و و ارائ ه‬
‫ایده‌های بازاریابی برای یک محصول جدید‪ ،‬به دلیل داشتن دیدگاه‌های متفاوتی که تحلیل‌های ژرف‌تر و خالقیت بیشتری را به دنبال دارد‪،‬‬
‫بهتر عمل خواهد کرد‪ .‬تعارضات و بحث‌های بیشتر در چنین گروه‌هایی احتماًال به پیشرفت کیفیت تصمیم‌گیری‌های گروهی کمک می‌کند‪.‬‬
 ‫اندازه‬ ‫‪‬‬

‫خالصه‪ :‬بر طبق تعاریفی که شاو ارائه کرده است‪ ،‬یک گروه می‌تواند از دو عضو تا تعدادی عضو که قابلیت تعامل و تأثیرگذاری متقابل‬ ‫‪‬‬
‫داش ته باش ند‪ ،‬تش کیل ش ود‪ .‬ان دازه گ روه ت أثیر مهمی ب ر عملک رد آن دارد‪ .‬گروه‌ه ای بزرگ‌ت ر می‌توانن د ب ه دلی ل دسترس ی ب ه من ابع بیش تر‪،‬‬
‫مسئولیت‌های متنوع‌تری را به عهده بگیرند‪ .‬با این حال‪ ،‬با افزایش اندازه گروه‪ ،‬سرعت رشد ایده‌های جدید ممکن است کاهش یابد‪ ،‬زیرا‬
‫چالش‌ه ایی در زمین ه ارتباط ات و دس تیابی ب ه توافق‌ه ای جمعی ب ه وج ود می‌آی د‪ .‬ب ا اینک ه گروه‌ه ای بزرگ‌ت ر ممکن اس ت تمای ل ب ه ارائ ه‬
‫نظرات و عقاید بیشتری داشته باشند‪ ،‬اما هرچه تعداد اعضا افزایش یابد‪ ،‬پیچیدگی در تعامالت و دس ت‌یابی به اجماع ممکن است افزایش‬
‫یافته و مشکل‌تر شود‪.‬‬
‫در گروه‌های بزرگ‌تر‪ ،‬روابط و تعامالت معموًال رسمی‌تر هستند‪ ،‬با داشتن دستور جلسه و استفاده از فرآیندهای منظم و تدوین صورتجلسه‬ ‫‪‬‬
‫برای مدیریت مذاکرات‪ .‬این رسمیت می‌تواند زمانی را که می‌توان صرف وظایف مهمتری کرد‪ ،‬به کارهای اداری اختصاص دهد‪ .‬بعالوه‪،‬‬
‫بزرگی یک گروه می‌تواند باعث شود برخی اعضا از مشارکت بازمانده و به ندرت در جلسات شرکت کنند‪ ،‬به ویژه اگر تالش‌های آن‌ها‬
‫برای خدمت در گروه توسط دیگران خنثی شود‪ .‬گروه‌های بزرگ فرص ت‌های بیشتری برای برقراری روابط اجتماعی بین اعضا ایجاد‬
‫می‌کنند که ممکن است به کاهش تمرکز بر وظایف اصلی گروه منجر شود‪ .‬اما اینکه چقدر می‌تواند مشکل‌ساز باشد‪ ،‬به ماهیت وظیفه‌ای که‬
‫به گروه محول شده و خصوصیات افراد در آن گروه بستگی دارد‪.‬‬
‫شکل ‪ ۱۱-۵‬تف اوت ه ای موج ود بین م راودات گ روه ه ای کوچ ک و گ روه‬ ‫‪‬‬
‫های بزرگ را نشان می دهد‪.‬‬

‫خالص ه‪ :‬در گروه‌ه ای ک وچک‌تر‪ ،‬اعض ا ق ادر ب ه انج ام مالقات‌ه ا و تع امالت‬

‫مکرر هستند‪ ،‬در حالی که در گروه‌های بزرگ‌تر‪ ،‬اغلب تمامی اعضاء قادر به‬
‫مراوده با یکدیگر نیستند‪ ،‬بنابراین معموًال گروه‌های فرعی شکل می‌گیرند‪ .‬اگر‬
‫وظایف گروه به شکلی باشد که بتوان آن‌ها را بین گروه‌های فرعی توزیع کرد‬
‫و در پای ان نت ایج کار گروه‌ه ای ف رعی را ب ه محص ول نهایی گ روه ادغام کرد‪،‬‬
‫وجود گروه‌های فرعی می‌تواند مفید باشد‪ .‬اما اگر نیاز به همکاری نزدیک‌تری‬
‫بین تمام اعضا برای انجام وظیفه‌ی گروهی مانند یک واحد وجود داشته باشد‪،‬‬
‫گروه‌های فرعی باید به شکلی هماهنگ‌تر عمل کنند تا اهداف نهایی گروه محقق‬
‫شود‪.‬‬
‫پایان‬