HỌC PHẦN: TỔ BỘ MÔN:

LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
CHUỖI CUNG ỨNG
 CHƯƠNG 6:
QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
 NỘI DUNG CHƯƠNG 6
(215-232 Christopher, Martin - Logistics & supply chain management)
(455-476 Global Supply Chain and Operations Management A Decision-
Oriented Introduction to the Creation of Value)

6.1. Tại sao chuỗi cung ứng dễ bị tổn thương hơn

6.2. Hiểu rõ các rủi ro trong chuỗi cung ứng
6.3. Quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng
6.4. Đạt được khả năng đàn hồi của chuỗi cung ứng
 6.1. TẠI SAO CHUỖI CUNG ỨNG DỄ BỊ TỔN THƯƠNG HƠN

• Thị trường ngày nay được đặc trưng bởi sự hỗn loạn và không chắc chắn.

• Tính dễ bị tổn thương của chuỗi cung ứng đối với sự xáo trộn hoặc gián đoạn cũng tăng lên do tác
động của các sự kiện bên ngoài như thiên tai, đình công, khủng bố cũng như là tác động của những
thay đổi trong chiến lược kinh doanh

• Do sự gia tăng của rủi ro , các tổ chức cần phát triển các chương trình thích hợp để giảm thiểu và
quản lý rủi ro. Tác động của các sự kiện không có kế hoạch và không lường trước được trong chuỗi
cung ứng có thể gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng về tài chính trên toàn mạng lưới nói chung
 Tại sao chuỗi cung ứng ngày càng dễ bị
tổn thương hơn:
6.1. TẠI SAO CHUỖI Một nghiên cứu được thực hiện đã xác định
CUNG ỨNG DỄ BỊ TỔN một số lý do khiến các chuỗi cung ứng hiện
THƯƠNG HƠN đại trở nên dễ bị tổn thương hơn:
• Tập trung vào hiệu suất hơn là hiệu quả
• Toàn cầu hóa chuỗi cung ứng
• Các nhà máy tập trung và phân phối tập
trung
• Xu hướng thuê ngoài
• Sự giảm thiểu cơ sở nhà cung cấp
 6.1. TẠI SAO CHUỖI CUNG ỨNG DỄ BỊ TỔN THƯƠNG HƠN

Tập trung vào hiệu suất hơn là hiệu quả:

• Mô hình kinh doanh thịnh hành trong những thập kỷ hiệun nay chủ yếu dựa trên việc tìm kiếm
mức độ hiệu suất cao hơn trong chuỗi cung ứng
• Hiệu suất (Effciency) là khái niệm để chỉ sự hoàn thành mục tiêu công việc đặt ra với chi phí là
thấp nhất có thể.
• (JIT) đã được áp dụng rộng rãi để giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí thông qua cắt giảm hàng tồn
kho và các tổ chức ngày càng trở nên phụ thuộc vào các nhà cung cấp.
• Mô hình này, mặc dù chắc chắn có giá trị trong điều kiện thị trường ổn định, nhưng có thể trở nên
kém khả thi hơn khi sự biến động của nhu cầu tăng lên.
 6.1. TẠI SAO CHUỖI CUNG ỨNG DỄ BỊ TỔN THƯƠNG HƠN

Toàn cầu hóa chuỗi cung ứng:

• Đã có một sự thay đổi đáng kể so với chiến lược sản xuất và marketing chủ yếu là ‘địa phương
dành cho địa phương’ trước đây. Giờ đây, thông qua tìm nguồn cung ứng, sản xuất và lắp ráp ở
nước ngoài, các chuỗi cung ứng mở rộng trên toàn thế giới.
• Thông thường, động lực để tìm nguồn cung ứng và sản xuất ở nước ngoài là giảm chi phí. Tuy
nhiên, định nghĩa về chi phí đó thường được giới hạn ở chi phí mua hoặc sản xuất. Chỉ hiếm khi
tổng chi phí chuỗi cung ứng được xem xét. Kết quả của những quyết định dựa trên chi phí này
thường là mức độ rủi ro cao hơn do lead time kéo dài, lượng hàng dự trữ đệm lớn hơn và mức độ
lỗi thời cao hơn - đặc biệt là trong các thị trường có vòng đời ngắn.
 6.1. TẠI SAO CHUỖI CUNG ỨNG DỄ BỊ TỔN THƯƠNG HƠN

Các nhà máy tập trung và phân phối tập trung:

• Xu hướng tập trung hóa các cơ sở sản xuất và phân phối giúp đạt được hiệu quả kinh tế
quy mô đáng kể trong sản xuất nếu sản xuất khối lượng lớn hơn ở ít địa điểm hơn
• Do đó, chi phí sản xuất có thể thấp hơn nhưng sản phẩm phải di chuyển với quãng đường
lớn hơn, thường xuyên qua nhiều biên giới.
• Tuy nhiên tính linh hoạt có thể bị mất đi vì các nhà máy tập trung này có xu hướng được
thiết kế để sản xuất theo lô rất lớn để đạt được hiệu quả kinh tế quy mô tối đa.
• Đồng thời với việc chuyển đến ít địa điểm sản xuất hơn là xu hướng phân phối tập trung.
 6.1. TẠI SAO CHUỖI CUNG ỨNG DỄ BỊ TỔN THƯƠNG HƠN

Xu hướng thuê ngoài:

• Logic chặt chẽ đằng sau xu hướng này là dựa trên quan điểm rằng các tổ chức có nhiều
khả năng thành công hơn nếu họ tập trung vào các hoạt động mà họ có lợi thế khác biệt
so với các đối thủ cạnh tranh
• Các liên minh của các công ty được liên kết với nhau - thường thông qua thông tin được
chia sẻ và các quy trình liên kết - để đạt được khả năng cạnh tranh tổng thể cao hơn.
• Tuy nhiên, việc thuê ngoài cũng mang lại một số rủi ro, không kém phần tiềm ẩn là khả
năng mất kiểm soát
 6.1. TẠI SAO CHUỖI CUNG ỨNG DỄ BỊ TỔN THƯƠNG HƠN

Sự giảm thiểu cơ sở nhà cung cấp:

• Một xu hướng phổ biến là sự giảm mạnh về số lượng nhà cung cấp mà tổ
chức thường mua nguyên vật liệu, linh kiện, dịch vụ, v.v.
• Điều này được mở rộng thành 'nguồn cung ứng đơn lẻ', theo đó một nhà
cung cấp chịu trách nhiệm cung cấp duy nhất một mặt hàng.
• Mặc dù có nhiều lợi ích đối với việc giảm cơ sở nhà cung cấp nhưng cũng
mang lại rủi ro gia tăng.
 6.1. HIỂU RÕ CÁC RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

• Để tăng sự tập trung vào tính dễ bị tổn thương của chuỗi cung ứng, một hồ sơ rủi ro cung ứng
được đề xuất thiết lập cho doanh nghiệp. Mục đích của hồ sơ rủi ro là xác định vị trí của điểm dễ
chịu tổn thương lớn nhất và khả năng xảy ra sự cố là bao nhiêu.

• Cách tiếp cận này có quan điểm rằng: Rủi ro chuỗi cung ứng = Khả năng xảy ra gián đoạn × Tác
động

• Để giúp xác định hồ sơ rủi ro của một doanh nghiệp, cần đánh giá các nguồn rủi ro chính trên toàn
mạng lưới. Có 5 nguồn:
6.1. HIỂU RÕ CÁC RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
 6.1. HIỂU RÕ CÁC RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Rủi ro nguồn Hoạt động kiểm

Rủi ro về nhu cầu Rủi ro quy trình Rủi ro môi trường
cung soát rủi ro

Nhu cầu biến động

như thế nào? Các quy trình có khả
Doanh nghiệp dễ bị năng đàn hồi như
tổn thương như thế thế nào?
nào trước sự gián
đoạn nguồn cung? Hiệu ứng 'bullwhip'
có gây ra sự khuếch
đại nhu cầu không? Hệ thống kiểm soát Vị trí nào trên toàn
Có thực sự hiểu các nội bộ của chúng ta bộ chuỗi cung ứng
nguồn gốc của sự có thể gây ra những dễ bị tổn thương bởi
biến động không? xáo trộn và sai lệch các yêú tố bên
Rủi ro có thể cao Có những tương tác như thế nào? ngoài?
hơn do tìm nguồn song song mà nhu
cung ứng toàn cầu, cầu về sản phẩm
phụ thuộc vào các khác ảnh hưởng đến
nhà cung cấp chính, nhu cầu về sản Các nút thắt cổ chai
quản lý nguồn cung phẩm của chúng ta nằm đâu?
cấp kém, v.v. không?
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO
TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Cách tiếp cận 7 giai đoạn để

quản lý rủi ro chuỗi cung ứng
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 1: Hiểu chuỗi cung ứng

• Đáng kinh ngạc là ở nhiều công ty tồn tại sự thiếu nhận thức về mạng lưới cung / cầu
• Mặc dù thường có sự hiểu biết tốt về các tuyến đường hạ nguồn đến thị trường, nhưng ở phía
thượng nguồn của các nhà cung cấp cấp một (Tier1) thì ngược lại.
• Các nhà cung cấp cấp một thường phụ thuộc vào các nhà cung cấp cấp hai và thậm chí là cấp
ba vì tính liên tục của họ.
• Mức độ hiểu biết chi tiết về chuỗi cung ứng này là cần thiết nếu muốn quản lý và giảm thiểu
rủi ro
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 2: Cải thiện chuỗi cung ứng

• ‘Cải thiện’ chuỗi cung ứng là tất cả về việc đơn giản hóa, nâng cao độ tin cậy
của quy trình, giảm sự thay đổi của quy trình và giảm độ phức tạp.
• Sự thay đổi quy trình có thể làm tăng rủi ro chuỗi cung ứng
• Việc sử dụng 6sigma có thể là một cách hiệu quả để giảm thiểu sự thay đổi
trong các quy trình của chuỗi cung ứng
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 3: Xác định các ‘con đường’ quan trọng

• Mạng lưới cung cấp là một mạng lưới phức tạp gồm các 'nút' và 'liên kết' được kết nối với
nhau. Các nút đại diện cho các thực thể hoặc cơ sở như nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà máy
và nhà kho. Các liên kết là phương tiện kết nối các nút - các liên kết này có thể là các luồng vật
chất, luồng thông tin hoặc luồng tài chính.
• Có thể sẽ có hàng nghìn nút liên kết và thách thức đối với quản lý rủi ro chuỗi cung ứng là xác
định cái nào trong số chúng là quan trọng.
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 3: Xác định các ‘con đường’ quan trọng

• Các đường dẫn quan trọng có thể có một số đặc điểm:
 Lead time dài
 Một nguồn cung cấp duy nhất không có thay thế ngắn hạn
 Sự phụ thuộc vào cơ sở hạ tầng cụ thể
 Mức độ tập trung cao giữa các nhà cung cấp và khách hàng
 Nút thắt cổ chai hoặc 'điểm chụm' mà vật liệu hoặc sản phẩm phải đi qua
 Mức độ rủi ro có thể xác định cao (tức là cung, cầu, quy trình, kiểm soát và rủi ro môi trường).
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 3: Xác định các ‘con đường’ quan trọng

• Để giúp xác định vị trí cần ưu tiên trong quản lý rủi ro chuỗi cung ứng, một công cụ hữu ích là
Phân tích sai hỏng và ảnh hưởng của nó (FMEA).
• FMEA bắt đầu bằng cách xem xét từng nút và liên kết và đặt ba câu hỏi:
 Điều gì có thể xảy ra?
 Thất bại này có ảnh hưởng gì không?
 Nguyên nhân chính của sự thất bại này là gì?
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 3: Xác định các ‘con đường’ quan trọng

• Bước tiếp theo là đánh giá bất kỳ cơ hội thất bại nào có thể xảy ra dựa trên các tiêu chí sau:
 Mức độ nghiêm trọng của ảnh hưởng của sự thất bại là gì?
 Khả năng xảy ra lỗi này là bao nhiêu?
 Khả năng không phát hiện được là bao nhiêu?
6.2. QUẢN LÝ RỦI RO
TRONG CHUỖI CUNG
ỨNG
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 4: Quản lý các đường dẫn quan trọng

• Một khi các nút và liên kết quan trọng đã được xác định, câu hỏi đầu tiên là làm thế nào để
giảm thiểu hoặc loại bỏ rủi ro?
• Giai đoạn này nên liên quan đến việc phát triển các kế hoạch dự phòng cho các hành động
được thực hiện trong trường hợp thất bại
• Phân tích 'nguyên nhân và kết quả' là một công cụ khác có thể được sử dụng để xác định
nguyên nhân của các vấn đề nhằm loại bỏ hoặc tránh các nguyên nhân. Nó tìm cách tách các
triệu chứng khỏi nguyên nhân bằng một quá trình đặt câu hỏi liên tục - đôi khi được gọi là 'Hỏi'
​tại sao '- năm lần'
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 4: Quản lý các đường dẫn quan trọng

Ví dụ: nếu vấn đề cần phân tích là hiệu suất phân phối đúng hạn kém, câu hỏi có thể đi theo các
dòng sau:
1 Q Tại sao lô hàng này bị trì hoãn? - A Không còn hàng
2 Q Tại sao không có hàng? - A Chúng tôi không đạt được kế hoạch sản xuất
3 Q Tại sao chúng tôi không đạt được kế hoạch? - A Thiếu các thành phần
4 Q Tại sao có sự thiếu hụt? - A Có một nút thắt cổ chai trong việc kiểm tra nội bộ
5 Q Tại sao có một nút cổ chai? - A Chúng tôi chỉ có các cơ sở thử nghiệm hạn chế
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 5: Cải thiện khả năng hiển thị mạng lưới

• Nhiều chuỗi cung ứng bị hạn chế về tầm nhìn.
• Trong tình huống như vậy, có thể mất vài tuần hoặc vài tháng trước khi các vấn đề trở nên rõ
ràng, khi đó có thể đã quá muộn để thực hiện hành động hiệu quả
• Những công cụ tiềm năng như quản lý sự kiện chuỗi cung ứng (SCEM) để cho phép xác định
tốt hơn sự xuất hiện của các sự kiện ngoài kế hoạch (hoặc sự không xảy ra của các sự kiện theo
kế hoạch); hay Nhận dạng qua tần số vô tuyến (RFID) có thể làm giảm đáng kể sự không chắc
chắn của chuỗi cung ứng và do đó giảm nhu cầu bổ sung tồn kho đệm.
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 6: Thiết lập một nhóm chuỗi cung ứng liên tục
• Tất cả các giai đoạn nêu trên trong quy trình quản lý rủi ro chuỗi cung ứng đều cần các nguồn
lực để thực hiện chúng.
• Cần tạo ra một nhóm hoạt động với nhiệm vụ đảm bảo tính liên tục của chuỗi cung ứng
• Lý tưởng nhất là các nhóm này sẽ có chức năng chéo và sẽ có quyền truy cập vào tất cả các kỹ
năng cần thiết để thực hiện phân tích chi tiết quan đến quy trình quản lý rủi ro chuỗi cung ứng.
• Để đảm bảo ưu tiên cao cho việc quản lý rủi ro chuỗi cung ứng, nhóm phải báo cáo với giám
đốc điều hành cấp hội đồng quản trị
 6.2. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Bước 7: Làm việc với nhà cung cấp và khách hàng

Lý tưởng nhất là nếu mỗi bên trong một mạng lưới chịu trách nhiệm thực hiện
các thủ tục quản lý với các nhà cung cấp cấp 1 và khách hàng trực tiếp của họ thì
một chuỗi cung ứng linh hoạt hơn nhiều sẽ xuất hiện
 6.3. ĐẠT ĐƯỢC KHẢ NĂNG ĐÀN HỒI CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

• Ngay cả những chuỗi cung ứng được quản lý tốt nhất cũng sẽ gặp phải sóng gió bất ngờ
hoặc bị ảnh hưởng bởi những sự kiện không thể dự báo trước, điều quan trọng là phải xây
dựng được khả năng đàn hồi.

• Khả năng đàn hồi ngụ ý khả năng hệ thống trở lại trạng thái ban đầu hoặc trạng thái
mong muốn sau khi bị xáo trộn

• Truy cập thông tin trên chuỗi càng nhanh càng tốt cũng là điều kiện tiên quyết để có khả
năng đàn hồi
 6.3. ĐẠT ĐƯỢC KHẢ NĂNG ĐÀN HỒI CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

• Đồng thời khi các quyết định chiến lược được đưa ra, chẳng hạn như di dời cơ sở hoặc
thay đổi nguồn cung ứng, thì tác động của những quyết định đó đối với hồ sơ rủi ro chuỗi
cung ứng phải được hiểu đầy đủ. Dựa trên phân tích đó, có thể cần phải thiết kế lại chuỗi
cung ứng hoặc các bộ phận của chuỗi cung ứng để đảm bảo giảm thiểu hoặc loại bỏ rủi ro
đó.
6.3. ĐẠT ĐƯỢC KHẢ NĂNG ĐÀN HỒI CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
6.3. ĐẠT ĐƯỢC KHẢ NĂNG ĐÀN HỒI CỦA CHUỖI CUNG ỨNG