Chương 1

Tổng quan về quản trị:

Quản trị trong môi trường bất ổn
 MỤC TIÊU CHƯƠNG
Tại sao quản trị đổi mới là quan trọng?
Định nghĩa về quản trị
Các chức năng của quản trị
 Sự hữu hiệu và hiệu quả của tổ chức
Các kỹ năng quản trị
Phân loại nhà quản trị
Những thách thức khi trở thành quản trị viên
Các vai trò của nhà quản trị
Quản trị trong DNVVN và tổ chức phi lợi nhuận
Những năng lực quản trị hiện đại

2
Quản trị sáng tạo tại nơi làm việc trong bối cảnh mới
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường:
Công nghệ
Toàn cầu hóa
Ở nơi làm việc trong bối cảnh mới, công việc là thay đổi
liên tục và linh hoạt
Thành công phụ thuộc vào sáng tạo và cải tiến liên tục

3
Những năng lực quản trị mới
Nhà quản trị
 Đạt được nhiều với ít nỗ lực nhất (đạt được tính hiệu quả)
 Tìm cách thu phục cả trái tim và trí óc người lao động
 Xem sự thay đổi là tự nhiên
 Truyền cảm hứng cho tầm nhìn và các giá trị văn hóa
Cho phép mọi người tạo lập nơi làm việc có tính hợp tác
 Cho phép con người tạo lập nơi làm việc hiệu quả

4
 ĐỊNH NGHĨA VỀ QUẢN TRỊ
Quản trị là toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt
được mục tiêu của tổ chức một cách hữu hiệu và hiệu quả
thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm
soát các nguồn lực của tổ chức
Richard L. Daft
Nhà quản trị hiệu quả ngày nay là người hỗ trợ, giúp mọi
người làm việc và trở thành người tốt nhất
Nhà quản trị tốt nhất ngày nay là biết “đối mặt với tương
lai.”
Các nhà quản trị sử dụng phong cách lãnh đạo phân
quyền

5
 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA KHÁC VỀ QUẢN TRỊ
“Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông
qua người khác”
Mary Parker Follet

Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt
các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm
của tiến trình này là tính hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các
nguồn lực giới hạn”
Robert Kreitner

Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các
nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay
đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức
Robert Albanece

Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá
nhân làm việc với nhau tong nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có
kết quả, nhằm đạt các mục tiêu của nhóm
Harold Kootz & Cyril O’Donnell
6
 Quản trị hiện đại
Từ tiếp cận truyền thống Đến những năng lực mới

Nguyên lý quản trị

Giám sát công việc Từ người kiểm soát Đến người tạo điều kiện

Hoàn thành nhiệm vụ Từ giám sát cá nhân Đến lãnh đạo nhóm

Quản trị mối quan hệ Từ mâu thuẫn Đến hợp tác, trao đổi
và cạnh tranh

Lãnh đạo Từ độc đoán/ Đến phân quyền

chuyên chế
Đến động viên thực
Từ duy trì ổn định
Thiết kế hiện sự thay đổi
7
Các nhà quản trị làm gì?
Thiết lập mục tiêu
5. Phát triển con người Thiết lập các mục tiêu
công nhận các giá trị cho nhóm và quyết định
của con người và phát những gì cần thực hiện
triển chúng thành tài sản để đạt chúng
Nguồn: Based on “What Do
Managers Do?” The Wall
4. Đo lường 2. Tổ chức Street Journal Online,
Thiết lập các mục tiêu Phân chia công việc http://guides.wsj.com/manage
và tiêu chuẩn, đánh thành các hoạt ment/developing-a -
giá thực hiện động có thể quản leadership-style/what-do-
lý và bố trí con managers-do/ (accessed
người để hoàn August 11, 2010), article
3. Thúc đẩy và thành chúng adapted from Alan Murray,
truyền thông The Wall Street Journal
Tạo các đội và ra Essential Guide to
Management (New York:
quyết định về thu nhập,
Harper Business, 2010)
đề bạt, … và truyền thông

Perter Drucker
8
 Tiến trình quản trị
Các chức năng của quản trị
Hoạch định
Thiết lập mục tiêu
và cách thức đạt
Nguồn lực chúng Kết quả
- Con người Kiểm soát - Đạt mục
- Tổ chức
Tài chính Giám sát hoạt tiêu
- Phân công trách
Vật tư động và điều - Sản phẩm
- nhiệm và thực
Công nghệ chỉnh đúng - Dịch vụ
- hiện công việc
Thông tin - Hữu hiệu
Lãnh đạo - Hiệu quả
Sử dụng sự ảnh
hưởng để thúc đẩy

9
Hiệu quả hoạt động của tổ chức/Organizational Performance
Tổ chức: Thực thể xã hội (Social entity) được định hướng theo
mục tiêu và được cấu trúc có chủ định trước
Hoạch Tổ Lãnh Kiểm
định chức đạo tra
Các nguồn lực của tổ chức được
Nguồn nhân lực
sử dụng để đạt mục tiêu
Nhà Nguồn lực tài chính Mục
quản trị tiêu

Nguồn lực vật chất

Nguồn thông tin

Các chức năng quản trị

Tính hữu hiệu của tổ chức (Organizational effectiveness): Đạt

được mục tiêu thích đáng
Hiệu quả của tổ chức (Organizational efficiency): Đề cập đến số
lượng các nguồn lực được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ
chức
10
 Hiệu quả (Efficiency) và hữu hiệu (Effectiveness)
Hiệu quả
Thấp Cao

Hiệu quả thấp/ Hiệu quả cao/tính hữu hiệu cao

tính hữu hiệu cao
Cao

Nhà quản trị chọn đúng các mục tiêu

Nhà quản trị chọn đúng các mục tiêu để theo đuổi và sử dụng tốt nguồn lực
để theo đuổi, nhưng sử dụng kém để đạt các mục tiêu
Hữu hiệu

nguồn lực để đạt các mục tiêu

Hiệu quả thấp/ Hiệu quả cao/

tính hữu hiệu thấp tính hữu hiệu thấp
Thấp

Nhà quản trị chọn sai mục tiêu để theo Nhà quản trị chọn các mục tiêu không
đuổi và sử dụng tồi nguồn lực hợp lý để theo đuổi, sử dụng tốt nguồn
lực để đạt các mục tiêu

11
Các kỹ năng quản trị
Ba loại kỹ năng: Nhận thức, nhân sự/quan hệ con người,
chuyên môn/kỹ thuật
Mức độ của các kỹ năng có thể khác nhau nhưng tất cả
các nhà quản trị phải có các kỹ năng đó
Việc áp dụng các kỹ năng quản trị thay đổi khi nhà quản
trị thăng tiến trong hệ thống thang bậc quản trị

12
Kỹ năng quản trị: Nhận thức
Dựa trên sự hiểu biết để nhìn nhận tổ chức một cách tổng
thể, và mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên tổng
thể đó
Bao gồm:
- Khả năng tư duy
- Khả năng xử lý thông tin
- Khả năng hoạch định
- Nhận dạng, đánh giá giải quyết các vấn đề phức tạp

Đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao

13
Kỹ năng quản trị: Nhân sự/quan hệ
con người
Khả năng thực hiện công việc với và thông qua người
khác, thực hiện công việc hiệu quả như là thành viên
nhóm.
Bao gồm khả năng :Động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo,
truyền thông và giải quyết xung đột
Quan trọng đối với nhà quản trị cấp trung
Tầm quan trọng ngày càng gia tăng đối với nhà quản trị ở
mọi cấp và mọi tổ chức

14
Kỹ năng quản trị: Chuyên môn/kỹ thuật
Khả năng sử dụng thành thạo các phương pháp, kĩ thuật,
công cụ cần thiết khi thực hiện các chức năng cụ thể.
Sự tinh thông các kiến thức chuyên biệt, khả năng phân
tích, năng lực sử dụng phương pháp, kỹ thuật và thiết bị
liên quan đến giải quyết các vấn đề trong một lĩnh vực cụ
thể
Quan trọng đối với nhà quản trị cấp thấp/ cơ sở.

15
Mối quan hệ giữa các kỹ năng đối với
quản trị
Kỹ năng chuyên môn
Nhân viên

Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng
nhận thức
Nhà quản trị cấp

Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng nhân sự
trung

Kỹ năng nhận thức

16
 Thế nào là một nhà quản trị giỏi?
Để biết cách phát triển một nhà quản trị giỏi, các nhà lãnh đạo cao cấp của Google
thực hiện nghiên cứu tóm lược, khảo sát các phản hồi, và các quyết định bổ nhiệm
để xem những phẩm chất hình thành một nhà quản trị giỏi. Kết quả có 8 hành vi tốt
được phát hiện sắp xếp theo thứ tự mức độ quản trọng là
1. Là một huấn luyện viên tốt
2. Trao quyền cho người lao động và đừng quản lý một cách vụ vặt
3. Thể hiện mối quan tâm đến sự thành công của các thành viên trong đội và tình
trạng hoàn hảo về thể chất của người lao động
4. Tập trung vào năng suất và định hướng theo kết quả
5. Trở thành một nhà truyền thông tốt và lắng nghe các thành viên trong đội/nhóm
6. Giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp
7. Có một tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho đội/nhóm
8. Có những kỹ năng chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cho các thành viên
trong đội/nhóm

Nguồn: Các yêu cầu của Google để trở thành nhà quản trị giỏi, Adam Bryant (2011)
17
 Khi nào thất bại trong việc sử dụng các kỹ
năng????
Những thất bại nói chung về quản trị:
Không lắng nghe khách hàng
Không có khả năng tạo động lực cho nhân viên
Không xây dựng các nhóm
Không có khả năng tạo ra sự hợp tác
Thất bại trong xác định rõ ràng những kết quả thực hiện
mong đợi
Kỹ năng truyền thông và giao tiếp kém

18
 Mười nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thất bại của nhà
quản trị

1. Kỹ năng và thực hiện truyền thông kém

2. Mối quan hệ làm việc/tương tác cá nhân kém
3. Không tương thích giữa con người và công việc

4. Thất bại trong việc định rõ phương hướng/kết quả

5. Thất bại trong việc điều chỉnh và xóa bỏ thói quen

6. Thất bại trong việc ủy quyền và giao quyền

7. Thiếu sự liêm chính cá nhân và sự đáng tin cậy
8. Không có khả năng phát triển sự hợp tác/làm
việc theo nhóm
9. Không có khả năng lãnh đạo và động
viên người khác
10. Thực tiễn hoạch định kém/làm việc thụ động

Nguồn: Adapted from Clinton O. Longenecker et al, “Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly
Changing Organizations”, Business Horizon 50 (2007): 145-155, Table I, with permission from Elsevier 19
Phân loại nhà quản trị: Theo chiều dọc
Nhà quản trị cấp cao: Chịu trách nhiệm đối với toàn bộ
hoạt động của tổ chức
Quản trị viên cấp trung: Chịu trách nhiệm đối với hoạt
động của những đơn vị kinh doanh và các bộ phận chủ
yếu của tổ chức
Quản trị cấp cơ sở/tác nghiệp: Chịu trách nhiệm trực
tiếp đối với hoạt động sản xuất hàng hóa và dịch vụ
Quản trị viên dự án: Chịu trách nhiệm về những công
việc có tính thời hạn của dự án

20
Phân loại nhà quản trị: Theo chiều dọc
Nhà
quản trị
cấp cao
Nhà quản trị dự án:
Những người ở các cấp
có thể được huy động
vào một dự án do giám
Nhà quản trị
đốc dự án quản lý cấp trung

Nhà quản trị

cấp cơ sở

Nhân viên
 Phân loại nhà quản trị: Theo chiều ngang
Các nhà quản trị chức năng: Chịu trách nhiệm về các
bộ phận chuyên thực hiện những nhiệm vụ cụ thể, riêng
biệt
Các nhà quản trị theo tuyến (Line Manager)
Các nhà quản trị tham mưu (Staff Manager)
Các nhà quản trị tổng quát/điều hành: Chịu trách
nhiệm về hoạt động đối với các bộ phận thực hiện các
chức năng khác nhau của một đơn vị độc lập

23
Những bước ban đầu khi là một quản trị viên
Các tổ chức thường thúc đẩy các cá nhân nổi bật để trở thành
nhà quản trị
Trở thành một nhà quản trị là một sự chuyển hóa
Dịch chuyển từ một người làm đến một điều phối viên
Nhiều nhà quản trị mới mong đợi được tự do hơn để thực
hiện những thay đổi
Nhà quản trị muốn thành công phải suy nghĩ về việc xây
dựng các đội và mạng lưới
Một số người trở thành nhà quản trị mới thực hiện sự chuyển
hóa theo cách “thử lửa”

24
Chuyển từ thực hiện công việc cá nhân sang nhà
quản trị
Từ nhận Đến nhận
dạng cá dạng nhà
nhân quản trị Người khái quát hóa,
Là chuyên gia, thực hiện các phối hợp các công việc đa
nhiệm vụ cụ thể dạng

Làm cho mọi công việc Làm cho mọi công việc
được thực hiện bởi nỗ lực được thực hiện bởi người
của bản thân khác

Hành động cá nhân Người xây dựng mạng lưới

Làm việc tương đối độc lập Hoạt động trong bối cảnh
sự phụ thuộc rất cao

Nguồn: “Transformation of Identity”, in Linda A. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New Identity,
2d ed. ( Boston, MA: Harvard Business Scholl Press, 2003), p.6. 25
 Những thách thức khi trở thành quản trị viên

Khối lượng công việc gia tăng

Thách thức của việc giám sát các đồng nghiệp cũ
Đau đầu về trách nhiệm đối với người khác
Bị vây quanh bởi nhiều thứ phụ thuộc lẫn nhau

26
Các hoạt động của nhà quản trị
Sự phiêu lưu khi thực hiện đa nhiệm vụ
Hoạt động được đặc trưng bởi sự đa dạng, gián đoạn/phân
mảng và ngắn/không bền
Hầu hết các hoạt động được thực hiện ít hơn 9 phút
Những người quản trị dịch chuyển trạng thái một cách nhanh
chóng
Cuộc sống theo vòng xoáy của tốc độ
Làm việc với tốc độ nhanh
Bị gián đoạn bởi các nhiễu loạn
Luôn làm việc (để bắt kịp)

27
Vai trò của nhà quản trị
Vai trò: Tập hợp các kỳ vọng đối với hành vi của một người
quản trị
Nhóm vai trò thông tin (quản trị bằng thông tin)
Nhóm vai trò tương tác cá nhân (quản trị thông qua con
người)
Nhóm vai trò quyết định (quản trị thông qua hành động)
Tất cả vai trò thực hiện bởi một người quản trị là hoàn thành
các chức năng:
 Lập kế hoạch
 Tổ chức
 Lãnh đạo
 Kiểm tra
28
Vai trò của nhà quản trị
Hiểu về vai trò cuả nhà quản trị là quan trọng
Chúng không phải là những hoạt động rời rạc
Quản trị không thể được thực hiện như những phần
độc lập: tất cả các vai trò tương tác với nhau trong thực
tế hoạt động quản trị
Các nhà quản trị cần có thời gian để lên kế hoạch và
suy nghĩ

29
 10 vai trò của
nhà quản trị
Nhóm vai trò thông tin Nhóm vai trò tương
Người giám sát: Tìm kiếm và nhận tác cá nhân
thông tin, thu thập và sàng lọc thông Người đại diện có tính biểu tượng
tin trên mạng, trên các tạp chí, từ các Thực hiện các nhiệm vụ mang tính nghi
báo cáo, duy trì mối quan hệ cá nhân lễ và biểu tượng (tiếp khách, ký tên vào
Người truyền tin: Chuyển các thông văn bản mang tính pháp lý của tổ chức)
tin đến các thành viên của các tổ chức Người lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên
khác, chuyển các bản ghi nhớ và các nhân viên, đào tạo, tư vấn và truyền đạt
báo cáo, tiến hành các cuộc trao đổi cho cấp dưới.
bằng điện thoại Người liên kết: Duy trì các liên kết
Người phát ngôn: Truyền thông tin thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức
cho các đối tác bên ngoài thông qua thông qua thư điện tử, điện tử và các
các bài phát biểu, cuộc họp Nguồn: Adapted
báo cáo from Herry
Mintzberg, The
Nature of
Managerial Work
(New York:
Nhóm vai trò quyết định Harper & Row,
Người khởi xướng kinh doanh: Khởi 1973) and Herry
xướng các dự án cải tiến, nhận dạng các ý tưởng mới, Mintzberg,
ủy quyền thực hiện các ý tưởng cho người khác “Managerial
Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động điều Work Analysis
chỉnh trong suốt thời gian xảy ra xung đột hoặc khủng hoảng, from
giải quyết các bất đồng giữa các nhân viên Observation”,
Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận nào sẽ Management
nhận các nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ nguồn lực, hoạch Science 18 (1971)
định ngân sách, thiết lập thứ tự ưu tiên
Người thương thuyết: Đại diện cho quyền lợi của đội
hoặc bộ phận, đại diện cho bộ phận trong suốt
quá trình đàm phán về ngân sách,
các hợp đồng

30
10 vai trò của nhà quản trị
Nhóm vai trò thông tin: các hoạt động được tiến hành để
duy trì và phát triển mạng lưới thông tin
Người giám sát: Tìm kiếm, thu thập, sàng lọc để luôn có
thông tin đầy đủ
Người truyền tin và người phát ngôn: Truyền thông tin đến
người khác
 Bên trong
 Bên ngoài

31
10 vai trò của nhà quản trị
Nhóm vai trò tương tác cá nhân: liên quan đến mối quan
hệ với người khác
Người đại diện có tính biểu tượng:
Thực hiện các nghi lễ
và hoạt động có tính biểu tượng cho tổ chức (tiếp
khách, trao giải…)
Người lãnh đạo: các mối quan hệ với nhân viên
như động viên, chỉ đạo, hỗ trợ, tư vấn
Người liên kết: phát triển các nguồn thông tin cả với bên
trong và bên ngoài

32
10 vai trò của nhà quản trị
Nhóm vai trò quyết định: tiến hành sự lựa chọn và thực hiện
hành động
Người khởi xướng kinh doanh: khởi xướng sự thay đổi
Người giải quyết vướng mắc: giải quyết các xung đột giữa các
cá nhân, giữa các bộ phận
Người phân bổ nguồn lực: ra quyết định phân bổ nhân lực, vật
lực, thời gian để đạt mục tiêu
Người thương thuyết: Đại diện nhóm/bộ phận thực hiện đàm
phán

33
Vai trò của nhà quản trị
Nhấn mạnh vào vai trò nào trong các vai trò phụ thuộc
vào nhiều yếu tố
Vị trí nhà quản trị trong hệ thống cấp bậc
Loại hình tổ chức
Mục tiêu cần đạt của bộ phận
Hoàn cảnh môi trường
…

34
 Tầm quan trọng của vai trò người lãnh đạo và người liên kết
theo cấp quản trị

Người lãnh đạo

Người liên kết
Cao

Tầm quan trọng

Trung bình

Thấp

Nhà quản trị cấp Nhà quản trị Nhà quản trị
cơ sở cấp trung cấp cao

Nguồn: Based on information from A.I. Kraut et al, “ The Role of Manager: What’s Really Importanr in
Different Management Jobs” Academy of Management Excutive 3 (1989).
35
 Quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ

Các doanh nghiệp nhỏ gia tăng và có vai trò quan trọng
Các kỹ năng quản trị có những yêu cầu khác biệt
Vai trò của nhà quản trị cho doanh nghiệp nhỏ là khác
với các doanh nghiệp lớn
Vai trò quan trọng hơn: người phát ngôn, người khởi
xướng kinh doanh
Vai trò người lãnh đạo, thông tin thường xếp hạng ưu
tiên thấp hơn

36
Quản trị trong các tổ chức phi lợi nhuận
Những tổ chức phi lợi nhuận cũng thể hiện sự ứng dụng cơ bản
các năng lực quản trị tương tự
Áp dụng bốn chức năng quản trị không phải để tạo thu nhập mà
tạo ra các tác động xã hội
Phục vụ tốt khách hàng của mình trong nguồn lực hạn chế
 Tập trung nhiều hơn vào việc giữ được chi phí thấp
 Đảm bảo dòng ngân quỹ ổn định

Cần đo lường tài sản vô hình, chẳng hạn "cải thiện sức khỏe
cộng đồng”
Vai trò quan trọng hơn của nhà quản trị: người phát ngôn, người
lãnh đạo, người phân bổ nguồn lực

37