CHƯƠNG 3

TÍCH HỢP CHUỖI CUNG ỨNG

TS Lê Thị Phương Thanh
Nội dung Chương 3
3.1. Giới thiệu về tích hợp (integration) chuỗi cung ứng

3.2. Các tác nhân thúc đẩy việc tích hợp chuỗi Cung ứng

1. Push/PullCông nghệ thông tin (Information Technology)

2. Quản trị tích hợp (Integrated Management)
3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
4. Quản lý tài chính toàn diện (Financial Sophistication)
3.1. Giới thiệu về tích hợp (integration) chuỗi cung ứng
- Vấn đề quan trọng
Tích hợp Front End (nhu cầu của khách hàng) với Back End (cung cấp -
quản lý nguyên vật liệu, sản xuất, v.v.)
- Yếu tố chính
 Quản trị quan hệ đa công ty
 Chia sẻ / tài nguyên chung, thông tin, lập kế hoạch, vv
 Liên kết một cách hệ thống với khách hàng và người tiêu dùng cuối
cùng
 Các chiến lược phân phối bổ sung và có thể tương thích
 Sắp xếp phối hợp hậu cần (dòng sản phẩm và dịch vụ)
 3.1. Giới thiệu về tích hợp (integration) chuỗi cung
ứng
- Những ràng buộc
+ Quy mô
+ Thông tin
+ Năng lực
+ Nguồn vốn
+ Nguồn nhân lực
- Mục đích cuối cùng
Tạo giá trị trên toàn chuỗi cung ứng
Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp
Hạn chế của chuỗi cung ứng không liên tục
Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp
• Phối hợp các hoạt động:
• Quản trị nguyên vật liệu
• Phân phối hàng hóa vật chất
Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp
• Mâu thuẫn và hợp tác
• Các kiểu hợp tác
• Thoả ước phi chính thức
• Thoả ước chính thức
• Các liên minh chiến lược
3.2. Các yếu tố giúp thúc đẩy việc tích hợp chuỗi
cung ứng
1. Công nghệ thông tin (Information Technology)

2. Quản trị tích hợp (Integrated Management)

3. Sự đáp ứng (Responsiveness)

4. Quản lý tài chính toàn diện (Financial Sophistication)

5. Toàn cầu hóa (Globalisation)

3.2.1. Công nghệ thông tin
• Công nghệ thức đẩy việc tích hợp chuỗi cung ứng, bao gồm:
• Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)
• E-Business
• E-mail
• Internet
• Thu thập dữ liệu từ tính / quang học (Mã hóa và quét mã vạch)
• RFID
• Các ứng dụng hỗ trợ cho việc ra quyết định, bao gồm:
• Kho dữ liệu
• Hệ thống ERP
 Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động

Nhiều tổ chức cảm thấy khó khăn khi tham gia và phối hợp các
hoạt động của họ với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng của
họ vì hệ thống tổ chức điều hành của họ rất khác nhau
3.2.1.1. Các công nghệ thúc đẩy tích hợp chuỗi cung ứng

 Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI –

Electronic Data Interchange)
Trao đổi các tài liệu kinh doanh từ máy tính
này sang máy tính khác với một định dạng
tiêu chuẩn
 NĂNG LỰC - hỗ trợ các thành viên chuỗi
cung ứng để giao tiếp hiệu quả
 THỰC TẾ - khả năng của các thành viên
So sánh EDI và phương pháp truyền thống
chuỗi cung ứng sẵn sàng chia sẻ và sử
dụng hiệu quả các thông tin trao đổi
3.2.1.1. Các công nghệ thúc đẩy tích hợp chuỗi cung ứng
 Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI – Electronic Data Interchange)
• Các ứng dụng

• Xử lý đơn hàng, sản xuất, tồn kho, kế toán, vận chuyển

• Lợi ích

• Truyền thông tin, giao tiếp tốt hơn Giảm giấy tờ

• Cải thiện dòng quy trinh hoạt động Giảm chi phí

• Cải thiện khả năng truy xuất nguồn gốc Xóa bỏ những khâu dư
thừa
3.2.1.1. Các công nghệ thúc đẩy tích hợp chuỗi cung
ứng
Mã Vạch (Bar Coding)
Thu thập dữ liệu từ tính / quang học (Mã vạch và quét)  Máy tính có
thể đọc được mã vạch đặt trên các mặt hàng, thùng giấy, thùng chứa,…
• Thay thế các thủ tục dựa trên giấy dễ bị lỗi và tốn thời gian
• Tạo điều kiện:
• Thu thập và trao đổi thông tin
• Theo dõi và trao đổi về quas trinh di chuyển sản phẩm
• Truy cập dữ liệu điểm bán hàng (Point of Sale - POS)
Mã Vạch (Bar Coding)
• Các ứng dụng
• Hàng tiêu dùng (Ex. thanh toán tại siêu thị)
• Dán nhãn hàng không
• Mẫu thử máu
• Sản xuất linh kiện
• Đường sắt
• Sản phẩm lắp ráp
• Vận chuyển container
3.2.1.1. Các công nghệ thúc đẩy tích hợp chuỗi cung
ứng
 RFID ( Radio Frequency Identification Technology - Công nghệ
nhận dạng tần số vô tuyến)
• RFID bao gồm ăng-ten và chip chứa mã sản phẩm điện tử (EPC), mã
này lưu thông tin về sản phẩm, sản xuất khi nào, ở đâu, các thành
phần sản phẩm đến từ đâu và khi nào nó sẽ bị tiêu hủy.
• Các thẻ này có thể được gắn vào các đối tượng vật lý riêng lẻ và cho
phép chúng được xác định từ xa.
• Các thử nghiệm sử dụng thẻ RFID với 100 nhà cung cấp hàng đầu
của WALMART đã hoàn thành
  RFID ( Radio Frequency Identification Technology - Công nghệ
nhận dạng tần số vô tuyến)
• Các công ty FMCG có thể có lợi trong trường hợp buộc phải thu hồi hàng loạt,
do sản phẩm độc hại hoặc giả mạo.
• Nhiều thẻ RFID có thể được đọc đồng thời, trong khi mã vạch được đọc tuần tự.
Điều này làm tăng năng suất và độ chính xác.
• Có thể được áp dụng cho bất kỳ tài nguyên nào trong chuỗi cung ứng như xe tải,
pallet, lồng và thậm chí con người và có thể được theo dõi thông qua Công nghệ
GPS
• Giảm yêu cầu lao động.
  RFID ( Radio Frequency Identification Technology - Công nghệ
nhận dạng tần số vô tuyến)

Vấn đề cần quan tâm

• CHI PHÍ của việc áp dụng RFID?

• Các thành viên trong chuỗi cung ứng và các nhà cung cấp ERP có sẵn sàng
hơn để đón nhận những thay đổi này không?

• Vấn đề riêng tư
Các hình thức làm việc với công nghệ thông tin
3.2.1.2. Các hệ thống hỗ trợ quyết định
• Các kho dữ liệu (Data Warehouses)
• Công cụ hỗ trợ ra quyết định thường thu thập thông tin từ nhiều nguồn
và cung cấp thông tin đó cho người dùng cuối theo cách thống nhất, nhất
quán.
• Được sử dụng để:
• Tận dụng các hệ thống kế thừa bị cô lập
• Kết hợp dữ liệu quan trọng ở một nơi có sẵn cho nhiều hệ thống
• Cung cấp một cái nhìn tổng hợp về dữ liệu của công ty
• Chia sẻ thông tin với khách hàng và chuỗi cung ứng của bạn
3.2.2. Quản Trị Tích Hợp
• Cần quản lý toàn chuỗi cung ứng thay vì từng chức năng riêng lẻ
• Phương pháp truyền thống tập trung về hiệu quả chức năng
• Các cơ cấu phòng ban
• Bộ phận kế toán tập trung vào đo lường hiệu suất riêng lẻ của từng bộ phận chức
năng (ví dụ. chi phí cho mỗi đơn vị sản xuất)
• Trong vài thập kỷ qua, ngày càng trở nên rõ ràng rằng các chức năng, hoạt động
tốt nhất trong các lớp, không nhất thiết phải kết hợp hoặc tổng hợp để đạt được
tổng chi phí thấp nhất hoặc (tạo điều kiện) cho các quy trình hiệu quả cao
3.2.2. Quản Trị Tích Hợp
Ví dụ:
• Tập trung vào “chi phí thấp nhất trong toàn bộ quy trinh”, thay vì “chi phí thấp nhất
cho mỗi chức năng”
• Tổng chi phí (có thể) giảm bằng cách chi tiêu nhiều hơn cho vận chuyển nhanh hơn, đáng
tin cậy hơn
• TẠI SAO?
• Hàng tồn kho trong chuỗi giảm  số tiền lớn hơn sự gia tăng chi phí vận chuyển

• Trở ngại:
• Đo lường hiệu suất chức năng chéo tương đối khó khăn, văn hóa ngại thay đổi, vấn đề
chính trị,…
Thành quả của việc tập trung vào quản trị tích hợp

 Nâng cao tính hợp tác trong chuỗi cung ứng

Sự cần thiết của việc giao tiếp cởi mở, tin tưởng và công nhận sự
phụ thuộc lẫn nhau của các yếu tố "cá nhân" trong chuỗi cung
ứng, khi việc triển khai các công nghệ mới mở rộng ranh giới
công ty truyền thống đã làm nổi bật tầm quan trọng của các chiến
lược hợp tác.
• Chia sẻ thông tin (hoặc tài nguyên) giữa các tổ chức
• Công nhận các lĩnh vực có lợi ích chung và kết hợp lợi thế cạnh tranh
Thành quả của việc tập trung vào quản trị tích hợp
 Nâng cao tính hợp tác trong chuỗi cung ứng
• Các rào cản và thách thức
• Bản chất cạnh tranh của mô hình thị trường tự do
• Sự phức tạp của sắp xếp chuỗi cung ứng
• Sự hợp tác và thông đồng
• Lòng tin
• Sức mạnh trong chuỗi
• Sự bảo thủ trong thực tiễn kinh doanh
• Văn hoá tổ chức
• Rủi ro
 Thành quả của việc tập trung vào quản trị tích hợp

 Mở rộng doanh nghiệp

• Liên quan đến sự hợp tác

• Mở rộng ảnh hưởng quản trị ra bên ngoài ranh giới của công ty truyền thống

• Dựa trên hai mô hình cơ bản

• Chia sẻ thông tin

• Chuyên môn hóa quy trình

Thành quả của việc tập trung vào quản trị tích hợp
 Mở rộng doanh nghiệp
• Chia sẻ thông tin
“ …. Để đạt được một mức độ cao trong việc hợp tác đòi hỏi những thành
viên tham gia chuỗi cung ứng tự nguyện chia sẻ thông tin điều hành và cùng
nhau lên kế hoạch chiến lược”
 Khuyến mãi, dữ liệu bán hàng / dự báo, phát triển sản phẩm mới, hoạt
động, vv
• Chuyên môn hóa quy trình
“… tổ chức hợp tác lập kế hoạch hướng tới mục tiêu loại bỏ các công việc
không mang lại hiệu quả hoặc không có giá trị của các công ty trong chuỗi
cung ứng”
 Tái cấu trúc quy trình tổ chức chéo
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
"…. sự thay đổi trong tư duy chiến lược xảy ra là kết quả trực tiếp của sự
phát triển công nghệ thông tin .. tiềm năng phát triển các mô hình kinh
doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng dự đoán (Anticipatory-
Based)
• Dự đoán (dự báo) yêu cầu của khách hàng
• Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng (Response-
Based)
• Hoạt động dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng
 3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
• Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng dự đoán (Anticipatory-Based)

• Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng (Response-Based)
 3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Sự trì hoãn
• Trì hoãn càng nhiều hoạt động càng tốt đến thời điểm nhận đơn đặt hàng của khách
hàng
• Trì hoãn sản xuất
• Tầm nhìn = sản xuất từng cái một mà không có công việc chuẩn bị cho đến khi nhận
được đơn đặt hàng
• Đạt được điều này mà không phải hy sinh yếu tố “hiệu quả”
• Thực tế = duy trì sản phẩm ở trạng thái trung lập / không ủy quyền càng lâu càng tốt
• Sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn với số lượng đủ để đạt được hiệu quả kinh tế theo
quy mô - trì hoãn cấu hình cuối cùng cho đến khi biết đến yêu cầu của khách hàng
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Lợi ích của việc trì hoãn sản xuất
 Lợi ích kinh tế theo quy mô (Economies of Scale
 Lợi ích kinh tế theo phạm vi (Economies of Scope)
 Sản phẩm tùy biến cao = hấp dẫn thị trường rộng lớn hơn
 Nguồn lợi thế cạnh tranh mới (tiềm năng) - khác biệt trên diện rộng =
cạnh tranh về chi phí, tính linh hoạt, tính năng, hoạt động giao hàng, ...
 Giảm rủi ro = ít vốn lưu động / mức tồn kho thấp hơn
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Trì hoãn vận chuyển/ địa lý (Geographic/ Logistics)
 Xây dựng và dự trữ đầy đủ hàng tồn kho tại một số ít địa điểm chiến lược
 Triển khai hàng tồn kho bị hoãn cho đến khi nhận được đơn đặt hàng của
khách hàng
 Đơn đặt hàng được giao càng sớm càng tốt cho khách hàng
 Ứng dụng  Các bộ phận cung cấp dịch vụ
 Tùy chỉnh / tăng tốc hoạt động hậu cần (logistics) hơn là tùy chỉnh các
sản phẩm
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Lợi ích của việc trì hoãn vận chuyển (Geographic/ Logistics)
 Lợi ích kinh tế theo quy mô (EOS)
 Nguồn lợi thế cạnh tranh mới (tiềm năng) - khác biệt trên diện rộng =
cạnh tranh về chi phí, tính linh hoạt, tính năng, hoạt động giao hàng, ...
 Giảm rủi ro = ít vốn lưu động / mức tồn kho thấp hơn
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Rào cản của việc áp dụng:
 Phương pháp ghi nhận lợi nhuận = channel loading
 Hạn chế về khả năng hợp tác của các thành viên trong chuỗi
 Các hệ thống kế thừa
 Chất lượng dữ liệu
 Văn hóa ngại thay đổi, lười nhác
 Các vấn đề về chính trị - (in fact, all the usual suspects!)
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
• Một hãng kinh doanh hàng dệt kim hàng đầu thế giới
• Quy mô rất lớn, với nhiều cửa hàng
• Logistics
• Mạng lưới sản xuất lớn, linh hoạt
• Nhiều nhà thầu phụ độc lập
• Nhà thầu phụ chịu trách nhiệm vận chuyển sản phẩm
• Nhà bán lẻ
• Nhiều cửa hàng với quy mô nhỏ và lưu kho hạn chế
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton

Chu kỳ cung cấp Benetton

• Bộ sưu tập mùa đông chính có mặt ở các cửa hàng vào tháng Chín
• Thiết kế cuối cùng vào tháng 10 hoặc 11 của năm trước
• Chủ cửa hàng đặt hàng công ty vào tháng 12 / tháng 1
• Sản xuất bắt đầu vào tháng Hai dựa trên 10% đơn hàng đầu tiên
• Tháng 3 - Tháng 4 cửa hàng điều chỉnh đơn hàng (màu sắc)
• 80% -90% các mặt hàng tới cửa hàng để bán vào tháng 9
• Bộ sưu tập nhỏ dựa trên yêu cầu của khách hàng được thiết kế vào tháng 1 để
bán vào mùa xuân.
• Để tái cung cấp các mặt hàng bán chạy
• Đơn đặt hàng trễ khi mặt hàng bán hết
• Đảm bảo giao hàng trong vòng chưa đầy năm tuần
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
• Mục tiêu kinh doanh
• Tăng doanh số của các mặt hàng thời trang
• Tiếp tục mở rộng mạng lưới bán hàng
• Giảm thiểu chi phí

• Tầm quan trọng của “tính linh hoạt” trong việc đạt được những mục
tiêu này
• Khó dự đoán những mặt hàng, màu sắc,… nào sẽ bán
• Khách hàng thực hiện yêu cầu một khi các mặt hàng trong cửa hàng
• Cửa hàng nhỏ có thể cần bổ sung thường xuyên
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
• Thật khó để linh hoạt nếu ...
• Thời gian chờ (lead time) dài
• Các nhà bán lẻ cam kết mua đơn đặt hàng sớm
• Kế hoạch mua nguyên liệu thô dựa trên ngoại suy từ 10% đơn
hàng

• Câu trả lời

POSTPONEMENT THROUGH RESEQUENCING
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng
của Benetton
Kéo sợi hoặc mua sợi Kéo sợi hoặc mua sợi

Nhuộm sợi Sản xuất phụ tùng may mặc

Kết thúc sợi Tham gia bộ phận

Bước này
Sản xuất phụ tùng may mặc Nhuộm bị hoãn lại

Tham gia bộ phận Hoàn tất may

Quy trình sản xuất cũ Quy trình sản xuất mới

Sự trì hoãn của Benetton
• Tại sao thay đổi?
• Những thay đổi cho phép Benetton bắt đầu sản xuất trước khi lựa chọn màu sắc

• Sự thay đổi dẫn đến kết quả gì?

• Độ trễ trong dự báo của màu sắc cụ thể
• Vẫn sử dụng dự báo tổng hợp để bắt đầu sản xuất sớm
• Phản ứng với nhu cầu và đề xuất của khách hàng

• Các vấn đề với việc trì hoãn

• Chi phí cao hơn 10% cho sản xuất
• Các quy trình mới đã được phát triển
• Thiết bị mới phải được mua
 Chuỗi cung ứng đẩy-kéo
Các quy trình chuỗi cung ứng thuộc một trong hai loại tùy thuộc vào thời gian thực
hiện của chúng so với nhu cầu của khách hàng.
• Kéo: Ở đây thực hiện được bắt đầu để đáp ứng với một đơn đặt hàng của khách
hàng (đáp ứng).
• Đẩy: Ở đây thực hiện được bắt đầu trong dự đoán các đơn đặt hàng của khách
hàng (đầu cơ).
Ranh giới đẩy / kéo tách các quá trình đẩy từ các quá trình kéo.

Khách hàng
Các nhà cung cấp

CHIẾN LƯỢC ĐẨY CHIẾN LƯỢC KÉO

Độ không chắc chắn thấp Độ không chắc chắn cao

Ranh giới đẩy-kéo

 Chuỗi cung ứng đẩy-kéo
Xác định vị trí ranh giới đẩy-kéo

Đồ nội Dell GM/ Amazon, Nhà bán lẻ

thất Cadillac Peapod truyền thống

Nguyên Khách
liệu Sản Lắp ráp Nhà sản Nhà phân Cửa hàng
xuất xuất chính phối chính hàng
Chuỗi cung ứng đẩy-kéo

Chuỗi cung ứng đẩy - L.L. Bean

Chuỗi cung ứng đẩy-kéo

Chuỗi cung ứng kéo - Dell

 Chuỗi cung ứng đẩy-kéo
Đặc điểm Chuỗi cung ứng đẩy-kéo
ĐẨY (PUSH) KÉO (PULL)
TỐI ĐA HÓA KHẢ
MỤC TIÊU CHI PHÍ TỐI THIỂU
NĂNG ĐÁP ỨNG
ĐỘ PHỨC TẠP CAO THẤP

TẬP TRUNG VÀO TẬN DỤNG NGUỒN LỰC TÍNH ĐÁP ỨNG

THỜI GIAN CHỜ DÀI NGẮN

LẬP KẾ HOẠCH CHUỖI HOÀN THÀNH ĐƠN

QUY TRÌNH
CUNG ỨNG ĐẶT HÀNG
Case: Gateway, một nhà sản xuất bán hàng trực tiếp
• Gateway là một nhà sản xuất máy tính cá nhân PC ra đời từ năm 1985 và thực hiện việc bán
hàng trực tiếp không thông qua người bán lẻ. Năm 1996, Gateway là một trong những nhà
sản xuất PC đầu tiên thực hiện việc bán hàng trực tuyến. Qua thời gian, Gateway mở rộng
việc sản xuất của mình trên phạm vi toàn cầu, với việc bán hàng và sản xuất tại Châu ÂU và
Đông Nam Á. Vào năm 1999, công ty đã có ba nhà máy tại Mỹ, một nhà máy tại Ireland và
một tại Malaysia.
• Sau những năm 1990, Gateway giới thiệu một chiến lược tổng hợp về việc mở cửa hàng bán
lẻ tại Mỹ. Năm 2002, Gateway đã mở 280 cửa hàng bán lẻ tại Mỹ. Chiến lược của Gateway
tránh tồn kho sản phẩm tại điểm bán lẻ và họ có 2 cửa hàng để khách hàng có thể tới đó
dùng thử PC và được tư vấn để có thể có quyết định mua đúng đắn. Khi khách hàng đặt
hàng, PC bắt đầu được sản xuất và vận chuyển tới nhà máy lắp ráp.
• Ban đầu, những nhà đầu tư tán thưởng chiến lược của Gateway và và giá cổ phiếu tăng
thêm 80USD vào cuối năm 1999. Tuy nhiên, sự thành công này đã không duy trì được.
Tháng 11 năm 2002, cổ phiếu của Gateway đã rơi xuống dưới 4 USD và Gateway đã mất
một khoản tiền lớn. Nhà máy tại Salt Lake City, Ireland và Malaysia bị đóng cửa. Tháng 4
năm 2004, Gateway đóng mọi cửa hàng bán lẻ và giảm số lượng mẫu mã sản phẩm mà
khách hàng có thể lựa chọn. Công ty đã sử dụng các nhà bán lẻ điện tử như Best Buy và
Circuit City để bán PC của họ. Và bạn có thể tưởng tượng, điều này là một sự dịch chuyển
lớn của công ty.
Những câu hỏi sau đây liên quan đến các quyết định về chuỗi cung ứng được đặt ra liên quan
tới hiệu quả của Gateway :
1. Tại sao Gateway có nhiều cơ sở sản xuất tại Mỹ? Trong những năm vừa qua, Dell đã tăng
số cớ sở sản xuất tại Mỹ lên con số 4. Những lợi thế và bất lợi nào liên quan tới việc tăng
số cơ sở sản xuất? Gateway đã quyết định như thế nào về việc cơ sở sản xuất nào sản
xuất và giao các đơn hàng nào cho khách hàng?
2. Các yếu tố nào mà Gateway xem xét khi quyết định nhà máy nào phải đóng cửa?
3. Tại sao Gateway không chọn việc vận chuyển và tồn kho sản phẩm tại các điểm bán lẻ?
4. Một công ty có nên đầu tư điểm bán lẻ để vận chuyển và tồn kho sản phẩm hay không?
Một sản phẩm có đặc điểm như thế nào thì thích hợp cho việc sản xuất để tồn kho? Một
sản phẩm có đặc điểm như thế nào thì thích hợp cho việc sản xuất theo đơn hàng?
5. Mô hình của Dell về việc bán hàng trực tiếp không thông qua cửa hàng bán lẻ có phải
luôn rẻ hơn việc bán hàng qua hệ thống bản lẻ không?
6. Quyết định của Gateway liên quan gì tới chuỗi cung ứng khi họ phải giảm số lượng mẫu
mã sản phẩm có thể lựa chọn?
Case study. Deere & Company

Deere & Company (chủ sở hữu thương hiệu John Deere) được biết đến trong lĩnh vực sản xuất
và cung cấp máy móc nông nghiệp, xây dựng, lâm nghiệp, với các thiết bị chăm sóc sân vườn
và động cơ diesel. Theo xếp hạng Fortune Global 500 năm 2013, công ty này đứng thứ 307, và
theo xếp hạng Fortune 500 America, Deere & Company đứng thứ 80.

Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng

Deere&Company có danh mục sản phẩm khá phức tạp, bao gồm nhiều loại máy hạng nặng sản
xuất cho thị trường tiêu dùng cũng như thị trường công nghiệp. Các sản phẩm này được sản
xuất theo đơn đặt hàng (make-to-order). Với thị trường bán lẻ, doanh số các sản phẩm này
mang tính chất mùa vụ rất cao, tập trung chủ yếu vào tháng 03 và tháng 07.

Mỗi tuần, Deere & Company đều giao hàng đến đại lý bán lẻ. Họ có thể chọn giao hàng trực
tiếp hoặc thông qua các cross-docking từ kho tổng nằm gần nhà máy sản xuất.
Deere&Company nhận thấy quá trình này quá tốn kém cả về chi phí và thời gian, vì thế họ đã
khởi động một dự án với mục tiêu cắt giảm 10% chi phí chuỗi cung ứng trong vòng 04 năm.
Case study. Deere & Company
Con đường đến giảm thiểu chi phí
Công ty khởi động Chương trình Tái thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, nhờ
đó, vị trí các trạm trung chuyển được thiết kế lại để tối ưu và các “trung tâm
kết hợp” trung gian được đưa vào sử dụng thử nghiệm
Deere & Company cũng bắt đầu kết hợp các đơn vận chuyển và sử dụng các
trạm phân tách hàng hóa trong mùa cao điểm. Công ty cũng tăng cường sử
dụng các nhà cung cấp 3PLs và tạo ra một mạng lưới giao hàng hiệu quả có
thể tối ưu hóa tại mọi thời điểm một cách tài tình.
Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng
Deere & Company đã thành công trong việc cắt giảm chi phí quản trị chuỗi
cung ứng, có thể kể đến như 1 tỷ Dollars chi phí lưu kho và quan trọng nhất là
giảm thời gian giao hàng (từ 10 ngày xuống còn ít hơn 5 ngày). Bên cạnh đó,
công ty còn tiết kiệm được khoảng 5% chi phí vận chuyển hằng năm .
 3.2.4. Quản lý tài chính toàn diện
• Tăng cường tập trung vào các chiến lược quản lý tài chính toàn diện

• Chuyển đổi cash-to-cash

• Thời gian cần thiết để chuyển đổi nguyên liệu thô hoặc hàng tồn kho thành doanh
thu bán hàng

• Đẩy nhanh vòng quay hàng tồn kho bằng cách giảm tiền mặt trong thời gian chu kỳ
tiền mặt

• Tập trung vào quản lý vận tốc chuyển hàng tồn kho mà không cần giảm giá (khuyến
mãi)

• Tổn thất giá ròng (Dead Net Pricing) = giảm giá được tính vào giá bán
3.2.4. Quản lý tài chính toàn diện
• Tối thiểu hóa thời gian dừng (Dwell time)
• Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng
• Tỷ lệ thời gian nhàn rỗi của một tài sản cần thiết để đáp ứng nhiệm vụ của nó

ví dụ. thời gian một đơn vị hàng tồn kho không hoạt động theo thời gian nó được
sử dụng để làm gia tăng giá trị
• Nếu thời gian dừng tương đối cao, nó thường là dấu hiệu của quá trình sao chép
và / hoặc tắc nghẽn trong chuỗi cung ứng
• Giảm thời gian dừng dẫn đến giảm vốn lưu động
3.2.4. Quản lý tài chính toàn diện
• Vòng Quay tiền mặt
• Tiền mặt có sẵn để triển khai lại do kết quả của việc tái khởi
động các quy trình chuỗi cung ứng
• Giảm tài sản cần thiết để hỗ trợ hiệu suất chuỗi cung ứng =
tăng tiền mặt được sử dụng cho các hoạt động khác
• Phụ thuộc nhiều vào mức độ hợp tác giữa các đối tác thương
mại