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SVW has enjoyed high growth in early 90s, but the market shares keep decreasing during
the past five years

30
28
26 1985 - 2000 output of Shanghai VW
24
Production Volume(1000 units)
22 Lost 4%
market
20
shares
18 every year
since 1996
16
14
12
10
8
6
4
2
0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000
Source: SVW Automobile Introduction ； China Infobank ； China Automobile Industry Yearbook
A.T. Kearney 70/report draft/jz 1

Although China passenger car market will grow rapidly, intensified competition is putting
more pressure to keep SVW from maintaining the market leader position
跨国汽车厂家正在为争取更大的市场份额努力
福特和长安的合资企业代表着最后一个最宝马正在积极寻找战略伙伴，已经为华
具竞争力的全球汽车厂家已进入中国市场晨提供技术支持
龙福特
铁 /铃
雪木
长安
东风
低集中度大众全球化
大众上汽
中
国
轿
车
一汽通用
北汽天汽
戴姆
克莱勒 -
斯勒丰田
克莱斯勒将会向北京吉普注入大量本田积极稳步向前发展；
投资，近期推出 3 种新的 SUV, 并丰田在天津紧跟其后
计划扩大到 SUV 之外的轿车市场
Maintain market share will become more difficult
资料来源 : China inforbank; 外部访谈；科尔尼分析 A.T. Kearney 70/report draft/jz 2

SVW senior management has the vision and the determination to continually be the No.1;
the key is how to align the operations improvement with the corporate strategy to achieve
the vision
SVW’s medium-to-long-term development
?? billion
SVW
SVWVision
Vision
Achieve
Achieveinternational
internationalcompetitiveness
competitivenessinin
%
quality,
quality,service,
service,flexibility,
flexibility,costs,
20
costs,
=
technology
technology and keep the leadingposition
and keep the leading
GR
position
asasCar Manufacturer in China
CA
Car Manufacturer in China
XX billion
SVW
SVWMission
Mission
We
Wewant
wanttotosupport
supportthe
themobility
mobilityofofthe
the
society, protect the environment and
society, protect the environment and
ensure
ensurecorporate
corporatesuccess
successininorder
ordertoto
satisfy
satisfyour
ourshareholders’
shareholders’and
and
stakeholders’
stakeholders’needs
needs
Sales in 2000 Sales in 2005
SVW has invited A.T. Kearney to submit a proposal for the operation and corporate strategy
alignment plan
资料 Source: ChinaInfobank 文档检索

In Phase 1, the joint project team will review and confirm the SVW development strategy
Step1:Check Step 2: Evaluate Step 3: Confirm

strategic fact base strategic options strategies
1 2Analyse and evaluate option 3 Confirm SVW‘s
Review and assess market s for market segmentation a segmentation strategy,
environment and SVW‘s nd product portfolio strategi portfolio strategy and high-
capabilities es level corporate strategy
Key taskes • Investigate current businesses an • Analyse and forecast each segment‘s • Conduct revenue/profit/ investment/ris
d market environment market size and profitability k analysis
• Analyse each segment’s value propo
• Conduct market segmentation an • Capability/gap analysis
sition and identify KSFs
d profile each segment
• Design preliminary SVW‘s • Define SVW‘s overall development
• Evaluate SVW’s current product segmentation strategy strategy,
portfolio and performance • Identify SVW’s strategic options of
• Define SVW‘s segment action strategy
product portfolio according to
• Evaluate SVW‘s core
market attractiveness and SVW‘s • Define SVW‘s product portfolio
competency
capability strategy
Deliverables • Complete market database • Attractiveness analysis of each • High-level corporate development s
• In-depth understandings of each seg segment trategy
ment • Prelimary segmentation strateg
• Market segmentation strategy
• Evaluate SVW‘s current product y and product portfolio strateg
portfolio and core competency y • Product portfolio strategy
*Assume that Shanghai Volkswagen has complete internal documents and will invest enough resources A.T. Kearney 70/report draft/jz 4
To confirm the strategy, the two basic strategic questions: “Where to compete?” and “How
to compete?” need to be re-visited
Vision/Objective
Other Products
Auto Business
and Services
International
Domestic Market Financing Insurance Repairing
Market
Organic growth • Acquire with local

M&A
self-development companies
• International
partners
Where to Compete? How to Compete?
Geography Sourcing and Customer

R&D production Distribution Marketing
Procurement Service
• Benchmark against competitors?

Products • Organic growth or Strategic
alliance/partnership?
Customers A.T. Kearney 70/report draft/jz 5

We will also analyse SVW’s growth capacities and core competences , which will base on a
set of indexes and benchmarking with the industry best practices
Illustrative
Low score High

1 2 3 4 5
Growth vision
Strategic targets
Market position
Resource
Competitiveness
Leadership style
Organization structure
IT
Corporate
culture/environment
Customer basis
SVW Best practice

In Phase 2, we will take an unique alignment approach to optimize the selected strategic
(to-down) and operational (bottom-up) measures
Activities
Strategic objectives
• Provide focus on overall objectives

• Ensure organizational alignment
• Ensure strategy is value creating
Integrated Strategic Measurement

I S M
• Identify actionable drivers of strategic success

• Identify success factors for optimal process
performance
• Ensure relevancy of measures to operations
Operations

We will leverage the Integrated Strategic Measurement toolkit to drive strategy to results
by creating alignment, focus and insight throughout SVW operations
Ali
Provides Insight Aligns Organizational Activity
t
gh
g
Insight on performance to enable Alignment of strategic objectives
nm
Ins
strategy course correction and and operational actions
ent
future planning
Focus
Establishes Focus for Performance

Focus on the actions that have the greatest
impact on strategy execution and value
creation
Also through the bottom-up approach, we will benchmark the best practice on other
OEMs and other VW business units across all functions along the value pyramid
Customer
Direction Satisfaction
Setting Operations
Strategy
M
Quality
an
ag
Performance Management
em
en
Performance Value
tP
Product Development
Results Economics
ra
Creation
Processes
cti
ces
Supply Customer
Manufacturing
Management Integration
Agility
Supply Chain Management
Resources Organization Capital Knowledge IT & Process Innovation

& HR Management Management Technologies

The result of Phase 2 is an integrated system of key performance metrics by which
the entire organization drives towards value creation and achieving the strategic
objectives
Value Ill u
s tr a
ti v e
• Growth in value created
• Economic earnings
Market Operations Resources

• Market Share • Order fulfillment • Employee
• Function/Feature cycle time satisfaction
lead time • Asset productivity
• Innovations
SBU Dashboard
Value Value
• Total production cost • Total distribution cost
Market Operations Resources Market Operations Resources

• % defective product • % rework time • Employee • % problem-free • Material • Employee
• Machine uptime satisfaction installs throughput time satisfaction
Production cycle • Asset productivity • % problem free • % rework time • Asset productivity
time • Innovations deliveries
Production Department Distribution Department
Value Creation and Strategic Goals

The complete work of this phase will develop customized recommendations, feasible
implementation plans and actual economical benefits
 An agreed future strategy and operatoins model.
Strategy Operation drivers Integrated measure system
• Vision Vision/objectives
• Mission
• Core values
• Core competences
• Development strategy
 …and an implementation plan target in reaching its economic objectives
Program monitoring
Implementation plan Key steps mechanism
• training • Step-by-step objectives
activity • process • Clarity of responsibility
1 • Performance objective • Performance evaluation
2 • Resource plan and incentive program
3 • Implementation team • Steering committee
• Risk management
• Responsive plan

In the past few years, organic growth and conservative diversification characterized the
significant growth of Bright
Organic Growth
• 在北京，武汉和西安投资
兴建乳品生产基地
• 投资兴办电子网站，实施 1997-2000 光明乳业销售额与利润增长
网络配送
2100
销售额
利润 1460
1093 1040 Which

Conservative Integration 812 strategy to
725
585 focus or both?
• 控股无锡乳品厂 480
• 投资合作兴建呼伦贝尔和
黑龙江的奶源基地
• 代管达能在中国的乳品厂
1997 1998 1999 2000
来源 : 企业网站， China Infobank

A fully integrated dairy value chain has been successfully established
Dairy-based value chain
Procurement R&D Production Distribution Sales
Strategic • Control • Establish • Import • Own • Establish

Initiatives /own the independent advanced exclusive +500 milk
dairy farms R&D center packaging cold chain outlets
• Manage the • Recruit line logistic • Provide
quality and talented channel “door-to Whether to
efficiency of technical • Start up B2B door” take the
milk source staff platform for delivery leveraging
online • Give out opportunities
transaction milk-box for for future
free growth?
Potential • Acquire feed • Dairy • Flexible • Convenience • Retailer for

Leveraging plant to products &lean -store other
Opportunities lower cost renovation production distribution groceries
line • 3PL

Needs Revision
在人均国民生产总值达到 2000 美元之前 , 所有的软包装饮料 ( 包括牛奶 ) 增长十分迅速

示例
以日本为例人均消费量与人均国民生产总值
(1960-1995)
人均消费量 ( 升 )
100 对光明乳业的启示
• 在哪些非核心产品的领域寻求发
展
80 — 奶粉
— 果汁饮料
— 奶酪
60 — 冰淇淋
— 其他
40 • 如何在这些非核心产品领域发展
?
USD 2,000 — 收购
20 — 兼并
— 合作
— 投资建厂
人均国民生
0 产总值 ( 美
10,000 20,000 30,000 元)
光明乳业的最佳发展机会
注: 因为日本的生水可以饮用，纯净水不包括在软饮料的范畴内
来源 : 日本软饮料协会，日本统计年鉴，科尔尼分析 A.T. Kearney 70/report draft/jz 14
…. 其利润也较为可观
零售商毛利选例示例
豆奶牛奶
毛利毛利
10% 10%
平均值 6
平均值 7.5%
%
5% 5%
0% 0%
城市城市
上海北京深圳上海北京深圳
茶果汁
10%毛利毛利
10%
平均值 6%
5%
平均值 4.5 5%
%
0% 0%
上海北京深圳城市上海北京深圳城市
来源 : 访谈，科尔尼分析 A.T. Kearney 70/report draft/jz 15
Needs Revision Needs Revision
尽管其核心产品 ( 鲜牛奶 ) 增长迅速，利润可观，然而其在本地市场的优势将更多来自于
其非核心产品的发展
中国牛奶市场产量中国牛奶市场产量
单位 : 千吨
AGR =9.5% 对光明乳业的启示
C
827 906
717 • 在哪些非核心产品的领域寻求发展
602
519 • 如何在这些非核心产品领域发展
1997 1998 1999 2000 2001
光明乳业业务发展
单位 : 十亿人民币
4
=5 0 %
CAGR
2
1 1.2
0.8
来源 : China Infobank ，中国奶业协会

Needs Revision Needs Revision
中国的便利超市正在飞速发展与快速整合，这更促使光明乳业急需制定明确的企业战略
中国便利超市发展 - 以上海为例
消费额（ 10 亿人民币）对光明乳业的启示

网络数量（个）
• 光明的优势是什么？
2.8
1,500
1.7 • 光明的劣势是什么？
1,150
1.1 875
• 未来的主要威胁与挑战是什么？
390 500
• 未来的机遇是什么？
1997 1998 1999 2000 2001 — 在本行业继续保持收入增长

— 进入其他行业以利用协同效应
可的便利超市发展
消费额（百万人民币）网络数量（个）
712 500
427 300
228.7
89.7 137.5 146
80 89
1997 1998 1999 2000 2001

来源 : Acess Asia Ltd., 2002, China Inforbank
三元通过一系列资本运作的举措强化其三大业务的多元化经营，进一步在国内市场赢得
知名度
战略举措未来面临的挑战涉及行业财务影响
（三元销售额历年增长）
• 2001.1 斥资 930 万美元收购卡夫 • 提升品牌知名度与形象乳制品
食品，外方 85% 所有股权
• 利用酸奶生产的协同效应单位：亿元人民币
• 增加新产品研发投入 10
3 8%
• 2000.10 的 990 万美元收购广东 • 综合原有北京麦当劳 50% 快餐食品 GR= 8.4
广信麦当劳的 50% 全部中方股股份南北共同为发展提供 C A
份资金
5.3
• 为进一步拓展广东乳品市
场拆下基础 3.8
• 2000 年兼并海拉尔乳品厂 2 • 掌握优质奶源，发展深色乳制品
001 年成立满洲里三元乳业有限乳制品
责任公司
• 低成本扩张
1998 1999 2000 2001

• 1997 年随“北京控股”在香港 • 进一步在资本市场融资房地产
上市，计划于 2002 年将“三元
食品”分拆上市
来源 : China Infobank
乳品行业的关键成功因素涉及整个价值链
原料采购市场营销
• 掌握优质廉价奶资源 • 倡导健康环保的产品 / 企业品牌
形象
• 与奶牛场和农户联盟，建设管理
奶源基地 • 加大广告宣传力度，使产品深入
人心
• 使用新颖多样的促销手段
关键成功因素
产品研发渠道分解
• 拥有独立的技术开发中心，优化 • 掌握顺畅便捷的配运渠道和广泛
产品结构的服务网点
• 根据不同消费者需求，深入细分 • 提供统一规范的销售服务
产品
• 管理好零售点和奶站，优势互补

Major Trends: Growing Content of Vehicle Electronics
Vehicle electronics content is expected to grow at an annual rate of 9.5% by 2005
1997 – 2005 Growth in Vehicle

Electronics Market
($ Billions)
Expected Growth Rate: 5% Expected Growth Rate: 11% – 12%

CAGR = 9.5%
Mechatronics —
Vehicle Intranet — $83
Mechanical Systems Infotronics —
Wiring Loop Carrying
That Are Integrated Connecting the Vehicle $60
Information for Every
With Electronics to Intranet to the external $44
Electric and Electronic
Form a Functional infrastructure
System in the Vehicle
Entity
1997 2001 2005
• Brake-by-wire • Sophisticated engine • Fleet management
• Throttle-by-wire management system • Office services and mobile
• Steer-by-wire • Complex logic of gearbox multimedia
• Adaptive cruise control • Maintenance monitoring
Sources: Seantek Inc; Forward Concepts; EIU Special Report, November 1999; Automotive News;
A.T. Kearney analysis
Additionally, advanced electrical architecture will spur a new wave of growth in

electronics content beyond 2005
Complexity of Electrical Systems Increases
Enhanced Electrical Architecture
• Fully integrated Industry Moving Away From

• E/E Centers vehicle 12-Volt Electrical System Toward
• Point-to-point • Multiplexing electric/electronic Adoption of 42-Volt Standards
wire harnessing systems (IVEES) • The 42-volt systems will enable
networks
• Bussed • Fiber-optic • Dual-voltage — More effective use of drive-by-wire
Electrical networks technologies, electromagnetic valve
harnessing
Centers (BECs) trains, integrated starter/generators
— Reduction in the overall wire bulk
— Greater capacity for electronics
accessories
1970 – 1995 1995 – 2004 2004 – 2010
Advances in electrical architecture will further stimulate

rampant growth of vehicle electronic content
Sources: EIU Special Report, November 1999; A.T. Kearney analysis

As a result, the value of electronics content is expected to reach 30 percent of total vehicle
value by 2005 -2010
Value of Electronics Content in a Vehicle

(Percent of Vehicle Components Cost)
• Fluid/wear parts • Navigation

30% control system
• Tire pressure control • Integrated control
• Load-dependent unit
service control • Multiplex
• Radar
• Park distance control diagnostics • Convoying
• Keyless entry
• Onboard IVHS
• Full engine control
• Steer-by-wire
• Electronic IC
• Brake-by-wire
• Adaptive suspension
• Intelligent cruise
• Anti-theft systems
• Trip computer control
• Crash sensors
• Lamp-failure • Voice-activated
• Traction sensors
indicator switching
• Back light timers • Seat memory • Service indicator • Noise cancellation
• Breakerless • ISUs
• Electronic ABS • Electronic cam shift
• Lamps ignitions • Higher voltage
• • Electronic TC
Radios • Wiper electrical supply
• • Window control
Indicators internal/timer • Programmable
• • Restraint systems
Horns • Alternators • Cruise control displays
• Dynamo • EFI • Traffic information
• Starter • Mapped ignition
• Light reminder
0%
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Sources: Automotive News; EIU Special Report, November 1999; Automotive News; A.T. Kearney analysis
In particular, mobile multimedia and safety systems will experience significant growth
Mobile Multimedia and Safety Features

Intelligent Navigation Systems
• Increasing number of hours people spend driving
pushes demand for comfort and convenience • Adaptive cruise control • Parking aids
• Crowded highways increase demand for advanced • Line-keeping, line-departing warning • Floating car data
safety features • Predictive driving • Automatic speed-monitoring system
• Collusion avoidance • Electronic map of the navigation system
Voice Activation
• Voice activation/control systems
Breakdown of Vehicle Electronic Value, 2005 — TV, phone activation
— Hands-free climate control
— Net surfing by voice
Other
10% Intelligent Safety
• Automatic occupant-monitoring system
Powertrain Mobile • Early accident-detection system
and Multimedia • Net crash sensors for side protection
Drivetrain Systems • Multi-bag system
Systems 50%
30%
Entertainment
• MPS audio player
• Rear-seat entertainment system
Safety Systems • Digital audio broadcasting
10% • Digital audio satellite broadcasting

Shift in OEM’s Demand Requirements: Product Value Migration
The “Build-to-Order” trend, along with automakers’ attempts to reduce overall costs, is
causing value to migrate from components to modules and systems
In 2010 modules and systems will account for 75%-80% of
the vehicle value Total 2010: $683BB1
Automakers’ purchases of
Total
components, modules and systems Interior
Total 1999: $508BB Super Systems (5%)
Super
Systems Systems
Systems Thermal
(~0%) OPS Systems (30-35%)
• Build-to-order drives (27%-17%)
increasing requirements for PASDS Engine
Cooling $205-$240 BB
speed, which can be Systems
Climate
achieved through modularity Modules Control Door
and systems supply (30%-40%) Systems Modules
• In response to price pressure HVAC

Cockpits
from continuing Modules
globalization, automakers (40-45%)
are attempting to lower Compressors
overall costs by sourcing IP $273-$307 BB
modules rather than Airbags Steering

Individual Wheel
components. Components Power Products
and Parts Connectors Door Latches
(43%) Door trim Individual
Heat Exchangers
Components
Switchers and Parts
Multimedia (20-25%)
Sensors $136-$170 BB
Seat Belts
2000 2005 2010
Note: (1) Assumes 3% annual growth from 2000 to 2010

Sources: DJL Securities, A.T. Kearney analysis A.T. Kearney 70/report draft/jz 24
Shift in OEM’s Demand Requirements: Product Value Migration
Modules and systems with high electronics content will account for the greatest growth
and profitability Electronics-driven modules and systems
Other modules and systems
Individual components and parts
• Customers’ desire for convenience and

Mobile
safety increases demand for electronics- Seating OPS Power Multimedia
driven modules and systems (i.e. Brakes Products
High Engine Systems
multimedia, OPS, cockpits, power Systems
products)
Door Cockpit
• Electronics is expected to account for Engine
Module
more than 30% of vehicle cost by 2010 Cooling Climate
Systems Control
• Because Internet-based reverse auctions Other Systems
put pressure on commodity parts Components Wiring Suspension
suppliers, components and modules with Systems
high engineering value add will have Connection
greater insulation against downward Relative Price Systems
price pressure Insulation
Interior
Trim/Consoles
Low Steering
Wheels
Low High
Product/Market Expected Growth (CAGR 1999-2004)
Note: (1) Size of bubble is relative to total market size in 2004

Sources: Goldman Sachs; Strategy Analytics; EIU; CSM Data; A.T. Kearney analysis A.T. Kearney 70/report draft/jz 25
Market Dynamics in the Automotive Industry
... and will further consolidate as it is following the path of the automotive
manufacturers
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Concentration Opening Scale Focus Alliances
100%
rate
90% Defense Electr.
Cigarette
Autom. Controls
80%
Distillers
Maximum
Shoe Mfrs.
70% Shipbuilding
Mil. & Comm. Aircraft Mfrs.

60% Aero. Engines & Parts Soft drinks
Truck & Trailer Mfrs.
50% Games & Toys
 45%
40%
Automotive Mfrs.
Brewers
Divers.Paper Logistic
30% Railroad
Drugs
TelekomAirlines
20% Automotive Supplier
Utilities (Electric Power&Gas)
Minimum
10% Insurance
Banks
0%
-5 0 5 10 15 20
years
Source: VBG Database, A.T. Kearney Analyse
M&A deal study
System-oriented joint venture have increased enormously
Major joint ventures in the automotive supplier industry
40
5%
32
5%
5%
4%
17
3% 30%
2%
8 23%
Module 2%
2%
Component 12%
Systems 6%
1997 1998 1999 2000

Source: Auto Business; EIU; A.T. Kearney Research
M&A deal study
US companies have been the most acquisitive during the analysed period
Deal study in the Automotive Supplier Industry (1997-2000)
Total = 180 Share of involved countries
• Module 14
51
• System
Country Deals
• Continent 115 US 60
UK 25
Germany 20
France 15
Canada 10
Sweden 9
Other 60
Total 180
Source: A.T. Kearney deal study (1997-2000)

以上预测显示 2005 年白色家电市场总需求将达 1800 亿元，而空调、电冰箱、洗衣机需
求约占其中的 70%
2005 年中国白色家电产品市场 (1) 2,100 乐观估计预测
( 亿元 ) 190
1,800 基准估计
257 29 9
1,600 保守估计
73
692
381
176
洗衣机电冰箱空调冰柜热水器洗碗机干衣机工业洗涤白色家电

机械总合
注： (1) 以 1998 市场平均价格为依据，白色家电主要包括小天鹅现生产或规划产品

资料来源：行业协会，科尔尼公司分析

市场发展的趋势是由多方原因造成
市场需求增长有限竞争加剧
• 寡头垄断型竞争趋势
• 洗衣机与电冰箱已普遍
• 主要国外厂家加强市场
渗透城市家庭
• 中国经济减速以及国企渗透
• 规模效益日趋重要，不
改革
• 需求增长主要由城市置仅显现在生产经营上，
也包括在品牌、销售和
换及乡镇新置驱动
分销网络等方面
目标
市场
营销渠道的变化成本压力增加
• 客户群由于成熟度的提 • 生产能力过剩
高而形成需求多元化 • 价格战
• 随着乡镇市场需求的成 • 市场领头公司通过建立
长，批发渠道正日趋重规模效益来进行竞争
要 • 白色家电市场正在成为
• 新兴零售渠道对商家即 “必须品”行业，不再
创造机会也给予了挑战是奢侈品

各竞争方式的目标市场有所不同
示范
竞
何
处
争
战略方式特点
？
 产品多样化，甚至包括非
X “ 高值型” 白色家电产业
“ 全能型”  没有特定的目标市场，往
往覆盖中、高档客户
Y  同时有若干个支柱品种
“ 专业型”
市场区间
 更有针对性地面向特定品
Z “ 全能型” “ 专业型” 种市场

 品种市场内多产品结构
 以国外品牌为主
W
 单一产品结构，以高档为
“ 高值型” 主，进行延伸
A B C D
 专门瞄准“高价值”客户
家电品种区间
区间
小天鹅在过去几年中主要集中于“洗衣机”行业，属于“专业型”公司
竞争方式也不同示范
竞
战略方式特点
如
？何
争
“ 全能型”  积极投入市场和品牌
 注重对现有产品的功能微
兼并调
 积极采用多种发展途径，
“ 全能型” 如合资、定牌及兼并
获取资源
 兼并是进入新领域的主要
方法定牌
“ 专业型” “ 专业型” 手段
 更注重内部改良，以技术
和成本控制为本
 往往以成品优势竞争
合资
 也采取兼并手段，但通常
是为达到规模效益
“ 高值型”
独立发展 “ 高值型”  比较依赖于自身的发展
 通过对价值链( 研发、运作、
服务和市场等 ) 的仔细管理，
内部 ( 研发、运作 ) 外部 ( 市场、销售、服务 )
实现高利润优势
经营重点
 积极建立高贵品牌形象
小天鹅基本上是以内部为主，在获取资源方面以“自力
更生”和合资企业为主要方式
虽然在目前组织结构下生产管理改进的机会很多，但只有在组织结构变化后才能实现其
效益
初步
价值链主要环节衡量标准弱小天鹅业务运作评估强
• 图例
生产能力
• 生产周期小天鹅表现
生产计划
• 培训
• IT
• 供货商数量
采购 • 原材料不良品率
• 供货商证书
• 生产批量
• 设备预备
生产 • 拉动系统 / 看板指标 (Kanban)
• 材料物流 / 流程图
• 垂直整合
• 不合格率
控制 • 半成品检验
• 半成品不合格率
• 成品周转
• 库存
仓储
• 利用率
• 产品结构
• 无库存送货
运输 • 码头到仓库
• 坏损率
在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到 JIT
从资产回报分析上也可以看出目前小天鹅的多元化经营尚不理想
初步分析
利润率和增长率分析图例
(1999) 开始生产或属于小天鹅
超过三年
大小代表销售收入
10% 洗衣机
5% 冰柜主要发现
武汉
空调
干衣机  小天鹅洗衣机是强大但唯一的支柱产
资产回报率 (1)
品
 空调刚走上发展正轨
博西威冰箱 (2)
-5%  冰柜与洗碗机的未来方向对小天鹅至
洗碗机关重要
 洗碗机受整个市场需要限制未来的发
-10%
压缩机 (2) 展方向至关重要
 冰箱与压缩机面临良好的市场机会，
-15%
负增长一般增长快速增长迅猛增长应注重内部管理提高效益
 博西威和干衣机的表现不佳，但需进
<0% 0% - 50% 50% - 200% >200%
一步分析内因，以便采取正确战略
销售收入增长
(98-99)
注： (1) 税前利润比平均资产量
(2) 与松下合资企业
资料来源：小天鹅年报；科尔尼公司分析 A.T. Kearney 70/report draft/jz 34
对一些市场吸引力一般且小天鹅的相对竞争力在短时间内也难以改善的产品来说，投入
幅度应根据其它较优先产品的情况及小天鹅资源分配情况来决定
小天鹅各产品组合定位分析产品投资建议主要考虑因素

高 • 冰箱 • 根据小天鹅整体 • 市场规模大，但竞争激烈，小天鹅所
位
处置较
资源情况加以调弱
整 • 若决定投入，则需有加强有力的动作
空调 • 冰柜 • 投资优先权较低，• 市场仍有增长，有一定规模
应主要利用集团 • 利润极低，品牌淡漠，产品技术含量低
热水器公司的品牌、渠 • 不大可能产生大的全国性厂家
冰箱滚筒道优势
市场吸引力
干衣机工业洗衣机 • 干衣机 • 低优先权 • 新市场，投资应集中于营销和产品改进，以及

预其它相关产品渠道整合
• 已进入
全自动
工业干洗机 • 热水器 • 低优先权 • 低端产品，市场进入障碍低、规模大，但趋向
冰柜洗衣机
区域化发展，发展应主要依靠定牌生产
• 为降低洗碗机亏损，也可考虑暂时借用洗碗机
双缸设施
洗碗机 • 工业洗涤 • 低优先权 • 非白色家电产品，销售渠道、用户群、产品技

术差异大，与小天鹅现有资源相互利用的潜在
低协同效益有限
• 发展应靠企业独立运作，滚动发展
低相对竞争地位高
• 工业干洗机 • 低优先权 • 在中国市场前景有限
• 重要与本地生产商竞争
优先投资对象 • 合资伙伴实力、技术有限
• 应考虑退出或与其它商用、工业洗涤合并，以
保持投资对象供享渠道、客户
低优先级
我们认为小天鹅的相对优势主要体现在洗衣机产品的品牌、营销网络、客户关系形象和
产品技术开发等方面
综合评估示意
低 1 2 3 4 5 高  小天鹅品牌应充分利用扩展到
其它的白色家电领域
远景目标设定  小天鹅远景成长目标企业形象
企业文化
和客户基础具有相当优势，其
企业形象
客户基础过去数年中的中长期战略也较
技术研发为成功
采购  但在市场营销 / 品牌提升和维
生产效率
分销网络护，内部组织 ( 包括结构、人
销售组织力资源等 ) 及充分利用资源方
营销 / 市场面，小天鹅似乎与其战略要求
服务
有较大差距
组织结构形态
信息技术
 在某些职能方面如 ( 财务、人
资源利用效率力资源、销售、市场、技术
人力资源管理等 ) ，存在着权责不清的情况
财务管理
( 有的是有权无责，有的是有
责无权，有的是无权无责 )
未来成功的关键在于
何如从组织和经营到市场均能充分发挥利用现有优势，
改进和提高薄弱环节，提高竞争力
冰箱
相应的，冰箱行业的利润率在不断地降低
业内主要生产厂商销售利润率比较
(1998 ， %)
20%
15%
销售利润率科龙
10%
新
飞
10 家平均值 (1)
5% 美菱
海尔
0%
1994 1995 1996 1997 1998
注： (1) 10 家主要厂商：科龙，海尔，新飞，美菱，长岭，上菱，华菱，华意，华日，西泠
资料来源 : 中国轻工业协会；科尔尼分析
零配件
作为白色家电厂商，垂直一体化生产对小天鹅而言，只要控制战略性关键性和瓶颈产品
才有意义
配件产品定位示意
高
要点
电机  战略性，关键性和瓶颈产品只包括：
关键产品电脑板，电机和模具
战略性产品  从事非战略意义产品生产将导致：
对集团业务影响
电脑板 • 价格同市场相比并非最有效
• 在产品质量和供应关系上的管理
保护
二器模具 • 分散资源和管理人员精力
非关键产品
瓶颈
精密
产品
铸件
低高
供应市场复杂性

此外，汽车制造商应该考虑采用其他战略联盟的方式加快建立自身的竞争优势
战略联盟的形式战略联盟的益
处
国外国内
高可利用的联盟对象
制造商制造商
资源
兼并收购资金 
生产与产品 
次开发技术
层建立合资 / 合作企业
的品牌 

盟
联
入股 / 参股管理经验 
产品  
建立战略合作关系供应商网络 

低生产能力 
少所需资源多
销售网络  
成功的战略联盟能够发挥合作伙伴的协同作用，
并在短时期内提升企业的竞争实力
根据上海商业“十五”发展规划，上海将进一步加快建设国际“购物天堂”，推动新型
商业结构的形成
2005 年上海市商业国内生产总值上海“十五”商业规划发展重点
人民币亿元 1 0% 750
增长 •全力推进商业信息化
年均 •编制全国营销网络
470
•实施商业规模化战略
•建设国际“购物天堂”
•以人为本，大力发展服务业
2000 2005
2005 年上海市社会消费品零售总额
30 条专业
人民币亿元 10 个区域
“ 四街四城” 特色商业
长8
% 性商圈
增
2,500
街
年均
1,722
9 种零售业态
超市、便利店、大型综合超市、仓储商
店、专业店、大型专业店、专卖店、百
2000 2005 货店、大型购物中心
资料来源 : 中国统计年鉴；上海统计年鉴；中国资讯行；上海市商委
其中，大型购物中心由于其诸多天然优势，会逐步成为上海零售商业的重点发展业态
城市居住布局发生变化，为购物中心的
市民消费水平的提高和消费方式的变化
建设提供空间
，需要发展购物中心这一业态
•中心城 1 个中央商务区、 1 个中心商业
•消费结构中服务、休闲、娱乐比重增加
区
•购物同休闲结合的模式逐渐形成
•4 个副中心、 11 个新城
大型购物中心
城市环保意识的加强和交通状况的改善零售商业发展过程中的一些矛盾冲突，
，要求零售布局多采用块 / 点状可以通过购物中心来加以调和
•规模化集中，有利于城市环境治理 •购物中心的业态、规模包容度大
•市民出行距离增大 •建造主体与营销主体区分

中国的汽车市场在未来 5 年内将实现飞跃式的发展
中国汽车行业年销售量 2000-2005E ( 百万辆 )

汽车销售增长的动力
1.14 商用车年增长率 1.82
轿车年增长率
=13.3% =4.9% • 收入 / 价格比上升
1.45
— 家庭收入的增长
0.59 — 汽车价格的下降
• 汽车质量的提高
2000 2005E 2000 2005E • 用车环境的改善
— 公路建设 ( 特别是高速公路 ) 的发展
汽车销售年增长率 1995-2005 (%)
— 国家鼓励汽车消费的措施
8.4 — 便捷的汽车金融服务
— 售后服务体系的改善
2.9
世界平均水平中国
注：商用车包括卡车与客车
资料来源 : Asian Automobile Industry Forecast Service; VW Forecast
通过详实的市场调查，我们将了解周边地区人口的细分市场详细构成、规模、消费需求
和价值取向（续）假设性示意
不同细分市场的消费者的消费价值取向呈现明显的差异
A B C D
价格
购物环境
娱乐设施
交通便利
购物体验
服务
附属设施
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

正确的战略规划可以帮助天汽集团在复杂多变的市场收复失地并取得竞争的主动权；从
长远而言，明智的战略规划将帮助天汽得到可持续的发展机会
示意
要点
高
• 短期内提高竞争能力
广州本 — 营销战略 ( 品牌战略 )
上海汽车未来的
田未来的 — 销售 / 分销战略
天津汽车
目前的竞争能力
天津汽车
一汽
• 长期内实现持续发展
略
战 — 产品组合战略
东风汽车展
发
的 — 产品开发战略
确
正 — 采购战略
天津汽
车 — 竞争战略
— 其他战略
低
低持续发展的能力高
科尔尼公司愿意为天津汽车集团在发展战略制定方面提供帮助

合并与收购
中国白色家电成长的经验也表明，高速成长企业在发展原有核心产品的同时，往往还积
极寻找其他的成长机会
中国白色家电企业成长来源 (1994-1998)(1)
要点
18% 垂直一  高成长企业利用可利用能力寻
19% 垂直 20% 垂直一
一体化体化
体化求额外增长，然而低增长企业
5% 不相关行更多依赖原来的核心产品增长
18%
不相关行业多元化  小天鹅，尽管属于高增长公司
22%
业多元化相关行业多群，在过去五年中主要依靠洗
24% 元化
相关行业多元化衣机业务增长，而且避免了非
相关产业的多元化
40%
相关行业  但在未来的几年中，仍然依赖
多元化
单一核心产品已不可能达到预
期目标，同时增长速度也会相
53% 58% 对下降
原核心产品原核心产品
25%
原核心产品
高增长企业低增长企业小天鹅

( 平均收入年增长率 ( 平均收入年增长率
=50%) =31%)
注： (1) 对中国白色家电最大的 10 家公司的分析；包括海尔，奥柯玛，小天鹅，格力，春兰，荣事达，美的，科龙，美菱，形飞

来源 : 科尔尼公司分析 ; 资料研究
天汽发展战略的开发
第二步确定战略方案的选择标准
分析框架
1 2 3 4 5
企业评估确定战略方找出发展机会并进确定机会与制定实
和制定目标案选择标准行初步筛选最终确定发展战略施计划
对于企业成功
行业 / 市场天汽集团自身竞的主要市场影
事实分析争能力评估响因素和关键
成功因素
 市场规模  市场份额
 市场增长  产品线
 产品生命周期  成本优势
 竞争状况  公司形象
 资源需要  管理能力
 利润率
 市场进入的难易

1 2 3 4 5
战略选择的斟定需要建立在对天汽目前业务的充分评估的基础之上
市场增长率 -- 相对市场地位指数 (RMI) 市场增长率 -- 业务增长率圆圈大小代表销售收入
有利的位置
20% 20%
?
市场 10% 市场 10%
增长率增长率 B
B C
C
A A
0% $
0%
0.1X 1.0X 10X 0% 10% 20%
相对市场地位指数 (RMI) 业务增长率
 类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以  衡量业务单位相对于市场总体状况的增长业绩
发展  优势业务单位的增长率高于市场总体水平
 类业务单位为业务创造大量现金流
 ? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额
 类业务单位是资金投入的无底洞，它们浪费了
本应用于其他地方的资源利润率 (ROS) -- 资产杠杆率
净资产收益率 (ROCE) -- 相对市场地位指数 (RMI)
60% 40%
净资产收益率 30% 销售利润率 20%

(ROCE) (ROS) A
C A
B C B
RONA
0% 0%
0.1X 1.0X 10X 0% 300% 600%
相对市场地位指数 (RMI) 收入 / 平均净营运资产 (ANOA)
 对角线地带表示给定业务单位的相对市场地位指数  销售利润率和资产杠杆率是股东价值的两大决定因素
(RMI) 时的预期回报率水平  平均净营运资产 (ANOA) = 销售利润率 (ROS) x 资产杠杆率
 阴影带以上的业务单位相对市场地位指数较低，其高回  阴影部分的业务单位创造股东价值，而其他区域的破坏股东价
报率的可持续性值得怀疑值
 阴影带以下的业务单位相对市场地位指数较高而回报率
较低，其原因值得研究 A.T. Kearney 70/report draft/jz 47

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SVW has enjoyed high growth in early 90s, but the market shares keep decreasing during

the past five years

A.T. Kearney 70/report draft/jz 1

Maintain market share will become more difficult

资料来源 : China inforbank; 外部访谈；科尔尼分析 A.T. Kearney 70/report draft/jz 2

资料 Source: ChinaInfobank 文档检索

Step1:Check Step 2: Evaluate Step 3: Confirm

Organic growth • Acquire with local

Geography Sourcing and Customer

• Benchmark against competitors?

Customers A.T. Kearney 70/report draft/jz 5

Low score High

A.T. Kearney 70/report draft/jz 6

• Provide focus on overall objectives

Integrated Strategic Measurement

• Identify actionable drivers of strategic success

A.T. Kearney 70/report draft/jz 7

Establishes Focus for Performance

Resources Organization Capital Knowledge IT & Process Innovation

A.T. Kearney 70/report draft/jz 9

Market Operations Resources

• Total production cost • Total distribution cost

Market Operations Resources Market Operations Resources

Production Department Distribution Department

Value Creation and Strategic Goals

 An agreed future strategy and operatoins model.

Strategy Operation drivers Integrated measure system

 …and an implementation plan target in reaching its economic objectives

A.T. Kearney 70/report draft/jz 11

1093 1040 Which

1997 1998 1999 2000

来源 : 企业网站， China Infobank

Dairy-based value chain

Procurement R&D Production Distribution Sales

Strategic • Control • Establish • Import • Own • Establish

Potential • Acquire feed • Dairy • Flexible • Convenience • Retailer for

A.T. Kearney 70/report draft/jz 13

在人均国民生产总值达到 2000 美元之前 , 所有的软包装饮料 ( 包括牛奶 ) 增长十分迅速

1997 1998 1999 2000 2001

来源 : China Infobank ，中国奶业协会

消费额（ 10 亿人民币） 对光明乳业的启示

1997 1998 1999 2000 2001 — 在本行业继续保持收入增长

1997 1998 1999 2000 2001

1998 1999 2000 2001

A.T. Kearney 70/report draft/jz 19

Vehicle electronics content is expected to grow at an annual rate of 9.5% by 2005

1997 – 2005 Growth in Vehicle

Expected Growth Rate: 5% Expected Growth Rate: 11% – 12%

Additionally, advanced electrical architecture will spur a new wave of growth in

Enhanced Electrical Architecture

• Fully integrated Industry Moving Away From

Advances in electrical architecture will further stimulate

Sources: EIU Special Report, November 1999; A.T. Kearney analysis

Value of Electronics Content in a Vehicle

• Fluid/wear parts • Navigation

Mobile Multimedia and Safety Features

A.T. Kearney 70/report draft/jz 23

• In response to price pressure HVAC

modules rather than Airbags Steering

2000 2005 2010

Note: (1) Assumes 3% annual growth from 2000 to 2010

• Customers’ desire for convenience and

Note: (1) Size of bubble is relative to total market size in 2004

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

消费额（ 10 亿人民币）对光明乳业的启示

洗衣机电冰箱空调冰柜热水器洗碗机干衣机工业洗涤白色家电

小天鹅各产品组合定位分析产品投资建议主要考虑因素

干衣机工业洗衣机 • 干衣机 • 低优先权 • 新市场，投资应集中于营销和产品改进，以及

高增长企业低增长企业小天鹅