CHƯƠNG 5

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Nội dung chính
Khái niệm và vai trò của CLKD

Phân loại CLKD

Các CLKD chủ yếu

Các CLKD quốc tế

 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
•Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và giải pháp lớn về SX-KD, về tài
chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt
động kinh doanh của DN phát triển lên một trạng thái cao
hơn về chất.

05/20/24 3
Bộ môn quản trị doanh nghiệp - Khoa QTKD - Học viện ngân hàng
 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
•Vai trò của chiến lược

 Định hướng cho hoạt động của DN

 Thích ứng tốt nhất với các thay đổi trong dài hạn

 Giúp các nhà quản trị ra quyết định hiệu quả hơn

 Giúp các DN vạch rõ tương lai của mình

 Tạo ra lợi ích tài chính và lợi ích phi tài chính

05/20/24 4
Bộ môn quản trị doanh nghiệp - Khoa QTKD - Học viện ngân hàng
5.2. Phân loại CLKD

Các chiến lược phát triển

Căn cứ vào
mục tiêu của Các chiến lược cắt giảm
chiến lược

Các chiến lược cạnh tranh

5.2. Phân loại CLKD

Các chiến lược chung

Căn cứ vào
phạm vi của
chiến lược

Các chiến lược bộ phận

5.2. Phân loại CLKD

Chiến lược trong

giai đoạn thâm nhập

Chiến lược trong

Căn cứ vào giai đoạn tăng trưởng
chu kỳ sống
của sản phẩm
Chiến lược trong
giai đoạn bão hoà

Chiến lược trong

giai đoạn suy thoái
5.2. Phân loại CLKD

Chiến lược của DN

dẫn đầu thị trường

Căn cứ vào Chiến lược của DN

vị thế và sức thách thức trên thị trường
mạnh của
doanh nghiệp
Chiến lược
của DN theo sau

Chiến lược
của doanh nghiệp mới
 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5.3. Chiến lược kinh doanh cơ bản

5.3.1. Chiến lược tăng trưởng

5.3.2. Chiến lược ổn định

5.3.3. Chiến lược suy giảm

5.3.4. Chiến lược hỗn hợp

5.3.5. Các chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm

05/20/24 Bộ môn quản trị doanh nghiệp - Khoa QTKD - Học viện ngân hàng 9
 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5.3.1. Chiến lược tăng trưởng

Bộ môn quản trị doanh nghiệp - 10

Khoa QTKD - Học viện ngân hàng
Các CL tăng trưởng tập trung
Chiến lược thâm nhập thị trường
Market Penetration

Chiến lược phát triển thị trường

Market Development

Chiến lược phát triển sản phẩm

Product Development

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình công

nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
hoặc mới hoặc mới
CL thâm nhập thị trường

Tìm cách tăng trưởng sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị
trường hiện tại nhờ nỗ lực của hoạt động marketing

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình

công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
CL thâm nhập thị trường
Giải pháp chiến lược
- Tăng thị phần thông qua các biện pháp marketing:
+ Quảng cáo
+ Khuyến mại
+ Mở rộng mạng lưới phân phối
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ

Ví dụ: Viettel triển khai các chiến lược quảng cáo rầm rộ, mở rộng
mang lưới ở vùng nông thôn, tập trung lôi kéo khách hàng là
sinh viên và người dân có thu nhập thấp và trung bình.
CL thâm nhập thị trường

Nguyên tắc theo đuổi

- Sản phẩm chưa bão hoà
- Tốc độ tiêu dùng tăng
- Thị phần đối thủ giảm, ngành vẫn tăng trưởng
- Hiệu quả hoạt động tiếp thị cao
- Tiết kiệm về phạm vi tạo ra lợi thế cạnh tranh chính
CL phát triển thị trường

Tìm cách tăng trưởng bằng việc xâm nhập vào thị trường
mới với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình

công nghệ

Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

CL phát triển thị trường

Giải pháp chiến lược

- Tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới

- Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới

- Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Ví dụ: HAGL chủ động phát triển thị

trường sang các nước khu vực Đông Nam
Á như Lào, Campuchia, Myanmar.
CL phát triển thị trường

Nguyên tắc theo đuổi

- Kênh phân phối đã sẵn sàng

- Khi DN rất thành công ở thị trường hiện tại
- Còn thị trường mới chưa bão hoà
- DN có vốn và nhân lực để thực hiện
- DN còn thừa khả năng sản xuất
- Khi đối thủ đang tích cực mở rộng thị trường
CL phát triển sản phẩm
Tìm cách tăng trưởng bằng việc phát triển sản phẩm mới
tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp
Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình công
nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Ví dụ: Honda cho ra đời nhiều

sản phẩm xe máy mới
CL phát triển sản phẩm
Giải pháp chiến lược
- Phát triển 1 sản phẩm riêng biệt
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm
+ Cải tiến chất lượng sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng sản phẩm
+ Thêm mẫu mã mới

- Phát triển danh mục sản phẩm

+ Kéo dãn xuống phía dưới
+ Kéo dãn lên phía trên
+ Kéo dãn hai chiều
CL phát triển sản phẩm

Nguyên tắc theo đuổi

- Sản phẩm ở vào giai đoạn bão hoà

- Ngành có công nghệ phát triển nhanh
- Đối thủ đưa ra sản phẩm mới ưu việt
- Tốc độ tăng trưởng của ngành nhanh
- Khả năng R&D mạnh
Các CL tăng trưởng hội nhập
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước
Forward integration

Chiến lược hội nhập dọc về phía sau

Backward integration

Chiến lược hội nhập ngang

Horizontal integration

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình công

nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
CL hội nhập dọc về phía trước

Tìm cách tăng trưởng bằng việc gia tăng quyền sở

hữu hoặc quyền kiểm soát một phần hoặc toàn bộ mạng lưới
phân phối của doanh nghiệp

Doanh nghiệp Hệ thống

phân phối
CL hội nhập dọc về phía trước

Giải pháp chiến lược

- Tự phát triển hệ thống phân phối

- Mua lại hệ thống phân phối hiện tại

Ví dụ: Năm1991 Pepsi từng mua

50% cổ phần của KFC để độc
quyền bán nước co ga cho chuỗi
nhà hàng KFC
CL hội nhập dọc về phía trước
Nguyên tắc theo đuổi
- Nhà phân phối chi phí cao, không tin tưởng
- Chất lượng PP thấp không tạo được lợi thế CT
- Ngành còn tăng trưởng và phát triển mạnh
- Đủ khả năng để quản lý hệ thống phân phối
- Nhà phân phối hiện tại có lợi nhuận cao
CL hội nhập dọc về phía sau

Tìm cách tăng trưởng bằng việc gia tăng quyền sở

hữu hoặc quyền kiểm soát một phần hoặc toàn bộ nhà cung
ứng của doanh nghiệp

Nhà cung ứng Doanh nghiệp

CL hội nhập dọc về phía sau

Giải pháp chiến lược

- Tự thành lập nhà cung ứng

- Mua lại các nhà cung ứng

CL hội nhập dọc về phía sau
Nguyên tắc theo đuổi
- Nhà cung ứng chi phí cao, không tin tưởng
- Số lượng nhà cung cấp ít, đối thủ CT nhiều
- Đủ khả năng để quản lý nhà cung ứng
- Nhà cung ứng hiện tại có lợi nhuận cao
- DN cần có đầu vào nhanh chóng

VD: Vinamilk tự xây dựng nông trại chăn nuôi bò tại Việt Nam, Lào.
CL hội nhập ngang
Đối thủ CT

Tìm cách tăng

trưởng bằng việc gia tăng

quyền sở hữu hoặc quyền Doanh nghiệp

kiểm soát với đối thủ cạnh

tranh của doanh nghiệp

Đối thủ CT
CL hội nhập ngang

Giải pháp chiến lược

- Hợp nhất

- Mua lại

VD: Vinmart mua lại Shop & Go đầu năm 2019

CL hội nhập ngang

Nguyên tắc theo đuổi

- Có thể trở thành độc quyền
- Ngành đang phát triển
- Đủ khả năng quản lý hoạt động mở rộng
- Đối thủ gặp khó khăn

VD:

Vinmart mua lại Fivimart năm 2018

Các CL tăng trưởng bằng đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
Concentric diversification

Chiến lược đa dạng hoá ngang

Horizontal diversification

Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp

Conglomerate diversification

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình công

nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
hoặc mới hoặc mới hoặc mới hoặc mới hoặc mới
CL đa dạng hoá đồng tâm

Tìm cách tăng trưởng bằng việc kinh doanh thêm các
sản phẩm có liên hệ với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp về
công nghệ hoặc marketing

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình

công nghệ

Mới Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

hoặc mới hoặc mới
CL đa dạng hoá đồng tâm

Giải pháp chiến lược

- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh

- Mua lại một hãng khác

VD: Samsung dưa vào thế mạnh công nghệ đã sản xuất nhiều chủng
loại sản phẩm điện máy, điện tử và sản phẩm công nghệ cao.
CL đa dạng hoá đồng tâm

Nguyên tắc theo đuổi

- Ngành tăng trưởng chậm, bão hoà

- Làm tăng doanh số SP hiện tại
- SP mới có giá cạnh tranh cao
- Làm cân bằng doanh số theo thời vụ
- SP hiện tại ở giai đoạn suy thoái
- Có khả năng quản lý tốt
CL đa dạng hoá ngang
Tìm cách tăng trưởng bằng việc kinh doanh thêm các sản phẩm
không có liên hệ với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng hiện tại và tận dụng được chuỗi cửa hàng, đại lí.

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình

công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới

hoặc mới
CL đa dạng hoá ngang
Giải pháp chiến lược
- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh một sản
phẩm, dịch vụ mới để bán cho khách hang
của mình

- Mua lại một hãng khác

VD: công ty Hồng Hà ban đầu sản

xuất vở sau đó sản xuất bút và các
văn phòng phẩm khác để phục vụ
khách hàng của mình
CL đa dạng hoá ngang

Nguyên tắc theo đuổi

- Ngành tăng trưởng chậm, không tăng trưởng

- Làm tăng doanh số SP hiện tại
- Kênh phân phối hiện tại sử dụng được
- SP mới không có tính thời vụ như SP cũ
CL đa dạng hoá tổ hợp

Tìm cách tăng trưởng bằng việc kinh doanh thêm các
sản phẩm không có liên hệ với hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ SX Quy trình

công nghệ

Mới Mới Mới Hiện tại Mới

hoặc mới
CL đa dạng hoá tổ hợp
Giải pháp chiến lược
- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh

- Mua lại một hãng khác

CL đa dạng hoá tổ hợp

Nguyên tắc theo đuổi

- Doanh số ngành hiện tại giảm sút

- Có vốn và năng lực quản lý tốt
- Có cơ hội tốt khi mua lại
- Có sự cộng hưởng tài chính khi mua lại
- Thị trường hiện tại bão hoà
- Luật chống độc quyền
 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5.3.2. Chiến lược ổn định

Là chiến lược mà không có sự thay đổi nào đáng kể

trước đây DN như thế nào thì nay vẫn thế: tiếp tục thị trường
cũ, duy trì mức doanh thu, mức thị phần.

VD: Cty May 10 duy trì sản lượng,

duy trì thị phần trong ngành may
mặc tại Việt Nam

05/20/24 41
Bộ môn quản trị doanh nghiệp - Khoa QTKD - Học viện ngân hàng
5.3.3.Các CL suy giảm

Chiến lược thu hẹp hoạt động

Retrenchment

Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

Divestiture

Chiến lược thu hoạch

Harvest

Chiến lược thanh lý

Liquidation
CL thu hẹp hoạt động
Tìm cách cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận sụt giảm
- Cắt giảm chi phí quản lý
- Cắt giảm thuê mướn
- Sa thải nhân công
- Bán đi một số tài sản cố định

VD: Ford của Mỹ đang rút lui khỏi thị trường kinh doanh xe tải tại Nam Mỹ, đồng
thời đóng cửa nhà máy ở Sao Bernardo do Campo, thuộc thành phố Sao Paulo
của Brazil. Trong tuyên bố ngày 19/2/2019, Ford nêu rõ quyết định trên là một
phần trong kế hoạch cải tổ toàn diện hoạt động kinh doanh của hãng trên toàn cầu
CL thu hẹp hoạt động

Nguyên tắc áp dụng

- DN có năng lực đặc biệt nhưng thất bại

- Khả năng cạnh tranh yếu nhất trong ngành
- Không hiệu quả, khả năng sinh lời thấp
- DN không ứng phó tốt với SWOT
- DN phát triển quá nóng phải tái cơ cấu
CL cắt bỏ bớt hoạt động
Tìm cách loại bỏ đi một bộ phận hoặc một phần hoạt
động để đạt được sự thay đổi căn bản lâu dài
- Bán đi bộ phận kinh doanh không có lãi
- Bán đi bộ phận phải đầu tư quá lớn
- Bán đi hoạt động không phù hợp với hoạt động khác

VD: Auchan tuyên bố bỏ hoạt động đầu tư

bán lẻ tại chuỗi siêu thị Auchan tại TP
HCM.
- 6/2019 đạt thỏa thuận bán lại cho Saigon
Coop.
CL cắt bỏ bớt hoạt động

Nguyên tắc áp dụng

- Thất bại khi theo đuổi CL thu hẹp

- Một bộ phận cần quá nhiều nguồn lực
- Một bộ phận ảnh hưởng đến toàn DN
- Một bộ phận không phù hợp với bộ phận còn lại
- Cần tiền trong khi không còn nguồn huy động
CL thu hoạch
Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt trong thời gian
ngắn bất kỳ hậu quả lâu dài như thế nào

- Hạ giá, ngừng SX để bán hết sản phẩm

- DN có SBU không hiệu quả, để lại tận thu có lợi hơn bán đi

VD: DN kinh doanh đồ nội thất, sản xuất rất nhiều bàn ghế giường tủ
nhưng chưa tìm được đầu ra cho sản phẩm.

Chủ doanh nghiệp có thể tính tới chiến lược thu hoạch: ngừng mội hoạt
động sản xuất, không thuê mướn công nhân và nhân viên văn phòng, hạ
giá sản phẩm, tìm đầu ra cho sản phẩm, đến khi nào bán hết thi tuyên bố
giải thể.
CL thanh lý
Tìm cách bán đi tất cả tài sản của doanh nghiệp từng
phần một với giá trị thực của chúng
- Áp dụng khi
+ Không thành công với 3 CL cắt giảm trên
+ Lựa chọn duy nhất là phá sản
+ Giảm thiểu lỗ cho cổ đông

VD: Hãng hàng không Ấn

Độ Jet Airways tuyên bố
giải thể 4/2019.

Wow Air của Iceland

tuyên bố giải thể 3/2019
 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5.3.4. Chiến lược hỗn hợp

• Là việc DN theo đuổi hai hay nhiều các chiến lược cùng một lúc.
• Ví dụ DN cùng lúc thực hiện cả Chiến lược tăng trưởng,Chiến lược ổn
định, Chiến lược suy giảm.
• Áp dụng khi
+ DN có tiềm lực mạnh, ngành tăng trưởng cao
+ Các CL lựa chọn bổ sung cho nhau
+ DN kinh doanh đa ngành
5.3.5. Các CL theo chu kỳ sống SP

Chiến lược giai đoạn thâm nhập TT

Introduction stage

Chiến lược giai đoạn phát triển

Growth stage

Chiến lược giai đoạn bão hoà

Maturity stage

Chiến lược giai đoạn suy thoái

Decline stage
CL giai đoạn thâm nhập TT
Phối hợp yếu tố giá và khuyến mại hình thành và lựa chọn
4 phương án chiến lược:

- Thu lượm nhanh: giá cao, khuyến mại cao

- Thu lượm chậm: giá cao, khuyến mại thấp

- Thâm nhập nhanh: giá thấp, khuyến mại cao

- Thâm nhập chậm: giá thấp, khuyến mại thấp

VD: Apple thu lượm chậm:
giá cao, không khuyến mại
CL giai đoạn tăng trưởng
Cầu về SP tăng nhanh, tập trung vào hoạt động marketing sau:
- Phát triển sản phẩm

- Khai thác thị trường mới

- Tìm kênh tiêu thụ mới

- Thay đổi mục tiêu quảng cáo

- Giảm giá đúng thời điểm để thu hút KH mới

CL giai đoạn bão hoà

Cầu giảm, cung lớn hơn cầu, cạnh tranh khốc liệt, có thể lựa chọn các
giải pháp sau:

- Tìm kiếm đoạn thị trường chưa khai thác

- Tập trung phát triển sản phẩm mới

- Tăng cường hiệu quả hoạt động SX, PP…

CL giai đoạn suy thoái

Cầu giảm mạnh, cung lớn hơn cầu quá nhiều,

cạnh tranh rất khốc liệt

- Cần lựa chọn các chiến lược cắt giảm hợp lý

- Tính tới các chiến lược đa dạng hoá