Let’s Meet

Todays
WITH US
BY CLASS QUẢN
TRỊ HỌC

102 TEAM
 TEAM

102
THÀNH
XUÂN DIỆU
VIÊN 1
 TEAM

102
THÀNH
NGỌC NỮ
VIÊN 2
 TEAM

102
THÀNH
HẰNG NGA
VIÊN 3
 TEAM

102
THÀNH
VIÊN 4
THÙY DƯƠNG
 TEAM

102
THÀNH
VIÊN 5
BẢO NGỌC
 TEAM

102
THÀNH
HỒNG GIAO
VIÊN 6
 TEAM

102
THÀNH
VIÊN 7
TRÀ MY
CHƯƠNG 4:
Chức năng họach định.
 NỘI DUNG

4.1

4.2

4.3

4.4
 4.
1
NHỮNG
CƠ SỞ
HOẠCH ĐỊNH
 4.1.1.Khái niệm hoạch
định

Hoạch định là quá trình xác định những

mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt
nhất để đạt được những mục tiêu đó.
 4.1.1.KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH:

Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnel và

Heinz Weihrich thì’ hoạch định nghĩa là
lập kế hoạch, là “quyết định trước xem
phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào
làm và ai làm cái đó”.
4.1.1.KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH:

Vd: Một hình ảnh so sánh khá thú

vị là hoạch định được xem là chiếc
cầu bắc qua những khoảng trống
để có thể đi đến đích, là một bản
đồ đường đi để đến được đích dự
kiến. hờ vào hoạch định mà các
hoạt động có thể diễn ra đúng như
được dự kiến trước, ngược lại nếu
không có hoạch định chúng có thể
xảy ra không như mong đợi.
4.1.1.KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH:

Hoạch định là hoạt động quản trị phức tạp và khó khăn, do đó nó
đòi hỏi những hoạch định phải có kiến thức, kinh
nghiệm và những kỹ
năng cần thiết cũng
như có những thông tin
tốt nhất và nhiều nhất
như có thể.
 4.1.
2
Lý do
và mục đích
hoạch định
Hoạch định là công cụ tổ chức dựa vào Hoạch định giúp cho tổ chức ưu tiên
đó dể ứng biến vói những bất định và hướng các nỗ lực vào các mục tiêu
thay đổi trọng tâm của tổ chức

4.1.2
LÝ DO
HOẠCH
ĐỊNH
Hoạch định xác lập được các chương
Hoạch định giúp cho những nhà quản
trình hành động cụ thể nhằm tạo ra
trị có được hệ thống tiêu chuẩn thích
“dòng chảy” các công việc qua đó phối
hợp để kiểm tra, giám sát các hoạt
hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ
động của tổ chức
phận trong tổ chức
 4.1.2.Mục đích hoạch định
-Ứng biến trước những thay đổi cuả môi trường
-Tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực thông qua việc tập
trung các nguồn lực
cho những mục tiêu
trọng yếu
-Đảm bảo tính liên tục
cho các hoạt động của
tổ chức
-Tiền đề để thực hiện
việc kiểm tra
 Thời gian Phạm vi

4.1.3.
Mức độ hay tính chất
Cấp quản trị tiến Các loại
quy mô của hoạch
hành hoạt định hoạch định
định

Cấp độ Lĩnh vực kinh

doanh
 4.1.3 CÁC LOẠI HOẠCH ĐINH

- Hoạch định ngắn hạn ( từ trên 1 năm

Có nhiều cách Cách phân loại
đến 5 năm)
dựa vào thời
phân loại hoạt gian - Hoạch định dài hạn (từ trên 5 năm)
định dựa theo
nhiều tiêu tiêu
thức khác nhau
Phân loại theo
và theo quan mức độ hoạt
Có các loại – hoạch định chiến lược
-Hoạch định chiến thuật
niệm của từng động và theo
-Hoạch định tắc nghiệp
thời hạn
tác giả củahoạch định
 4.1.3 CÁC LOẠI HOẠCH ĐINH

Phân loại theo mức độ hoạt động và

theo thời hạn của hoạch định

-Hoạch định chiến lược là hình thức hoạch định dài hạn và do những nhà quản trị cấp
cao xây dựng và điều hành. Hoạch định chiến lược có tính tập trung cao và thường có
mức độ linh hoạt, uyển chuyển cao.
 4.1.3 CÁC LOẠI HOẠCH ĐINH
Phân loại theo mức độ hoạt động và
theo thời hạn của hoạch định

-Hoạch định chiến lược là hình thức hoạch định dài hạn và do những nhà quản trị cấp
cao xây dựng và điều hành. Hoạch định chiến lược có tính tập trung cao và thường có
mức độ linh hoạt, uyển chuyển cao.

-Hoạch định chiến thuật là sự triển khai kế hoạch chiến lược của toàn tổ chức, là nhiệm
vụ của những nhà quản trị cấp trung và là loại hoạch định trong thời gian trung hạn.
Hoạch định chiến thuật có mức độ tập trung thấp hơn và kém linh hoạt, uyển chuyển
4.1.3 CÁC LOẠI HOẠCH ĐINH
Phân loại theo mức độ hoạt động và
theo thời hạn của hoạch định

-Hoạch định chiến lược là hình thức hoạch định dài hạn và do những nhà quản trị cấp
cao xây dựng và điều hành. Hoạch định chiến lược có tính tập trung cao và thường có
mức độ linh hoạt, uyển chuyển cao.

-Hoạch định chiến thuật là sự triển khai kế hoạch chiến lược của toàn tổ chức, là nhiệm
vụ của những nhà quản trị cấp trung và là loại hoạch định trong thời gian trung hạn.
Hoạch định chiến thuật có mức độ tập trung thấp hơn và kém linh hoạt, uyển chuyển

-Hoạch định tác nghiệp là loại hoạch định trong ngắn hạn do những nhà quản trị tác
nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện. Những kế hoạch tác nghiệp được hoạch định
thường không thay đổi như các kế hoạch chiến lược và chiến thuật
4.1.3 CÁC LOẠI Hoạch định tác nghiệp thương được chia
HOẠCH ĐINH thành 2 nhóm

Kế hoạch đơn dụng

kế hoạch thường xuyên
(cho những hoạt động
(cho những hoạt động lặp
không lặp lại) gồm:
lại) gồm :
- ngân sách
- chính sách
- chương trình
- thủ tục
- quy định
-dự án
4.1.4 CÁC QUY TRÌNH HOẠCH ĐINH

Các quy trình hoạch định

Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của
một tổ chức thành các nội dung như sau
-Ngân quý
-Các mục tiêu
-Các thủ tục và quy tắc
-Các chính sách
-Các chiến lược
-Các mục tiêu
-Niệm vụ tổng quát
4.1.4 CÁC QUY TRÌNH HOẠCH ĐINH

Nhiệm vụ hay mục đích

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu
như sau :
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý và phải được thông báo cho toàn
doanh nghiệp và công chúng bên ngoài biết.
-Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn xa trông rộng đảm bảo cho
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung
Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp
và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp.
 4.1.4 CÁC QUY TRÌNH HOẠCH ĐINH

Mục tiêu
Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu là lời phát ngôn rõ ràng
tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi.
Mục tiêu là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong
trong lai. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về đường
hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
4.1.4 CÁC QUY TRÌNH HOẠCH ĐINH

Doanh nghiệp có 3 mục đích chủ yếu

phát đa dạng
tồn tại
triển hóa

Đừng lầm lẫn giữa mục tiêu chiến lược với dự báo. Dự báo biểu hiện một xu hướng còn mục tiêu
thể hiện ý chí vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. Nhằm cụ thể hóa mục đích doanh
nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược.
VD : khả năng sinh lợi, hiệu suất, vị thế trên thị trường, tối đa hóa lợi tức cổ phần, kiểm tra được
tài sản có, dễ dàng thích nghị, thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ, chất lượng sản
phẩm, trách nhiệm xã hội.
 4.1.4 CÁC QUY TRÌNH HOẠCH ĐINH

Các chiến lược

Là hệ thống các quan điểm, các

mục đích và mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, chính sách
nhằm sử dụng một cách tốt nhất
các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của
tổ chức để đạt được mục đích,
mục tiêu đề ra trong thời gian
ngắn nhất.
 4.2 Mục tiêu
nền tảng của hoạch
định
Khái niệm về sứ Phân loại mục
4.2.1 4.2.2
mệnh và mục tiêu tiêu

Vai trò của

mục tiêu 4.2.3 Đặc điểm, yêu
4.2.4
cầu về thiết lập
mục tiêu
4.2.5

Quản trị theo mục tiêu (MBO

– Management By Objectives)
4.2.1 Khái niệm về sứ mệnh và mục tiêu
1.Khái niệm về sứ mệnh (mission)

-Sứ mệnh là bản tuyên bố về lý do tồn tại

của tổ chức, nó xác định phạm vi và các
hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ
chức.
-Sứ mệnh mô tả các khát vọng, các giá trị
và những lý do hiện hữu của một tổ chức.
Vd: Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết
mình để nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp
những sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an
toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.
 1.Ý nghĩa triết lý của thiên thức: sự mệnh
kinh doanh.
- Xác định được các thông tin cơ bản từ thị trường kinh doanh, nắm
Để có thể tạo ra được những nội bắt được đối tượng, tâm lý cũng như nhu cầu của khách hàng. Mục

dung đối với sứ mệnh doanh nghiệp
thì chúng ta cần thực hiện theo các
định hướng như:
đích để đưa ra được những sản phẩm kinh doanh phù hợp khiến
khách hàng thích thú.
- Xác định được những sản phẩm/ dịch vụ đang là thế mạnh của
doanh nghiệp để tập trung vào đó đưa ra sứ mệnh của doanh
nghiệp.

- Công nghệ có tác động tới dịch vụ/ sản phẩm của khách hàng hay
không?

- Tự đánh giá về những ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, cần phải
khắc phục như thế nào?

- Sản phẩm, dịch vụ của công ty tại thời điểm hiện tại đang có tính
cạnh tranh như thế nào trên thị trường?
Sứ mệnh đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, hầu như doanh nghiệp nào cũng
có sứ mệnh và cố gắng làm sao để đưa ra được sứ mệnh ngắn gọn, súc
tích, thể hiện được trình độ và định hướng dài hạn của công ty
4.2.1 Khái niệm về sứ mệnh và mục tiêu
2. Khái niệm mục tiêu (Goal/Objective)

-Mục tiêu là kết quả và cũng là điểm kết thúc của

một hành động trong một khoảng thời gian xác
định mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương
lai của tổ chúc của họ.
-Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mệnh
của tổ chức.
Citigroup Inc. hay Citi là một công ty đa quốc
gia dịch vụ tài chính có trụ sở tại Manhattan.
Hiện tại, Citigroup là ngân hàng lớn thứ ba ở
Mỹ theo trị giá tài sản.

CITIGROUP (Mục tiêu chiến lược):

-Có được 1 tỉ khách hàng ở khắp thế giới.

McDonald là một trong những nhà hàng thức

ăn nhanh nổi tiếng và lớn nhất trên toàn thế
giới.

MCDONALD’S (Mục tiêu chiến lược):

- Hàng ngày..., ở mỗi nhà hàng...; từng khách
hàng sẽ có được sự hài lòng 100%.
 4.2.2: Phân loại mục
tiêu
1.Mục tiêu thật và mục
3.Mục tiêu định tính và
tiêu tuyên bố
mục tiêu định lượng

2.Mục tiêu ngắn hạn,

trung hạn và dài hạn
 1. Mục tiêu thật và mục
tiêu tuyên bố

Mục tiêu thật là mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức thật sự
mong muốn đạt được, có thể là lợi nhuận dài hạn vượt trội.Cơ sở
quan trọng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mục tiêu tuyên bố nhằm giải thích, thuyết minh, tuyên truyền, tăng
thêm hình ảnh của tổ chức hoặc nhằm cung cấp thông tin cho các
đối tượng liên quan (cổ đông, đối thủ, nhân viên).
 2. Mục tiêu ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ

chức cần đạt được trong ngắn hạn (tối đa 1
năm trở lại).

Ví dụ : mục tiêu ngắn hạn,trung hạn ,dài

hạn khi tham gia khóa học là bao lâu?
Mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ một đến
năm năm.

Mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược trong

dài hạn (thời gian dài hơn năm năm).

Mục tiêu định tính thì không thể đo
lường được hoặc rất khó đo lường.
Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ
những những kết quả có thể đo
lường được.
3. Mục tiêu ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn
Ví dụ : Mục tiêu định tính:
“khuyến khích xuất khẩu nông sản
sạch”.
Mục tiêu định lượng: “90% hồ tiêu
xuất khẩu đạt chuẩn GlobalGap”
 4.2.3 Vai trò muc tiêu

Mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác
nhau tùy theo các “kiểu quản trị”:
- Đối với quản trị theo tình huống: mục tiêu quản trị là căn cứ
để đánh giá và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ
chức các quá trình quản trị cụ thể.
- Đối với quản trị theo chương trình: mục tiêu tổng quát được
phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức
năng thực hiện.
- Đối với quản trị theo mục tiêu: là mục tiêu giữa các vai trò
then chốt, gắn liền và chia phối mọi hoạt động quản trị. Quản
trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại.
4.2.4.Đặc điểm, yêu cầu về thiết lập
mục tiêu
4.2.4.Mục tiêu, yêu cầu về thiết lập mục tiêu

Mục tiêu thường được ẩn định trong một

khoảng thời gian xác định, mục tiêu phải
cụ thể, rõ ràng và dễ định lượng, phải phản
ánh được mong muốn của tổ chức về từng
lĩnh vực, từng mặt hoạt động.
 4.2.4.Mục tiêu, yêu cầu về thiết lập mục tiêu

Những vấn đề cần quan tâm khi hoạch định mục tiêu

Ưu tiên của Định thời Những xung Đo lường mục

các mục tiêu gian đạt đột giữa các tiêu
mục tiêu mục tiêu
 Ưu tiên của các mục tiêu

Sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng

Định thời gian đạt mục tiêu
Những xung đột giữa các mục
tiêu
mục tiêu. Vì thứ tự ưu tiên là một
quyết định liên hệ với sự phán
đoán của cá nhân nên rất khó để
liệt kê.

Đo lường mục tiêu

 Ưu tiên của các mục tiêu
Định thời gian đạt mục tiêu
Những xung đột giữa các mục
tiêu
-Nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức
định thời gian của mỗi mục tiêu.
-Thời gian là một chiều kích cần quan tâm
khi xác định mục tiêu, chẳng hạn như : mục
tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn.
-Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự
liên hệ chặt chẽ với nhau.

Đo lường mục tiêu


Ưu tiên của các mục tiêu
Định thời gian đạt mục tiêu
Những xung đột giữa các mục
tiêu
-Các mục tiêu này liên hệ với nhiều người và nhiều
nhóm khác nhau, chẳng hạn như giới đầu tư của tổ
chức, chính phủ,công nhân...
-Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi
riêng của họ. Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất
dễ đem đến sự xung đột trong tiến trình thực hiện mục
tiêu.
Do vậy, quản trị viên không những phải năng động mà
còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi công
việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã
hội và tổ chức là quan trọng hơn cả.

Đo lường mục tiêu

 Ưu tiên của các mục tiêu

-Mục tiêu phải dễ hiểu và được chấp nhận đối

Định thời gian đạt mục tiêu
Những xung đột giữa các mục
tiêu
với những thành phần giúp đạt mục tiêu.
-Do đó, một mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể và có
thể đo hưởng được kết quả thường sẽ đạt hiệu
năng trong khi thực hiện.

Đo lường mục tiêu

4.2.5. Quản trị theo mục
tiêu (Management by
Objectives – MBO)
4.2.5. Quản trị theo mục tiêu

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu xuất hiện lần đầu
tiên vào năm 1954 trong quyển sách “Thực Hành
Quản Trị” của Peter Drucker. Sau đó, nó có nhiều tên
gọi khác ví dụ như “Quản trị theo kết quả”
(Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals
management),
“Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning
and review)
4.2.5. Quản trị theo mục tiêu

Khái niệm quản trị theo mục tiêu - mbo

Là một phương pháp quản lý

trong đó các nhà quản lý và
nhân viên cùng thiết lập, ghi
nhận và giám sát các mục tiêu
trong một khoảng thời gian cụ
thể.
4.2.5. Quản trị theo mục tiêu

MBO dựa trên tiền đề rằng nhân viên có xu hướng hoạt động tốt hơn khi họ được
biết về những gì được mong đợi từ họ và khi họ có thể liên kết các mục tiêu cá nhân
của họ với mục tiêu của tổ chức.

Ngoài ra, MBO cũng chỉ ra việc mọi người có quan tâm đến việc thiết lập mục
tiêu và so sánh hiệu suất với mục tiêu đã đề ra.
 Ví dụ: Một công ty sản xuất ô tô lớn sử dụng
MBO để cải thiện hiệu suất của dây chuyền sản
xuất. Họ xác định mục tiêu là giảm thời gian sản
xuất mỗi chiếc ô tô từ 10 giờ xuống còn 8 giờ
trong vòng 6 tháng. Công nhân trên dây chuyền
cùng với các kỹ sư được hỗ trợ bởi công cụ và
quy trình mới để đạt được mục tiêu này. Họ đo
lường tiến trình hàng tuần và điều chỉnh công
việc để đảm bảo rằng họ đang tiến gần hơn đến
mục tiêu hàng ngày. Kết quả là sản xuất ô tô trở
nên hiệu quả hơn và chi phí giảm đi đáng kể.
4.2.5. Quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ

bản

1 2 3 4
Sự cam kết của các Sự hợp tác của các Sự tự nguyên tự Tổ chức kiểm soát
quản trị viên cao thành viên trong tổ giác với tinh thần định kì việc thực
cấp với hệ thống chức để xây dựng tự quản của họ để hiện kế hoạch
MBO mục tiêu chung thi hành kế hoạch
chung
4.2.5. Quản trị theo mục tiêu

Ưu điểm

-Có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của
tổ chức xác đáng hơn, làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được
sự thống nhất.
-Tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành
viên, các bộ phận tham gia việc quản trị và giúp cho các thành viên sẽ hiểu rõ
hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
-Tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của
mình.
-Giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả và làm cho công việc kiểm tra thuận lợi
- đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt
mục tiêu.
4.2.5. Quản trị theo mục tiêu

Nhược điểm

- Không thể đảm bảo sự tập trung cho người lao động.
- Việc kiểm soát các quy trình quản lý cụ thể của công ty là rất khó.
- Quản trị công ty có thể đi lệnh hướng bất cứ lúc nào.
- Đội ngũ cán bộ cơ quan điều hành MBO phải có tinh thần trách nhiệm cao.
- Khó khăn trong việc kiểm soát chi phí và hành vi thực hiện không nhất quán
trong quá trình thực hiện mục tiêu.
 4.2.5. Quản trị theo mục tiêu

Quá trình quản trị theo mục tiêu

Bao gồm

1. Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức.
2. Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng.
3. Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ.
4. Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận.
5. Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu.
6. Thực hiện kế hoạch.
7. Đánh giá việc thực hiện mục tiêu.
8. Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu.
4.3 Hoạch định chiến lược
 4.3. HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

4.3.2 Vai trò 4.3.3 Nhiệm

4.3.1 Khái 4.3.4. Tiến 4.3.5 Các
và tầm quan vụ và nội
niệm hoạch trình hoạch công cụ của
trọng của dung của
định chiến hoạch định định chiến hoạch định
hoạch định
lược chiến lược lược chiến lược
chiến lược
4.3.1 Khái niệm hoạch
định chiến lươc
Là quá trình xây
dựng mục tiêu và
hình thành kế hoạch
tổng thể cho tổ chức
trong dài hạn được
tiến hành bởi những
nhà quản trị cấp
cao.
4.3.2 Vai trò và tầm quan trọng của hoạch định chiến
lược
Nhận biết rõ hướng đi và mục tiêu
trong tương lai

Phát huy tiềm lực của tổ chức và

vai trò của hoạch định chiến khai thác lợi thế cạnh tranh
lược
Tạo thế chủ động để ứng phó với
những thay đổi của môi trường

Giảm thiểu rủi ro và tranh thủ khai

thác tối đa cơ hội
4.3.2 Vai trò và tầm quan trọng của hoạch định chiến lược

Tầm quan trọng của

hoạch định chiến lược
Nối kết các nỗ lực Phát triển tinh thần đội ngũ

Chuẩn bị cho sự thay đổi Nâng cấp trình độ của quản trị viên
 4.3.3 Nhiệm vụ và nội dung của hoạch
định chiến lược
4.3.3.1 Nhiệm
vụ
- Xây dựng các kế hoạch làm nền tảng để triển khai các hoạt động
thường xuyên lâu dài cho tổ chức

- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các sách lược, chiến lược như chiến lược
kinh doanh, đầu tư, marketing,..
- Vạch kế hoạch dài hạn cho việc phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức
 4.3.3 Nhiệm vụ và nội dung của hoạch định
chiến lược
Nội dung
- Xác định mục tiêu
- Dự kiến các nguồn lực
- Xây dựng chính sách và chiến lược hành
động
 4.3.4. Tiến trình hoạch định chiến lược
- B1 : Nhận thức được cơ hôi: tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của
hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai.
- B2: Thiết lập các mục tiêu: phải xác định được các mục tiêu với các kết
quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định.Từ đó xác
định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu và kết thúc, bơi nào cần
phải chú trọng, ưu tiên.
- B3: Phát triển các tiền đề hoạch định: là các dự báo, các giả thiết về môi
trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng,..Điều quan trọng đối với
nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự
đoán được sự biến động và phát triển
- B4: Xây dựng các phương án: đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được
các phương án hành động khác nhau.
 4.3.4. Tiến trình hoạch định chiến lược

• B5: Đánh giá và so sánh các phương án: cần phải xem xét những ưu,
nhược điểm của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải
thực hiện.
• B6: Lựa chọn phương án tối ưu: sẽ chọn phương án tối ưu. Việc phân tích
và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án
thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương án,
chứ không chỉ đúng một phương án tối ưu.
• B7: hoạch định kế hoạch phụ trợ: phần lớn các kế hoạch chính đều cần
các kế hoạch phụ trợ để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt.
• B8: Hoạch định ngân quỹ: đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lượng
hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận…Các ngân quỹ này
sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất
 4.5.1
Các công cụ
của
hoạch định
chiến lược
 4.3.5.1 4.3.5.2 4.3.5.3 4.3.5.4 4.3.5.5 4.3.5.6

Ma trận Ma Ma trận Ma Ma trận Các

phát trận Mc. trận SWOT và chiến
triển– BCG Keysey cạnh các lược
tham cải – của chiến cạnh
gia thị tiến trenera Micha lược tranh
l el SO,ST, tổng loại
trường
electric WO,
porter của
WT M.Porter
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia
thị trường (BCG)

Ma trận BCG là gì?

4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia
thị trường (BCG)

Ma trận BCG là một ma trận bốn ô (ma trận 2*2) được phát
triển bởi nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group).
Đây là công cụ phân tích danh mục đầu tư của công ty nổi
tiếng nhất. Nó cung cấp một biểu diễn đồ họa cho một tổ
chức để kiểm tra các doanh nghiệp khác nhau trong danh
mục đầu tư của nó trên cơ sở thị phần tương đối và tốc độ
tăng trưởng của thị trường
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Bốn ô của ma trận này được gọi là dấu

hỏi, ngôi sao, con bò sinh lợi và con
chó. Mỗi ô này đại diện cho một loại
hình kinh doanh cụ thể. dấu hỏi và con
chó. Mỗi ô này đại diện cho một loại
hình kinh doanh cụ thể.
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Dấu hỏi (question Dấu chấm hỏi thể hiện các đơn vị kinh doanh có thị phần tương
Marks) đối thấp và nằm trong một ngành tăng trưởng cao.
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Dấu hỏi (question Dấu chấm hỏi thể hiện các đơn vị kinh doanh có thị phần tương
Marks) đối thấp và nằm trong một ngành tăng trưởng cao.

Nếu những SBU ở ô dấu hỏi có chiến lược đầu tư đúng và gia tăng
Ngôi sao (Stars) được thị phần thì nó sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong
một thị trường có mức tăng trưởng cao.
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Dấu hỏi (question Dấu chấm hỏi thể hiện các đơn vị kinh doanh có thị phần tương
Marks) đối thấp và nằm trong một ngành tăng trưởng cao.

Nếu những SBU ở ô dấu hỏi có chiến lược đầu tư đúng và gia tăng
Ngôi sao (Stars) được thị phần thì nó sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong
một thị trường có mức tăng trưởng cao.

Con bò sinh lợi Những sản phẩm ở phần SBU con bò thường đang chiếm thị phần
(Cash cows) cao và vị thế cạnh tranh mạnh nhưng thị trường tăng trưởng thấp.
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Dấu hỏi (question Dấu chấm hỏi thể hiện các đơn vị kinh doanh có thị phần tương
Marks) đối thấp và nằm trong một ngành tăng trưởng cao.

Nếu những SBU ở ô dấu hỏi có chiến lược đầu tư đúng và gia tăng
Ngôi sao (Stars) được thị phần thì nó sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong
một thị trường có mức tăng trưởng cao.

Con bò sinh lợi Những sản phẩm ở phần SBU con bò thường đang chiếm thị phần
(Cash cows) cao và vị thế cạnh tranh mạnh nhưng thị trường tăng trưởng thấp.

Con Chó đại diện cho các doanh nghiệp có thị phần yếu ở các thị
Con chó (Dogs) trường tăng trưởng thấp. , Các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc
bị lỗ không lớn.
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)
* Có bốn chiến lược

Là mục tiêu nhằm gia tăng thị phần tham gia thị trường cho
Xây dựng và phát
SBU. Nó thích hợp với các SBU ở các ô Dấu hỏi, phần phân chia
triển thị phần
thị trường của chúng phải tăng lên nếu muốn trở thành các ngôi
(Build) s)
sao.

Là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU.
Ngôi sao duy trì thị
Những SBU này có doanh số lớn, lợi nhuận cao và đang trong
phần (Hold)
giai đoạn chín muồi trong chu kì đời sống
(Stars)
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)
* Có bốn chiến lược

Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho
Thu hoạch hoặc
dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay
gặts)
công ty.

Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt
động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi
Loại bỏ
khác. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần
(Divest) Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành ngôi sao và cho
sản phẩm nằm trong phần Con Chó.
4.3.5.1: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Một mặt ma trận Boston ( ma trận BCG) cũng mang lại nhiều ý nghĩa như:

-Cung cấp phân tích chiến lược

-Xác định vị trí sản phẩm trên thị trường:
-Hỗ trợ quyết định về đầu tư:
-Giúp tối ưu hoá chiến lược sản phẩm:
-Cải thiện hiệu quả quản lý tài nguyên
 4.3.5.2. Ma trận BCG cải tiến
Để có thể giúp các Yếu tố quan trọng được quan tâm khi đánh
nhà quản trị nhận giá lợi thế cạnh tranh của các SBU là:
diện và quyết định
chiến lược thích hợp
-Mức lợi nhuận mà từng SBU có khả năng đạt
với các SBU khi phân
được.
tích danh mục vốn
-Số lượng phương pháp giành lợi thế của
đầu tư một cách
từng SBU nhiều hay ít.
nhanh chóng, nhóm
-Qui mô phát triển của từng SBU lớn hay
tư vấn Boston đã sửa
nhỏ.
đổi ma trận BCG
-Khả năng chuyên môn hoá.
nguyên thuỷ thành
-Xu hướng phát triển của SBU trong tương
ma trận BCG cải tiến
lai.
 4.3.5.2. Ma trận BCG cải tiến

Tập hợp thành bốn vị trí: Qui mô lớn, chuyên môn hoá, phân tán
( còn sinh lợi và không còn sinh lợi) và bế tắc.
SBU có qui mô lớn
SBU chuyên môn hoá
SBU phân tán
4.3.5.3. Ma trận Mc. Kinsey – General Electric

Ma trận Mc.kinsey- Grenaral Electric là gì?

4.3.5.3. Ma trận Mc. Kinsey – General Electric

Là một mô hình phân tích danh

mục đầu tư gồm nhiều yếu tố,
linh hoạt hơn so với ma trận
BCG.
 4.3.5.3. Ma trận Mc. Kinsey – General Electric
Các chỉ tiêu tạo nên một cấu
trúc ma trận .Sức hấp dẫn của

thịlợi
-Phản ánh trường:
nhuận mà những
doanh nghiệp có thể tham gia
hoặc trực tiếp cạnh tranh dựa
trên nhiều yếu tố tác động khác
nhau
- Các yếu tố tác động: quy mô ngành, xu hướng giá cả,c cường độ cạnh
tranh,...
 4.3.5.3. Ma trận Mc. Kinsey – General Electric
Các chỉ tiêu tạo nên một cấu
trúc ma trận. Vị thế cạnh
tranh:
- Thông qua vị thế cạnh tranh,
doanh nghiệp sẽ biết được năng
lực hiện tại có đủ sức tranh đấu tại
một thị trường nào đó hay không.
- nguồn lực và tài chính, thương
- Các yếu tố chính tác động: tiềm lực về
hiệu, thị phần,...
4.3.5.4 Ma trận cạnh tranh của Michael Porter

Ma trận cạnh tranh của

Michael Porter là một công
cụ phân tích được sử dụng
để đánh giá cơ cấu cạnh
tranh trong một ngành công
nghiệp
 4.3.5.4 Ma trận cạnh tranh của Michael Porter

- lợi thế cạnh tranh

chi phí thấp hay sản
Ma trận phẩm khác biệt
cạnh tranh
quy mô thị trường mục
tiêu rộng hay hẹp để
phân tích danh mục vốn
đầu tư
 4.3.5.4 Ma trận cạnh tranh của
Michael Porter

- Chiến lược tạo sự khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ:
+tập trung vào việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo hoặc mang
tính đặc trưng so với các đối thủ cạnh tranh.
vd : apple

- Chiến lược chi thấp kết hợp tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra: Chiến
lược này nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm giá trị cao
hơn mong muốn với giá cả hợp lý.
 4.3.5.4 Ma trận cạnh tranh của
Michael Porter

- Chiến lược tập trung: là chiến lược tập trung

vào một phân đoạn thị trường cụ thể và đáp
ứng nhu cầu của phân khúc đó tốt hơn các đối
thủ cạnh tranh. Bao gồm
+Chiến lược tập trung tạo sư khác biệt sản
phẩm
+ Chiến luơc tập trung chi phí thấp
4.3.5.5 Ma trận SWOT và các chiến lược SO, ST, WO,WT
Ma trận SWOT

- xây dựng kế hoạch chiến

lược

- nghiên cứu thế

mạnh
-trường hợp cần lựa chọn
đưa ra quyết định phù
hợp với tình hình thực tế
nhất,..
4.3.5.5 Ma trận SWOT và các chiến lược SO, ST, WO,WT
CÁC CHIẾN LƯỢC SO, ST, WO, WT
4.3.5.6. Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter

(1) chiến lược dẫn giá,

(2) Chiến lược khác biệt
hoá
(3) chiến lược tập trung
Sự thành công của một
tổ chức tuỳ thuộc vào
sự lựa chọn chiến lược
thích hợp với những lợi
thế cạnh tranh của tổ
chức và trong ngành
 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Đối thủ mới tiềm

ẩn Sự đe doạ của sản phẩm thây
thế

Khả năng ép giá của người

mua.

Khả năng ép giá của nhà

cung ứng

Đối thủ cạnh tranh hiện

tại trong ngành
4.3.5.6. Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter
Chiến lược dẫn giá hay chiến
lược tổng chi phí thấp

Chiến lược đặc trưng hoá

khác biệt

Chiến lược tập trung hay trọng

3 chiến lược
tâm hoá
 4.4
Hoạch
định tác
nghiệp

kế hoạch đơn kế hoạch thường dụng

dụng
4.4.1.Kế hoạch đơn dụng

Nhằm vào những hoạt động

không có khả năng được
lặp lại trong tương lai hay
nói cách khác là nó chỉ sử
dụng một lần (ví dụ như mở
rộng một phân xưởng của
xí nghiệp).
 4.4.1.Kế hoạch đơn dụng Chương trình có thể có quy mô
lớn như chương trình đưa
người lên mặt trăng, chương
Chương trình trình xóa đói giảm nghèo

Quy mô nhỏ hơn và có thể là một

Kế hoạch đơn bộ phận của chương trình, được
dụng Dự án giới hạn nghiêm ngặt về các
nguồn lực sử dụng và thời gian
hoàn thành.

Là một biểu mẫu về các

Ngân sách nguồn tài chính được phân
bố cho những hoạt động đã
định
 4.4.2 Kế hoạch thường xuyên
Hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh
giá có khả năng hoặc chắc chắn được lập lại ở
tương lai.

Chính sách Thủ tục Quy định

 4.4.2 kế hoạch thường xuyên

chính sách
-Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện hiệu quả
hoạt động của đơn vị.
- Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang
Quy định đấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của
họ.
thủ tục - Họ cần xóa những xung đột hay làm
sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp
dưới.
.
 4.4.2 kế hoạch thường xuyên

chính sách
Là những hướng dẫn chi tiết để được
Quy định thực hiện chính sách trong một hoàn
cảnh cụ thể.
thủ tục
 4.4.2 kế hoạch thường xuyên

chính sách
Là những tuyên bố về một số việc
Quy định được phép hay koong được phép làm.

thủ tục
 Xin cảm ơn cô và
các bạn đã lắng nghe