Phương thức

Toyota
Giảng viên: Ths. Phạm Tô Thục Hân
Nhóm 6

Chu Tiến Đạt

Nguyễn Cao Hiển

Nguyễn Thị Mai Loan

Phạm Thị Hồng Ngọc

Huỳnh Trúc Quyên

Nguyễn Thị Thảo Vân

 Nội dung

01 Nguyên lý 13
Ra quyết định không vội vã thông qua
sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi
khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện
(nguyên tắc nemawashi).
02 Nguyên lý 14
Trở thành tổ chức học hỏi bằng việc
không ngừng tự phê bình (hansei)
và cải tiến liên lục kaizen.

Áp dụng Áp dụng
03 phương thức Toyota 04 phương thức Toyota
Sử dụng phương thức Toyota để thay Xây dựng cho riêng bạn một doanh
đổi các tổ chức dịch vụ và nghiệp học hỏi tinh gọn theo phong
kỹ thuật. cách của Toyota.
01
Nguyên lý 13
Ra quyết định không vội vã thông qua sự
đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả
năng, rồi nhanh chóng thực hiện (nguyên tắc
nemawashi).
Bạn đã viết bao nhiêu bộ
hồ sơ khi đăng kí nguyện
vọng Đại học?
 Khi muốn đi từ cơ sở B đến cơ sở N của Đại học
UEH, bạn lựa chọn cách nào một trong hai cách
dưới đây?

A. Xem Google map thật kĩ, ghi nhớ và cứ thế đi một mạch từ
CSB đến CSN.

B. Cứ thế mà đi, nhớ đường đến đâu đi đến đó. Khi nào
không biết đường nữa thì dừng lại mở Google map lên.
1.1. Nguyên tắc cân nhắc kĩ trước
mỗi quyết định
 “Toyota nổi bật lên như một nhà như một nhà
phân tích chiến lược và chiến thuật xuất sắc.
Người ta không giả định bất cứ việc gì. Mọi thứ
đều phải được kiểm chứng. Mục tiêu là làm cho
đúng.”
—Richard Mallery
“Tại sao bạn lại làm như vậy? Xin đừng bảo tôi
rằng đó là thủ tục chuẩn của chúng tôi. Tôi
muốn biết lý do tại sao.”

—Richard Mallery
 Nguyên tắc cân nhắc kĩ
trước mỗi quyết định

Cách tiến tới quyết định Việc hoạch định

❏ Quan trọng như chất lượng ❏ Cẩn thận ngay từ ban đầu
quyết định
❏ Chú tâm đến từng chi tiết
❏ Tốn nhiều thời gian
❏ Tốn nhiều công sức
5 yếu tố trong việc suy xét kỹ lưỡng trước khi ra
quyết định

Những gì đang thực sự xảy ra, bao gồm cả

Xác định khái niệm hiện địa hiện vật

5 lần để hiểu ra nguyên nhân tiềm ẩn bên

Hỏi tại sao? dưới trục trặc bề mặt

Giải pháp thay thế và thiết lập một cơ sở chi

Khảo sát rộng rãi tiết cho giải pháp được chọn lựa

Nhóm, nhân viên Toyota lẫn các đối tác bên

Tranh thủ sự đồng thuận ngoài

Sử dụng phương tiện Thật hữu hiện, nhất là chỉ sử dụng 1

thông tin mặt giấy.
1.2. Khảo sát rộng rãi
những giải pháp thay thế bằng cách tiếp
cận theo cụm (bước 3)
 Thiết kế đồng thời theo
cụm
Các kỹ sư và quản đốc lâu năm của Toyota được đào tạo để suy
nghĩ theo những cụm giải pháp thay thế. Hơn thế, họ có thể nghĩa
đồng thời về cách phối hợp những thứ như là mẫu thiết kế sản
phẩm và hệ thống chế tạo xe.

Khi xem một chuỗi giải pháp rộng

như thế, theo các bạn chuyện gì sẽ
xảy ra?
 Minh họa qua việc phát triển chiếc Prius
Phát triển hệ thống giảm xóc mới cho chiếc Prius:

1. Tổ chức cuộc tranh tài dẫn đến việc có hơn 20 hệ thống khác nhau được kiểm nghiệm đồng
thời.
2. Có nhiều công nghệ về động cơ hybrid để lựa chọn.
 80 mẫu động cơ lai xăng – điện khác nhau
 Loại bỏ một cách có hệ thống những động cơ để rút xuống còn 10 mẫu.
 Cẩn thận khảo sát ưu điểm từng mẫu và chọn ra 4 mẫu.
 Tiếp tục đánh giá cẩn thận qua giả lập trên máy tính.
 Tự tin chọn mẫu cuối cùng.
3. Kiểu dáng của xe phải được dựa trên một cuộc tranh đua giữa các trung tâm thiết kế ở
California, châu Âu, Tokyo và thành phố Toyata.
 Vòng sơ khảo 20 mẫu thiết kế.
 Rút xuống 5 mẫu phác họa.
 4 mô hình có kích cỡ thật
 Chọn 2 mẫu được xem là xuất sắc sẽ được tiếp tục chỉnh sửa dựa trên ý kiến phản hồi
từ nhiều kĩ sư.
 Chọn ra một mẫu cuối cùng.
1.3. Nemawashi: Ra quyết định không vội
vã thông qua sự đồng thuận và xem xét
kỹ lưỡng mọi khả năng, rồi nhanh chóng
thực hiện (bước 4)
Đạt được sự nhất trí chính là thể hiện niềm tin vào lẽ
phải. Hãy cùng nhau làm rõ mọi việc. Nó là một sự kết
hợp giữa lý lẽ và tính thực dụng được bao bọc bởi sự
trung thực và sự hoàn hảo. Dù cho Toyota đang tham gia
vào một chiến dịch mang màu sắc chính trị, Toyota cũng
sẽ không lừa dối ai cả. Không có chuyện vận động tiêu
cực.
 Quan tâm đến mục tiêu riêng của
mình hơn là thành công chung của
công ty

Trục trặc thường thấy trong các Đạt được sự đồng thuận không có nghĩa là
tập đoàn lớn chính là hiện bất kỳ bên nào cũng đạt được những gì họ
tượng “ống khói”. muốn, nhưng ít nhất họ cũng được quan
tâm đúng mức.
 Những phương pháp ra quyết định của
Toyota

Được ưa thích
Sự đồng thuận
của nhóm với
toàn bộ sự phê
Sự đồng thuận chuẩn.
của nhóm, sự
Tìm kiếm ý kiến chấp thuận của
nhóm, sau đó quản lý
MỨC ĐỘ THAM GIA

quyết định và Dự phòng

thông báo (Nếu sự đồng thuận
Tìm kiếm ý kiến
cá nhân, sau đó không đạt được)
quyết định và Dự phòng
Quyết định & thông báo
Thông báo

THỜI GIAN
Trước cả đống thông tin trao đổi tới lui
như thế này để đạt được sự đồng thuận,
vậy Toyota sẽ mất biết bao lâu để làm
xong bất cứ chuyện gì?
1.4. Trao đổi thẳng trên mặt giấy để đi đến
các quyết định: Một bức vẽ thay cho hàng
nghìn câu chữ (bước 5)
 PDCA trong quy trình đề xuất

Tiêu đề

Bối cảnh
Nắm bắt (Giá trị hiện có, Sự mong đợi,
tình hình Chính sách, Mục tiêu hoặc Kế hoạch)

Tình hình hiện tại

(Phân tích nhu cầu và các điều kiện đóng góp)

Khuyến nghị
Lập kế hoạch (Chi phí/ Lợi ích)

Thực hiện
Thực hiện (Chi tiết theo kế hoạch)

Giám sát
Kiểm tra
(Kết quả mong đợi – Khi nào/ Làm thế nào họ có thể kiểm
và hành động soát?)
 Nguyên tắc báo cáo A3

Có những mục tiêu rõ Người đi hợp phải chuẩn Chia sẻ thông tin trước
ràng trước khi họp. bị trước khi giải quyết vấn đề

Y Ê U C Ầ U

Sử dụng hình ảnh để trợ Bắt đầu và kết thúc đúng

Họp đúng người
giúp giờ
1.5. Học thật nhiều ngay từ đầu sẽ giúp
việc ra quyết định trở nên dễ dàng hơn
 Những điều Toyota đã đạt được bằng cách thực hiện lâu dài
và kỹ càng việc thu thập thông tin và phân tích trước khi ra
quyết định

1 2 3

Khiến mọi bên liên quan

Họ khai phá được tất cả
đều bắt tay vào và củng
các dữ kiện mà nếu không
cố quyết định sao cho mọi
được xem xét, chúng có
trở ngại được tháo dỡ Toyota đạt được nhiều
thể dẫn đến nhiều sai sót
trước khi triển khai bất cứ hiểu biết từ đầu thậm chí
khiến ta phải quay ngược
việc gì. Cái giá phải trả là trước khi hoạch định hay
lại bước đầu. Theo hầu
sau khi đã bắt đầu triển thực hiện bất cứ điều gì.
hết các chuẩn mực thì
khai sẽ lớn gấp nhiều lần
việc thực thi luôn có xu
khi giải quyết chúng ngay
hướng ít mắc lỗi.
từ giai đoạn lên kế hoạch.
02
Nguyên lý 14
Trở thành tổ chức học hỏi bằng việc không
ngừng tự phê bình (hansei) và cải tiến liên
lục kaizen.
 2.1. Xác định các nguyên nhân gốc rồi
thiết lập giải pháp

 Toyota luôn hướng về tiến trình và có chủ

đích trong việc đầu tư dài hạn vào con người,
vào công nghệ và vào những quy trình nào có
khả năng phối hợp với nhau tạo ra giá trị kinh
doanh cao.

 Cốt lõi của cải tiến liên tục và học hỏi chính là
một thái độ và một lối tư duy nơi tất cả những
người lãnh đạo và nhân viên, một thái độ tự
phê bình và thậm chí tự kiểm điểm.
2.2. Truy tìm nguyên nhân
gốc bằng cách đặt câu hỏi
“Tại sao?” đến 5 lần
Taiichi Ohno – cha đẻ của hệ thống sản xuất
Toyota nhấn mạnh rằng cách giải quyết vấn đề
thực thụ như thế đòi hỏi phải xác định gốc rễ vấn
đề chứ không phải là nguyên cớ; cái gốc đó nằm
ẩn sau lớp nguyên cớ.
 Ví dụ

Hãy tiếp tục hỏi đặt câu hỏi Tại sao? cho đến khi xác định được
nguyên nhân gốc rễ, rồi tiến hành đối phó tại mức nguyên nhân sâu xa
nhất có thể được cũng như tại mức mà có thể ngăn chặn vấn đề tái
diễn.
 2.3. Giải quyết vấn đề thực
tiễn bằng 7 bước

❏ Bước 1: Nhận thức vấn đề ban đầu

❏ Bước 2: Làm rõ vấn đề
❏ Bước 3: Xác định khu vực/ điểm gây ra
❏ Bước 4: Điều tra nguyên nhân gốc rễ? Đặt 5 câu hỏi tại sao?
❏ Bước 5: Biện pháp đối phó
❏ Bước 6: Đánh giá
❏ Bước 7: Tiêu chuẩn hóa
 2.4. Hansei: Tinh thần trách nhiệm,
tự phê bình và sự học tập trong toàn
tổ chức

❏ Hansei (phản tỉnh) là một mảng trong văn hoá

Nhật mà Toyota đã truyền đạt tới những nhà
quản lý của họ ở ngoại quốc.

❏ Hansei không đơn giản chỉ là một niềm tin

mang tính triết lý tại Toyota mà nó còn là một
công cụ của sự cải tiến
 2.5. Tiến trình bên cạnh việc
định hướng theo kết quả:
Vai trò của các chỉ số
Tại Toyota có ít nhất ba hệ thống đo lường:
❏ Các chỉ số hoạt động toàn cầu về tình hình kinh doanh của
công ty.
❏ Các chỉ số đo hiệu quả hoạt động của nhà máy và của phòng
ban.
❏ Các chỉ số cải tiến liên tục tại các đơn vị kinh doanh hay các
phòng nghiệp vụ.
 Ở Toyota, người ta không quá ưu tiên việc phát triển một hệ
thống chỉ số toàn diện và tiêu chuẩn. Họ triển khai càng đơn giản
càng tốt.
 2.6. Hoshin kanri: định hướng và
khuyến khích sự học hỏi của tổ chức

Toyota này đã nhận ra rằng Ví dụ như tất cả các cơ sở

Hoshin kanri, còn được gọi
chìa khoá cho việc học tập dịch vụ phụ tùng của
là việc triển khai một quyết
ở cấp toàn công ty chính là Toyota sử dụng hoshin
sách, là một quy trình của
phải hướng các mục tiêu kanri để phát triển những
Toyota trong cho việc “rót”
của mọi nhân viên về mục mục tiêu cao trong ba năm,
các mục tiêu phấn đấu từ
tiêu chung. nhằm củng cố mục tiêu.
cấp trên của công ty đến
bậc nhân viên nghiệp vụ.
2.7. Tạo dựng một tổ chức biết học tập là một
con đường lâu dài
 03
Áp dụng
phương thức Toyota
Sử dụng phương thức Toyota để thay đổi các tổ chức dịch vụ và kỹ
thuật
3.1. Việc áp dụng sự tinh gọn vào các hoạt động tinh
gọn từ 3 nhóm đối tượng chính.

Người ra quyết định điều hành.

Người áp dụng tinh gọn

Người bình thường
một cách cuồng tín
 3.2. Vấn đề xác định dòng chảy trong các tổ
chức kĩ thuật và dịch vụ

Bắt đầu với khách hàng, xác định giá trị, sau đó lập bản
đồ quy trình làm tăng giá trị cho khách hàng

Việc tiêu chuẩn hóa quy trình kỹ thuật và kinh doanh là

hoàn toàn có thể
 3.3. 5 bước tạo luồng sản phẩm trong tổ
chức kỹ thuật và dịch vụ:
❏ Xác định khách hàng của quy trình là ai và giá trị gia tăng mà họ muốn nhận.

❏ Tách biệt các quy trình lặp lại khỏi các quy trình duy nhất và học cách áp dụng TPS cho các
quy trình lặp lại.

❏ Phác họa luồng sản phẩm để xác định giá trị gia tăng và không gia tăng.

❏ Suy nghĩ sáng tạo về việc áp dụng các nguyên lý của Phương thức Toyota đối với quá trình
này bằng cách sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái tương lai.

❏ Bắt đầu thực hiện và học hỏi qua việc sử dụng một chu kỳ PDCA và sau đó mở rộng với
các quá trình ít lặp lại hơn.
3.4. Phát triển và thực hiện Sơ đồ chuỗi giá trị qua
các phiên thảo luận kaizen

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3

Duy trì và liên tục

Chuẩn bị
Thảo luận Kaizen cải tiến sau phiên
phiên thảo luận
thảo luận
Giai đoạn 1
Chuẩn bị phiên thảo luận
 Giai đoạn 1
5 việc phải chuẩn bị trước hội thảo

1 2 3

Tạo bản đồ hiện trạng sơ

Xác định rõ phạm vi Xây dựng mục tiêu
bộ

5 4

Trình bày biểu đồ trạng thái

Thu thập tài liệu có liên quan
hiện tại sơ bộ của nhóm
Giai đoạn 2
Thảo luận Kaizen
Sơ đồ thể hiện luồng công việc trong một phiên
thảo luận Kaizen điển hình

Khách hàng là ai?

Phân tích hiện trạng

Phát triển tầm nhìn tương

lai

Thực hiện

Đánh giá – đo lường hiệu

quả hoạt động
 Bước 1: Khách hàng là ai?

Xác định khách hàng Nhu cầu khách hàng

Những quy trình hỗ trợ để đáp Xác định chính xác đâu là
ứng nhu cầu khách hàng bước thực sự tạo giá trị trong
chuỗi giá trị
 Bước 2: Phân tích hiện trạng

Thảo luận về quy trình Xác định các hoạt động tạo Xem xét lại các mục
với các nhân viên ra giá trị gia tăng tiêu

1 3 5

2 4
Phân tích chi tiết sơ đồ Tính toán sơ lược các số
hiện trạng ban đầu liệu của quy trình
 Xác định các hoạt động tạo ra giá trị
gia tăng

Các hoạt động

Các hoạt động không gia tăng giá
Các hoạt động
không gia tăng giá trị nhưng bắt buộc
gia tăng giá trị
trị phải thực hiện
 Tính toán sơ lược các số liệu của quy trình

1 Thời gian thực hiện

2 Tỷ lệ gia tăng giá trị

3 Khoảng cách di chuyển của sản phẩm

4 Khoảng cách di chuyển của mọi người trong

khi làm việc
5 Năng suất

6 Thời gian không làm việc

7 Tỷ lệ chất lượng
 Bước 3: Phát triển tầm nhìn tương lai

Vẽ sơ đồ tương lai của quy

Đánh giá từng ý kiến
trình

Tập hợp các ý kiến tương
Đưa ra ý kiến cải tiến của các
đồng và chuyển các ý kiến này
thành viên tham gia
đến người phụ trách
Quy trình mới được đo lường,
tính toán và so sánh với quy
trình hiện trạng
 Những khái niệm tinh gọn chủ yếu cũng là một phần của
tầm nhìn trạng thái tương lai

Sắp xếp các trung tâm công việc

1 Tạo luồng một sản phẩm 2 để phù hợp với chuỗi giá trị

Sử dụng phân công công việc

3 theo nhóm chức năng chéo 4 Xác định người phụ trách

Bình chuẩn hóa số lượng các giao Xây dựng chất lượng từ bên trong quy
5 dịch 6 trình

7 Chuẩn hóa các nhiệm vụ 8 Trình bày trực quan

 Bước 4: Thực hiện

Đưa tầm nhìn về trạng thái

Phân đoạn quy trình
tương lai vào hiện thực

Các hoạt động thực hiện Phát triển kế hoạch

trong phiên thảo luận (What? When? Who?)
 Các hoạt động thực hiện trong
phiên thảo luận

1. Tái bố trí các khu vực làm việc để tạo thuận lợi
cho dòng một sản phẩm
2. Tổ chức nơi làm việc
3. Tạo hướng dẫn công việc chuẩn
4. Sửa đổi các thủ tục của công ty
5. Tái thiết kế các biểu mẫu và tài liệu
6. Giải quyết vấn đề để tìm ra nguyên nhân gốc rễ
của những khiếm khuyết chất lượng
7. Đào tạo con người trong quy trình mới.
 Bước 5: Đánh giá đo lường hiệu quả
hoạt động
Bảng: Trạng thái tinh gọn

Unit of
Metric Baseline Target % Improved Owner
Measure

Lead Time Days

Delivery % on time

# of
Quality deficiencies
per project

Hours per
Productivity
project
Giai đoạn 3
Duy trì và liên tục cải tiến sau
phiên thảo luận
 Giai đoạn 3: Duy trì và liên tục cải tiến
sau phiên thảo luận

 Chu trình PDCA

 Họp hàng tuần để thực hiện những việc
sau:
o Xem xét tình trạng các mục hành động của kế
hoạch
o Xem xét các chỉ số quy trình để đảm bảo đang
đạt được các cải tiến.
o Thảo luận các cơ hội cải tiến khác.
o Tiếp tục cải tiến quy trình.
Tất cả đều là sự hỗ trợ cho
chuỗi giá trị cốt lõi
 4
Áp dụng
Phương pháp Toyota
Xây dựng cho riêng bạn một doanh nghiệp học hỏi tinh gọn theo phong
cách của Toyota.
 Bài học và bí quyết của Phương thức Toyota chỉ đơn giản đó là: nó tạo ra
những mối ràng buộc giữa các cá nhân và các đối tác theo một cách mà họ
di chuyển để khớp lại với nhau thật đúng, cùng làm việc để tiến tới một
mục tiêu chung.
4.1. Sự cam kết của cấp lãnh đạo trong
việc xây dựng nên một nền văn hóa từ
dưới lên trên

Tiền đề của sự thay đổi chính là việc cấp lãnh đạo hiểu
rõ ràng cam kết triển khai phong cách Toyota để trở
thành một tổ chức có tinh thần học hỏi.
 4.2. Hình minh họa mức độ cam kết tối thiểu từ
giới lãnh đạo cần để khởi động hành trình tinh gọn
4.3. Những đặc điểm điển hình của một nhà
lãnh đạo 5 sao

Các giám đốc điều hành có tham Có một ý chí phi thường để đem
vọng bất thường, nhưng là cho lại thành công.
công ty.

Củng cố quyền lực cá nhân hay làm Họ không mệt mỏi để phát triển
giàu cho bản thân không phải là mục một người kế nhiệm để đi tới
tiêu chính. thành công.
4.4. Tại sao thay đổi văn hóa lại khó?
Toyota không ngừng lan rộng và tạo các giá trị văn hóa của mình
đến các thị trường nước ngoài và thành công điển hình là thị trường
Bắc Mỹ

Tất cả các nhà quản lý Sử dụng việc chuyển Sử dụng hệ thống TPS
cấp cao người Mỹ đều người tới Nhật Bản
được kèm cặp với một
đồng sự người Nhật
 Toyota thay đổi nền văn hóa của mình phù hợp
cho từng địa phương

Trung tâm Kỹ thuật Toyota (TCC) ở Ann Arbor, bang Michigan là

ví dụ điển hình về việc điều chỉnh văn hóa của Toyota:

❏ Linh động hơn về thời gian làm việc

❏ Thưởng dựa trên thành tích
❏ Đưa ra lời nhận xét tích cực bên cạnh lời phê bình và các cơ hội để cải tiến

 Các công ty triển khai sang hệ thống tinh gọn

❏ Không cần cử nhân viên sang Nhật

 Học hỏi nền văn hóa công ty.
❏ Giáo dục và thay đổi văn hóa của nhân viên
 Thích nghi và ứng dụng các nguyên tắc trong phương thức Toyota.
Ví dụ cho việc vận dụng và thay đổi
nền văn hóa là ở nhà máy lắp ráp
Cuautitlan, Mexico của công ty Ford

 Giám đốc sản xuất ở Ford Mexico đích thân

xem xét nhà máy Cuautitlan khi có tin đồn
rằng nó đóng cửa
 Thay đổi ban quản lý mới cho nhà máy khi
có người am hiểu về TPS
 Tập trung thay đổi văn hóa
 Triển khai chính sách công ty

Triển khai chính sách công ty

 Củng cố các hoạt động, hành vi
phù hợp mỗi ngày
4.5. 13 thủ thuật chung áp dụng cho việc chuyển đổi
thành một doanh nghiệp tinh gọn

Khởi động với hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi
1 văn hóa công ty

2 Học bằng thực hành trước rồi mới tới học qua lớp huấn luyện

Khởi động những chương trình tiên phong về chuỗi giá trị để diễn
3 giải sự tinh gọn như là một hệ thống và cung cấp cho mọi người một
mô hình có thể tham khảo

Dùng việc hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương
4 lai và giúp mọi người định vị
 4.5. 13 thủ thuật chung áp dụng cho việc chuyển đổi
thành một doanh nghiệp tinh gọn

Một cuộc khủng hoảng có

thể châm ngòi cho một
Tổ chức
phong trào tinh gọn nhưng
xoay quanh các
không phải là điều kiện cần
chuỗi giá trị
để thay đổi toàn bộ một
công ty

5 6 7 8

Sử dụng các buổi huấn

luyện thực hành về cải tiến
liên tục để dạy và tạo ra Bắt buộc
những sự thay đổi nhanh thực hiện
chóng
4.5. 13 thủ thuật chung áp dụng cho việc chuyển đổi
thành một doanh nghiệp tinh gọn

9 Biết nhận định đâu là cơ hội để mang về lợi nhuận

Sắp xếp lại các chỉ số theo quan điểm về chuỗi

10 giá trị

Dựa vào nền tảng của công ty mình để tìm ra lối đi

11 riêng

Thuê mướn và bồi dưỡng những nhà lãnh đạo tinh gọn
12 đồng thời phát triển một cơ chế kế thừa

Sử dụng chuyên gia để đào tạo và đem lại kết quả nhanh
13 chóng
 4.6. Liên hệ các công ty tại Việt Nam

Một số hạn chế

Đặc trưng Biểu hiện
Hơn 90% doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Quy mô doanh nghiệp
Nguồn lực tài chính, nhân lực, máy móc thiết bị hạn chế.

Trình độ công nghệ Công nghệ lạc hậu.

Năng lực quản lý điều hành sản xuất thấp. Dẫn đến khả năng
Năng lực quản lý
kiểm soát, quản lý thay đổi LEAN thấp.
Trên 80% là lao động phổ thông.
Chất lượng lao động
Nhận thức về vai trò của thực hiện LEAN không cao.
Cá nhân, khả năng chia sẻ, hợp tác thấp.
Văn hóa doanh nghiệp
Không có sự gắn kết với doanh nghiệp.
 Xem xét kỹ lưỡng những điều kiện thuận lợi và khó khăn
 Đề ra kế hoạch hành động phù hợp, tránh việc áp dụng theo phong trào,
không đem sự thay đổi và kết quả thực sự.
Cảm ơn cô và các
bạn đã lắng nghe