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성과에 따른 보상 : 인센티브
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학습목표

인센티브 프로그램의 성공적인 실행을 위해

필요한 사항들을 알아보자 .
개인 인센티브 프로그램의 종류와 지급 근거에
대해 알아보자 .
실적급여인상이 종업원들을 동기부여시키는 데
실패하는 원인과 해결방안을 알아보자 .
영업직원을 보상하는 방법들을 알아보자 .
종업원 집단에 인센티브를 제공하는 스캔론
플랜과 임프로세어 성과배분제를 알아보자 .

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학습목표 ( 계속 )

이익공유제들을 살펴보고 이들의 장점과 단점에

대해 논의해보자 .
우리사주신탁제도들을 살펴보고 고용주와
종업원 입장에서의 장점을 논의해보자 .

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 인센티브 제도의 전략적 이유
• 변동 급여 (Variable Pay)
 급여와 개인 , 집단 , 조직성과의 일부 지표와 연계함
• 인센티브 급여 프로그램 (Incentive Pay
Programs)
 종업원이나 종업원 집단이 인센티브를 지급받기 위해
달성해 야 하는 최소한의 성과수준을 설정
 조직의 전체 종업원들이 인센티브를 얻을 수 있는
기회를 갖도록 확대하여 조직목적들을 공유
 모든 종업원들이 조직의 성과와 성공에 기여할 수
있다는 믿음을 바탕으로 함

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도표
인센티브제도의 유형
9-1

개인 집단 기업
산출량당 임금 팀 보상 이익공유제
기준시간제 스캔론 플랜 스톡옵션제
보너스 임프로세어 우리사주신탁제도
실적급
일괄 실적급
포상
영업 인센티브
전문직 인센티브
경영자 인센티브

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 조직목적과의 연계로서 인센티브제도

• 인센티브 제도의 목적
 종업원들이 자기의 직무에 주인의식을 가지고
노력하여 직무성과를 향상
 시간당 보상이나 연공보상시스템에서 기대할 수 없는
직무과업을 달성하는 종업원들의 노력을 유도함
 유능한 종업원을 영입하고 보유하기 위한 보상전략

• 인센티브 제도의 효과성

 조직의 사례들과 다양한 연구들에서 인센티브제도와
조직성과의 향상이 상당한 관계를 가짐

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도표
인센티브 급여 프로그램의 장점
9-2

• 인센티브는 특정한 성과목표를 달성하는 종업원들의 노력에 초점을 맞춘다 .

이는 종업원 성과와 조직 성과를 창출하도록 실제적인 동기부여를 하게 한
다.
• 인센티브 지급액은 성과 달성과 연동된 변동비용이다 . 기본 급여는 성과
창출과 무관한 상당히 큰 규모의 고정비용이다 .
• 인센티브 보상은 운영성과와 직접 관련되어 있다 . 성과목적들을 달성하면
보상이 지급되고 그렇지 않으면 보상이 지급되지 않는다 .
• 인센티브 지급이 개인들이 모인 팀의 성과를 기준으로 하게 되면 팀워크와
단체의 응집력을 향상시킨다 .
• 인센티브는 성공을 만들어낸 사람들간에 성과를 분배하는 방식이다 .
• 인센티브는 상대적으로 적은 급여예산으로도 유능한 인력을 영입하고
보상하는 방법이다 .

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 성공적인 인센티브 제도
• 종업원의 행동을 촉진할 수 있는 중요한 조직
지표를 규명한다 .
• 종업원을 참여시킨다 . 인센티브 프로그램이
공정하다고 인식시키기 위해서다 .
• 적절한 인센티브 지급방식을 찾아야 한다 .
지급공식은 단순하면서 이해가 쉬운 것이 좋다 .
• 성과와 인센티브 지급 간의 관계가 명확해야
한다 .

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 인센티브 제도의 실패원인
• 인센티브가 종업원들의 기대수준에 미치지 못함
• 경영자들이 인센티브제도의 설계와 실행에 많은
관심을 기울이지 않아서 종업원들 이 혼란에
빠짐
• 종업원들이 성과기준을 달성할 수 있는 능력이
부족할 수 도 있음 . 또한 인센티브제도의
성공은 조직을 둘러싼 환경에도 영향을 받음
• 인센티브 제도는 종업원들의 사기가 높고
종업원들이 스스로 정당하게 대우받고 있다고
느끼며 종업원들과 경영진의 조화가 이루어진
조직에서 잘 운영됨
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1
성과지표 설정의 가이드라인

모든 조직들은 운영성과를 향상시키고 성과를 바탕으로 종업원에게

보상하기 위해 성과기준을 설정해왔다 . 의미 있는 성과기준의 설정은
중요하면서도 매우 어려운 과제이다 . 경영자들은 성과기준을 개발하고
실행하기 전에 다음과 같은 가이드라인을 고려할 필요가 있다 .
• 조직의 모든 수준에서 성과지표는 조직의 전략적 목표와 일관되어야 한다 . 조직의
사업성공에 긴밀하게 연결되지 않거나 종업원들의 업무와 직접 관련이 없는 부적절한
성과지표는 피해야 한다 .
• 성과지표의 의도를 규정하고 지속적으로 의문을 제기할 필요가 있다 . 성과지표가 건실한
사업관리에 중요함을 보여주고 경영자와 종업원들이 책임을 지도록 한다 .
• 종업원을 참여시켜야 한다 . 성과측정 프로그램의 핵심적인 단계는 종업원 참여전략을
개발하는 것으로 , 종업원 참여의 본질을 개관하고 실행하며 성과관리 프로그램을
지속적으로 관리하는 것이다 . 업무의 특징이나 영향력에 따라 종업원들을 구분할 필요가
있다 . 성과지표들을 특화시킬 필요가 있는지 고려해야 한다 . 종업원들이 이러한 과정에
참여할 때 성과측정 프로그램에 대한 수용도가 높아진다 .
• 성과지표를 설계하는 데 있어 조직문화와 종업원의 인구통계학적 특성을 고려해야 한다 .
예를 들어 , 전통적 계층구조를 가진 조직은 수평적 구조를 가진 조직 보다 성과지표를
도입하는 데 더 많은 시간을 필요로 할 수 있다 .
• 성과지표의 중요성에 대해 폭넓게 소통하라 . 성과지표는 필요한 성과수준과 조직이 왜
그 수준의 성과를 달성해야 하는지를 종업원들에게 말해주는 가이드라인이면서 원칙이
다.
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 개인 인센티브 제도
• 단순한 도급지불제 (straight piecework)
 종업원들이 단위 생산량당 일정 금액을 받는 것
• 차별적 도급지불제 (differential piece rate)
 종업원이 생산한 양이 일정한 기준을 넘어서지
못하면 낮은 추가금 지급비율을 적용하고 , 이 기준을
넘어서면 생산한 모든 양에 대해 높은 추가금
지급비율을 적용

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 단위당 임금의 계산

60 분 ( 시간 당 )
= 5 단위 / 시간
12 분 ( 단위당 표준 작업시간 )

$12.75 ( 시간당 임금 )
= $2.55/ 단위
5단위 ( 시간당 단위 )

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 도급지불제의 단점
• 고임율포기 (rate busting)
• 개인들이 집단의 업무에 공헌한 부분을
분리해서 측정하기 어려운 상황
• 개인이 업무 결과에 큰 영향을 미치기 어려운
상황
• 생산량보다 품질이 더 중요한 경우
• 기술이 빈번하게 변화하는 경우
• 도급지불제의 근간이 되는 생산성 기준을
설정하기 어려운 경우

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 개인 인센티브 제도 (cont’d)
• 기준시간제 (Standard Hour Plan)
 사전에 직무수행에 소요되는 표준시간을 정해
놓고 이를 이용하여 인센티브 비율을 결정하는
방식
 표준시간보다 적은 시간만에 업무를 완수해도
급여는 표준시간에 시간당 임금을 곱한 금액을
지불

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 개인 인센티브 제도 ( 계속 )
• 보너스 (Bonus)
 종업원의 일상적인 기본 임금 이외에 추가로
지급하는 인센티브 지급액
 설정한 비용절감 , 품질향상 또는 기 타
성과기준을 바탕
 관리직이나 경영진에게 일반적인데 점차 전체
종업원들에게로 확대
• 특별 보너스 (Spot bonus)
 기존에 설정된 성과기준과 직접 관련된
것이 아닌 특별한 기여에 대해 보상

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 실적급 (Merit Pay)
• 실적급 프로그램 (Merit Pay Program, Merit Raise)
 종업원들이 업무를 성공적으로 수행한 경우에 기본
급여를 인상
 실적급 가이드라인 (merit guidelines) 을 통해
인사고과와 연동하여 실적급여 인상율을 정해두기도
함

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 실적급의 문제점
1. 예산이 모든 종업원들의 기본 급여를 만족스럽게
올려주기에 부족하다 .
2. 경영자들이 성과를 어떻게 정의하고 측정할지에 대한
가이드라인을 갖고 있지 못하다 . 그래서
실적급여인상의 기준이 모호할 수 있다 .
3. 종업원들이 그들에게 주어지는 보상이 노력이나
성과와 연결되지 못한다고 믿을 수 있다 . 종업원들은
종종 실적급여인상과 다른 종류의 급여인상을 구분하지
못한다 .
4. 종업원들과 경영자들이 직무성공에 영향을 미치는
영향요인들에 대해 서로 다른 의견을 가질 수 있다 .
5. 실적급이 종업원들에게 급여가 공정하지 못하다는
인식을 주기도 한다 .
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 일괄 실적급 (Lump-Sum Merit Pay)
• 일괄 실적급 프로그램 (Lump-Sum Merit Program)
 향후 누적적으로 지급되어야 할 실적급 인상분을
평가시점에 일괄적으로 지급하는 방식
 장점
 인사고과와 일괄 실적급 간의 관계를 명확하게 볼 수 있어서
바람직함
 기본 급여를 동결시키고 이에 연동하는 복리후생비도
일정수준에서 통제

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 인센티브 포상과 인정
• 포상 (Awards)
 대개 생산성 향상 , 조직에 대한 특별한 공헌 또는
기여의 대가로 제공
 비금전적 포상이 의미 있는 종업원 인정 프로그램과
결합되면 가장 효과적인 동기부여 요소가 될 수 있음
• 비금전적 인센티브 포상 (Noncash Incentive
Awards)
 의미 있는 종업원 인정 프로그램과 결합되면
효과적임

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 영업직원에 대한 인센티브 제도

영업직원
영업직원 인센티브
인센티브 제도
제도

완전고정급제

완전수수료제

혼합제

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 영업직원에 대한 인센티브 제도
• 완전고정급제 (Straight Salary Plan)
 영업직원들이 당장 판매액을 늘리지는 않지만 중요한
직무의무를 수행하도록 할 수 있음
 장점 :
 고객 서비스를 하고 고객관계를 형성하는데 더 많은 시간을
투입
 판매 저조기에도 급여 제공 받음

 단점 :
 판매금액 을 높이기 위해 최대한의 노력을 하지 않을 수
있음

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 영업직원에 대한 인센티브 제도
• 완전수수료제 (Straight Commission Plan)
 판매금액의 일정비율을 지급하는 방식
 장점 :
 영업을 촉진하고 보상액을 쉽게 계산할 수 있음
 단점 :
 영업직원이 고가제품의 판매에 큰 스트레스를 받음
 판매 후의 서비스는 거의 이루어지지 않음
 경기 상황에 따라 수입이 급등과 급락하는 문제가 있고 이로
인해 불경기 때 유능한 영업직원이 이직을 할 가능성이 있음
 영업직원이 쉽게 가격할인을 해줄 가능성이 큼

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 영업직원에 대한 인센티브 제도
• 혼합제 (Combined Salary and Commission
Plan)
 고정급과 수수료 (“leverage”) 로 구성
 e.g. 50 vs. 50, 70 vs. 30
 Advantages:
 적정한 비율로 완전고정급제와 완전수수료제의 장점을 포괄
 기업 이익을 극대화시킬 수 있는 유연성을 제공
 매출액 당 판매비용을 최적화
 현장의 영업직원들이 판매금액 뿐만 아니라 특정한 기업의
마케팅 목표를 달성하도록 노력하도록 유도

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 경영진에 대한 인센티브 제도

전문직
전문직//경영진에
경영진에 대한
대한 인센티브
인센티브

보너스와
보너스와 실적급여
실적급여 인상
인상

이중급여트랙제도
이중급여트랙제도

성과인센티브
성과인센티브 보너스
보너스

이익공유제와
이익공유제와 스톡옵션
스톡옵션

경영진에
경영진에 대한
대한 특전
특전

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 경영진에 대한 보상
• 경영진에 대한 보상체계
 기본 급여 (Base salary): 30%-40%
 단기 성과 인센티브 또는 보너스 (Short-term
incentives or bonuses)
 주로 연간 보너스
 장기 성과 인센티브 또는 스톡옵션 (Long-term
incentives or stock plans)
 주로 스톡옵션
 복리후생 (Benefits)
 특전 (Perquisites, perks)

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 경영진에 대한 보상
• 당위성
 대규모의 금전적 보상은 좋은
성과에 대한 대가이다 .
 최고경영진은 사업상의
경쟁으로 인해 많은 압력을
느끼고 스트레스를 받는다 .
 훌륭한 최고경영진에 대한
수요가 많지만 공급은 많지
않다 .
 효과적인 경영자는 이에
상응하는 주주가치를 창출한다 .

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 경영진에 대한 보상 : 윤리와 책무성
• 인센티브 지급이 주주에게 제공되는 가치 보다
과도한 경우가 있음
• 성과를 평가하는 기간이 지나치게 짧음
• 연구개발 투자 보다 분기별 이익성장이
지나치게 강조됨
• 경영진에 대한 급여 조사의 평균 보다 높게
책정하려고 함
• 복리후생은 경영자 개인의 성과와 별로 관련이
없이 제공됨

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 집단 인센티브제도 (Group Incentive Plans)
• 팀 인센티브제도 (Team Incentive Plans)
 사전 합의된 성과기준을 충족시키거나 상회하였을 때
팀 구성원들에게 인센티브 보상을 제공
• 팀 인센티브 지급의 3 단계 과정
 인센티브 지급의 기준이 되는 성과지표들을 설정
 인센티브 지급액 규모의 결정
 지급액에 대한 공식이 설계되고 종업원에게 충분히
설명

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 팀 인센티브제도 ( 계속 )
• 장점
 집단적 기획 , 문제해결을 지원하여 팀문화의 형성을 지원
 개인 종업원의 기여는 팀내 협력에 좌우됨
 개인이 공헌하려고 노력하는 일의 범위가 확대됨
 개인적으로 적용되는 엄격한 또는 완화된 기준들에 대한 시기나
불평을 줄일 수 있음
 개인이 여러 기능에 역량을 가지게 되고 대인관계 역량이
증대됨

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 팀 인센티브제도 ( 계속 )
• 단점
 개별 팀 구성원들이 팀성과의 창출과 이로 인한
인센티브 획득에 거의 영향을 미치지 못할 수 있음
 무임승차 : 특정 개인이 팀을 위한 노력 을 적게
하면서 팀이 얻은 보상을 다른 구성원과 동일하게
가져감
 복잡한 지급 공식이나 불충분한 보상 금액도 문제

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 집단 인센티브제도 ( 계속 )
• 성과공유제 (Gainsharing Plans)
 생산성을 향상시키고 노무비를 절감시켜서 얻은
금전적 성과를 ( 사전적으로 설정된 기준과 공식에
따라 ) 공유하는 프로그램
 e.g. 스캔론플랜
 e.g. 임프로세어 (Improved Productivity Through
Sharing)
 회사와 팀이 50% 씩 배분

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도표
스캔론 플랜의 제안 과정
9-3

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 기업 인센티브제도
• 이익공유제 (Profit Sharing)
 고용주가 기업의 이익을 기준으로 전체 정규직
종업원에게 기본 급여 이외에 추가로 지불하는 절차
 연금기금 기부가 아닌 현금 지불
 어려움 :
 회사와 종업원간 공유대상 이익의 비율과 배분 방식에 대한
합의가 어려움
 회사의 재무적 상황에 따라 연간 변동과 미지급 가능성이
존재함
 종업원의 성과와 이익공유간의 연계로 동기부여를
유지하기가 쉽지만은 않음

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 기업 인센티브제도 ( 계속 )
• 스톡옵션 (Stock Options)
 종업원들이 일정하게 인정된 기간 동안 자사의 주식
일정량을 사전에 확정된 옵션가격으로 구입할 수
있는 권리를 제공
 종업원이 파트너십 역할을 수행하고 주식가격을
인상시키는 생산성 향상을 이뤄낸 다고 기대

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 기업 인센티브제도 ( 계속 )
• 우리사주신탁제도 (Employee Stock Ownership
Plans, ESOPs)
 세금이 감면되는 종업원 신탁으로 고용주가 설립
 기업이 우리사주신탁에 주식을 제공하거나 주식을
구입할 수 있는 현금을 제공
 기업 , 종업원과 주식 판매자에게 세금혜택
 종업원이 이직하거나 퇴직할 때 회사에 주식을
되팔거나 상장회사의 경우에는 주식시장에서 매각

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 우리사주신탁제도

··

제
도
의

단
제
도
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단
우
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사
주
신
탁

점
우
리
사
주
신
탁

점
점
점장장 점
단
점
단
은퇴대비
은퇴대비 후
리
복
복생
후
리 생 유동성과
유동성과 가치
가치
종업원의
종업원의 소유
소유 자긍심
자긍심 단일
단일 자금제공원
자금제공원
세금
세금 감면혜택
감면혜택 정부보증
정부보증 없음
없음

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 변동급여 완전고정급제
단순한 도급지불제 완전수수료제
차별적 도급지불제 혼합제
기준시간제 급여와 보너스
보너스 팀 인센티브제도
특별보너스 성과배분제
실적급 가이드라인 스캔론 플랜
일괄 실적급제도 임프로세어
이익공유
우리사주신탁제도 (ESOP)

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