浙江大学 管理学——管理者

管 理 学 MANAGEMENT
管理者如何有效
地管理其组织？
请学管理学

主讲：邢以群
管理学博士
浙江大学管理学院教授

版权所有：浙江大学管理学院邢以群
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第三章 管理者
学习要求
• 清楚管理者的特征，能区分谁是管理者；
• 知道管理者产生原因，清楚管理者在组织中的角色；
• 掌握管理者的分类，清楚各级管理者的职责；
• 了解管理者的职权，清楚管理者各项职权适用范围；
• 清楚管理者应承担的责任和管理者的基本职责；
• 清楚管理者应具备的素质，知道提高管理者素质的可
能途径。
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导 言

• 为什么会有管理者 ? 什么样的人是管
理者？管理者是干什么的？
• 这是一个人学习管理学，准备走上管
理岗位、履行自己的职责前必须明确
的首要问题。
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本章内容
怎样的人是
管理者的特征 管理者的诞生 管理者的角色
管理者

管理者是
管理者的分类 管理者的权力 管理者的责任
干什么的

案例分析 在一般情况下 在出现问题时 在紧急情况下

管理者的素质 管理者的素质构成 管理者的素质培养

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一、管理者及其角色

[ 讨论题 ] 如何判断一个人是不
是管理者？

有管理者头衔，但没
有直接下属的人是否
属于管理者？

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管理者是干什么的？
管理者特征
• 在一个组织之中，是
组织中的一种角色；
• 从事管理工作，履行
管理四大职能；
• 有直接下属，负责指
挥下属开展各项工作。
管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人
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管理者的诞生

组织分工
• 操作者：在组织中直接从事具体的业务
的人。任务是做好组织所分派的具体的
操作性事务。
• 管理者：是那些在组织中指挥他人完成
具体任务的人。其主要职责是指挥下属
工作。
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管理者的角色分工

• 一个人在组织中是不是管理者，关键取
决于他是否有直接下属。
• 管理者在一个组织中的主要工作是指挥
他人工作。
• 为此，他要履行计划、组织、领导、控
制等职能。
• 并要在组织中充当三方面共 10 种角色。

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管理者在组织中充当的角色

人际关系方面 信息传递方面 决策活动方面

形象发 组织发 信息监 信息传递者 谈判者 资源分 矛盾排除者 企业家

领导者 联络员
言人 言人 督者 配者

内部协调 外部协调 内外协调 内部协调

[ 思考题 ] 是否每一个管理者在组织中
都要充当上述每一种角色？

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二、管理者的职、权、责

• 一个组织中通
常存在着多个
管理者。 高层管理者

• 他们各自在一
个组织中具体
中层管理者

做什么，则取
决于该管理者
基层管理者

在该组织中的 他
其 技
术
行
政 事
人 财
务 务
业

定位。
好好学习 天天向上
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1 、管理者的分类
• 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组
织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重
良好环境的创造和重大决策的正确性。
• 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会
高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作
实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重
的是日常管理事务。
• 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场
作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指
令。他们主要关心的是具体任务的完成。
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在实际工作中，造成管理混乱的主要
原因之一是角色的错位

错位的常见表现 【思考题】当您
认为上级的指示

• 高层：事必躬亲
不正确时，您该
怎么办？

• 中层：上传下达
• 基层：做到哪算哪 【思考题】 当高
层管理者看到某一
个基层员工工作不
当时，该怎么办？
[ 讨论题 ] 管理者
必
事
躬亲会导致什么后果？

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2 、管理者的权力

• 权力是保证管理者能够履行其相应职责
的条件之一。
• 组织正式授予管理者的岗位职权一般应
包括有支配权、强制权和奖赏权。
• 这些权力发挥作用的基础不同，适用范
围也不同，要有效地指挥下属，就必须
学会正确地运用各项权力。
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职权的合理使用

构成 性质 作用 作用基础 适用范围

支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内

强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责

奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作

[ 思考题 ] 组织所赋予的权力是否总是有效的？

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3 、管理者的责任

• 管理者拥有指挥他人的特权，也就
负有要对下属工作负责的额外责任。
• 即：下属在工作中出现任何问题，
管理者都负有不可推卸的领导责任。
• 问题：管理者要负哪些领导责任？
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管理者的领导责任

• 对分管部门或工作的运作效果负责；

• 对下属人员的工作行为负责；

• 对分管部门所提供的信息的及时性和
准确性负责；

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[ 讨论题 ]
当管理者所在部门的工作没有达到
预期绩效时，管理者应如何向公司
说明未达到预期绩效的原因？

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工作效果绩效不佳的原因
• 外部因素： 分析
– 政府政策调整 • 将原因归结为外部因素，
– 消费者不成熟 那么如何体现我们自身
– 竞争对手不正当行为
的价值？
• 内部因素：
– 过高的业绩要求 • 将原因归结为内部因素，
– 相关部门配合不力 则可能导致内部上下左
– 下属员工又懒又笨
右的集体指控。
• 自身因素：
– 努力不够 • 结论：只能将原因归结
– 能力有限 为自身。

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管理者与环境
管理无能论 管理万能论
• 观点：管理者对组织的 • 观点：不论环境条件如何，
业绩几乎没有什么影响， 管理者对组织的成败负有
一个组织的成败完全取 直接的责任。
决于管理者无法控制的
环境因素。 • 前提假设：“一个组织的
管理者的素质，决定了这
• 前提假设：“管理者影
响结果的能力受制于组 一组织本身的素质”
织内外部各种环境因 • 结论：组织中的最高管理
素” 者对组织的成败负有直接
• 结论：管理者对组织绩 的责任。
效的影响是极其有限的
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事实：管理者既不无能也不是万能
下月我们
将涨价

要保护环境 供应商
我们要求增加工
资

环保组织
机 支
会 管理者 持 员工

不许违法
资源 威
资源 资源
能够有
资源 观
胁 望
府
政
所作为 要提高回
报率
限 反
我们希望获
得更好的产
品和服
务
制 的空间 对 股东

消费者
外部环境 我们将进一
步降价 内部环境
竞争者

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管理者应承担起应该承担的职责
本部门业绩不佳，一
方面是是由于政
府宏 本部门业绩不佳，主要
观调控和市场竞争的 是因为我们以下几方面
过分激烈，另一方面 的工作没有做
也与公司当初所确定 好：。。。，经过研究，
的指标过高有关。 我们决定在明年采取以
下措施扭转困境：。。。

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[ 问题分析 ] 有的管理者认为本部门工作没
做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责
任，请问这理由是否成立？

• 懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属
之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属
的积极性所导致的。
• 笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是
材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理
者没有识人之明、用人之长有关。
• 结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。
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例如：龟兔赛跑
• 问题：
– 兔子为什么去睡觉？
– 乌龟为什么要拚命爬？
• 兔子不跑也不能否认
其出色的奔跑能力；
• 乌龟因为能力差，只
能以勤奋表现出价值。
• 结论：一个组织成员
的行为取决于管理者
所创造的组织环境。
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三、案例分析：管理者是干什么的？

• 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要
处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、
按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员
承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ
要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，
引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，
蒋华不想让此类事情再次发生。
• 请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业
务员们来处理？为什么？

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案例分析方法
• 案例分析：运用管理知识和管理理论，分
析判断实际管理问题，并提出相应的对策
建议。
• 分析结构：论据、论证、论点。理论上是
怎么认为的，在本案例中是怎样的情况，
因此分析结论是什么。重要的不是结论，
而是为什么。
• 分析方法：先将实际问题抽象成为理论问
题，再寻找相应的理论依据，据此分析判
断实际问题，并得出相应的分析结论。
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案例分析
• 一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮
购部经理，是管理者。
• 管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一
般情况下，业务均由业务员来做。
• 组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管
理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履
行了其管理职能着手。
• 管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情
况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。
因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这
一次不再发错书。
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总结：管理者的职责
• 管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。
• 管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承
担责任的额外责任。
• 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是
一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能
在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服由于
环境的不确定性和资源短缺所带来的困难，有效地实现组
织的目标，在此基础上，实现每一个成员的个人目标。

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四、管理者的素质
• 从管理者的职责出发，并不是什么人都可
以成为合格的管理者的。
• 管理者必须具备特有的素质才能履行好管
理者的各项职责。
• 管理者应有的素质可以通过品质、能力、
知识结构三方面来描述。
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管理者应具备的品质

公私分明、有
奉献精神，
讲信誉，言行 公正待人
一致 能为群体接受

具有强烈的
事 虚心好学不满
业心或责任心 足于现状

管理者应具有的品质

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管理者的基本能力要求

能力分类 能力构成 作用

诊断技术、决策技术、计划技术、 履行决策、计划、组织、
组织设计技术、评价技术、书写 控制等管理职能的基础
技术技能
技术

表达能力、协调能力、激励能力、 获取信息、履行领导职
领导能力、公关能力 能、组织落实和创造良
人际技能
好的组织环境所必需。

分析能力、综合能力、决断能力 履行决策和指挥职责所
概念技能 必需。

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中高层管理者应有能力

审时度势、独挡一面的决策能力 搭班子、带队伍的领导能力
–多渠道的信息网络 –明确分工协作关系
–敏锐的环境知觉能力 –威信的树立
–分析决断能力 - 权力的正确运用
中高层管理者
–良好沟通 应有能力
–谦虚
–坚持原则
–善学
–善于妥协
团结多数、协调一致的合作能力 孜孜不倦、吐故纳新的学习能力

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管理者知识结构

政 治、法律 经济、管理 人文、社科 行

业的 科普
知识 知识 知识 知识

把 提 了
握 高 解 树
大 专 管 立
方 业 理 威
向 技 对 信
能 象

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管理者的知识结构
• 管理的对象是多种多样的，这就要求管理
者具有阔广的知识，才能应对各种各样的
问题。
• 因此管理者的知识结构从总体上而言应该
是讲政治、懂法律、精经济、强管理、精
数字，了解人文历史和科学技术。
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2 、管理者素质的培养

思考题
• 在管理者的素质结
构中，品质、能力、
知识是否同等重要？

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品质塑造

• 在管理者的基本素质构成中，良好品德
的形成取决于各种因素，特别是社会教
育和家庭教育，是一个长期的过程 。
– 平时有意识地约束自己
– 从日常生活和小事做起
– 养成良好的习惯

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知识和能力获得
• 基本途径：一是通过教育，二是通过实
践锻炼。
– 通过教育获得各方面知识和管理技能 。正
规教育的好处是能使学生集中精力学习，熟
悉关于管理方面的最新研究成果和各种不同
的管理理论。
– “ 干中学”，通过实践提高管理能力 。只
有在实践中你才会碰到一个管理者每天会碰
到的各种问题、压力和各种严峻的考验。
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总结
• 不是任何人都可以成为管理者的，管理者必须具
备一定的特殊素质。
• 管理者的职责不同，所需要的素质也有所侧重。
• 但不管是哪一个层面的管理者，他们都应该具备
一些基本的管理素质。
• 学习和了解这些素质要求，并努力培养自己具备
这些素质，是成为一名合格管理者的开始。

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