Because learning changes everything.

International
Management:
Culture, Strategy, and
Behavior
Part Four: Organizational
Behavior and Human
Resource Management

Chapter 14: Human Resource Selection

and Development across Cultures

QUIZ 1 AFTER CHAPTER 14

© McGraw-Hill Education. All rights reserved. Authorized only for instructor use in the classroom.
No reproduction or further distribution permitted without the prior written consent of McGraw-Hill Education.
 Segmenting consumers

Geographic Demographic

Psychographic Behavioral

Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

 Learning Objectives and Brief Summaries

1. Identify the three basic sources that MNCs can tap when filling management vacancies in overseas
operations in addition to options of subcontracting and outsourcing.
MNCs can use four basic sources for filling overseas positions: home-country nationals (expatriates),
host-country nationals, third-country nationals, and inpatriates. The most common reason for using
home-country nationals, or expatriates, is to get the overseas operation under way. Once this is done,
many MNCs turn the top management job over to a host-country national who is familiar with the culture
and language and who often commands a lower salary than the home-country national. The primary
reason for using third-country nationals is that these people have the necessary expertise for the job. The
use of inpatriates (a host-country or third-country national assigned to the home office) recognizes the
need for diversity at the home office. This movement builds a transnational core competency for MNCs. In
addition, MNCs can subcontract or outsource to take advantage of lower human resource costs and
increase flexibility. Xác định ba nguồn cơ bản mà MNC có thể khai thác khi lấp đầy các vị trí quản lý trong
các hoạt động ở nước ngoài ngoài các lựa chọn về hợp đồng phụ và thuê ngoài.

Các MNC có thể sử dụng bốn nguồn nhân lực cơ bản để lấp đầy các vị trí ở nước ngoài: công dân nước
sở tại (người nước ở công ty mẹ có trụ sở chính ), công dân nước sở tại, công dân nước thứ ba và người
nội địa. Lý do phổ biến nhất để sử dụng công dân trong nước, hoặc người nước ngoài, là để hoạt động ở
nước ngoài . Một khi điều này được thực hiện, nhiều MNC chuyển giao công việc quản lý cao nhất cho
một công dân nước sở tại, người quen thuộc với văn hóa và ngôn ngữ và thường yêu cầu mức lương
thấp hơn công dân ở nước có trụ sở chính. Lý do chính để sử dụng công dân nước thứ ba là những
người này có chuyên môn cần thiết cho công việc. Việc sử dụng người dân nội địa (một quốc gia sở tại
hoặc quốc gia thứ ba được chỉ định cho văn phòng tại nhà) nhận ra sự cần thiết của sự đa dạng tại văn
phòng tại gia. Phong trào này xây dựng năng lực cốt lõi xuyên quốc gia cho các MNC. Ngoài ra, các MNC
có thể ký hợp đồng phụ hoặc thuê ngoài để tận dụng chi phí nhân lực thấp hơn và tăng tính linh hoạt.
© McGraw-Hill Education 5
 Learning Objectives and Brief Summaries

2. Describe the selection criteria and procedures used by organizations and individual managers when making final decisions.
Many criteria are used in selecting managers for overseas assignments. Some of these include adaptability, independence, self-reliance,
physical and emotional health, age, experience, education, knowledge of the local language, motivation, the support of spouse and children,
and leadership.
Individuals who meet selection criteria are given some form of screening. Some firms use psychological testing, but this approach has lost
popularity in recent years. More commonly, candidates are given interviews. Theoretical models that identify important anticipatory and in-
country dimensions of adjustment offer help in effective selection.
Compensating expatriates can be a difficult problem, because there are many variables to consider. However, most compensation packages
are designed around five common elements: base salary, benefits, allowances, incentives, and taxes. Working within these elements, the
MNC will tailor the package to fit the specific situation. In doing so, there are five different approaches that can be used: balance-sheet
approach, localization, lump sum method, cafeteria approach, and regional method. Whichever one (or combination) is used, the package
must be both cost-effective and fair.
A manager might be willing to take an international assignment for a number of reasons: increased pay, promotion potential, the opportunity
for greater responsibility, the chance to travel, and the ability to use his or her talents and skills. Research shows that most home countries
prefer that the individual who is selected to head the affiliate or subsidiary be a local manager, even though this often does not occur.
Mô tả các tiêu chí và thủ tục lựa chọn được sử dụng bởi các tổ chức và các nhà quản lý cá nhân khi đưa ra các quyết định cuối cùng.
Nhiều tiêu chí được sử dụng để lựa chọn người quản lý cho các nhiệm vụ ở nước ngoài. Một số trong số đó bao gồm khả năng
thích ứng, tính độc lập, tự lực, sức khỏe thể chất và tình cảm, tuổi tác, kinh nghiệm, giáo dục, kiến ​thức về ngôn ngữ địa phương,
động lực, sự hỗ trợ của vợ / chồng và con cái, và khả năng lãnh đạo.
Những cá nhân đáp ứng các tiêu chí lựa chọn được đưa ra một số hình thức sàng lọc. Một số công ty sử dụng phương pháp kiểm tra tâm
lý, nhưng phương pháp này đã không còn phổ biến trong những năm gần đây. Thông thường hơn, các ứng viên được phỏng vấn. Các mô
hình lý thuyết xác định các kích thước điều chỉnh quan trọng trong nước và dự đoán sẽ giúp ích trong việc lựa chọn hiệu quả.
Bồi thường cho người nước ngoài có thể là một vấn đề khó khăn, vì có nhiều biến số cần xem xét. Tuy nhiên, hầu hết các gói bồi thường
đều được thiết kế xoay quanh năm yếu tố chung: lương cơ bản, phúc lợi, phụ cấp, khuyến khích và thuế. Làm việc trong các yếu tố này,
MNC sẽ điều chỉnh gói để phù hợp với tình hình cụ thể. Để làm như vậy, có năm cách tiếp cận khác nhau có thể được sử dụng: phương
pháp bảng cân đối kế toán, bản địa hóa, phương pháp tổng hợp, phương pháp tiếp cận quán ăn và phương pháp khu vực. Cho dù sử dụng
một (hoặc kết hợp) nào, gói đó phải vừa tiết kiệm chi phí vừa hợp lý.
Một nhà quản lý có thể sẵn sàng nhận nhiệm vụ quốc tế vì một số lý do: tăng lương, tiềm năng thăng tiến, cơ hội đảm nhận trách nhiệm cao
hơn, cơ hội đi du lịch và khả năng sử dụng tài năng và kỹ năng của họ. Nghiên cứu cho thấy rằng hầu hết các quốc gia sở tại thích cá nhân
được chọn đứng đầu chi nhánh hoặc công ty con là người quản lý địa phương, mặc dù điều này thường không xảy ra.

© McGraw-Hill Education 6
 Learning Objectives and Brief Summaries

3. Discuss the reasons why people return from overseas assignments and some of the
strategies used to ensure a smooth transition back into the home-market operation.

Most expatriates return home, usually when their predetermined tour is over. Sometimes,
managers return because they want to leave early; at other times, they return because of
poor performance on their part. In any event, readjustment problems can arise back home,
and the longer a manager has been gone, the bigger the problems usually are. Some firms
are developing transition strategies to help expatriates adjust to their new environments.

Thảo luận lý do tại sao mọi người trở về từ các nhiệm vụ ở nước ngoài và một số chiến
lược được sử dụng để đảm bảo quá trình chuyển đổi suôn sẻ trở lại hoạt động tại thị
trường trong nước.

Hầu hết những người nước ngoài trở về nhà, thường là khi chuyến đi định trước của họ
kết thúc. Đôi khi, các nhà quản lý quay trở lại vì họ muốn về sớm; vào những lúc khác, họ
quay trở lại vì thành tích kém. Trong bất kỳ trường hợp nào, các vấn đề về điều chỉnh lại
có thể nảy sinh ở quê nhà, và một người quản lý mất tích càng lâu thì các vấn đề thường
càng lớn. Một số công ty đang phát triển các chiến lược chuyển đổi để giúp người
nước ngoài thích nghi với môi trường mới của họ.

© McGraw-Hill Education 7
 Learning Objectives and Brief Summaries

4. Describe the training process, the most common reasons for training, and the types of training that often are provided.

Training is the process of altering employee behavior and attitudes to increase the probability of goal attainment. Many
expatriates need training before (as well as during) their overseas stay. A number of factors will influence a company’s
approach to training. One is the basic type of MNC: ethnocentric, polycentric, regiocentric, or geocentric. Another factor is
the learning style of the trainees.

There are two primary reasons for training: organizational and personal. Organizational reasons include overcoming
ethnocentrism, improving communication, and validating the effectiveness of training programs. Personal reasons include
improving the ability of expatriates to interact locally and increasing the effectiveness of leadership styles. There are two
types of training programs: standard and tailor-made. Research shows that small firms usually rely on standard programs
and larger MNCs tailor their training. Common approaches to training include elements such as cultural orientation, cultural
assimilators, language training, sensitivity training, and field experience

Mô tả quá trình đào tạo, các lý do phổ biến nhất để đào tạo và các hình thức đào tạo thường được cung cấp.

Đào tạo là quá trình thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để tăng xác suất đạt được mục tiêu. Nhiều người
nước ngoài cần được đào tạo trước (cũng như trong thời gian) ở nước ngoài. Một số yếu tố sẽ ảnh hưởng đến cách
tiếp cận đào tạo của một công ty. Một là loại MNC cơ bản: ethnocentric, polycentric, regiocentric hoặc geocentric.
Một yếu tố khác là phong cách học tập của các học viên.

Có hai lý do chính để đào tạo: tổ chức và cá nhân. Các lý do tổ chức bao gồm khắc phục chủ nghĩa dân tộc, cải thiện giao
tiếp và xác nhận hiệu quả của các chương trình đào tạo. Các lý do cá nhân bao gồm cải thiện khả năng tương tác của người
nước ngoài tại địa phương và tăng hiệu quả của phong cách lãnh đạo. Có hai loại chương trình đào tạo: tiêu chuẩn và thiết
kế riêng. Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty nhỏ thường dựa vào các chương trình tiêu chuẩn và các MNC lớn hơn điều
chỉnh chương trình đào tạo của họ. Các cách tiếp cận phổ biến để đào tạo bao gồm các yếu tố như định hướng văn hóa,
đồng hóa văn hóa, đào tạo ngôn ngữ, đào tạo độ nhạy và kinh nghiệm thực địa.

© McGraw-Hill Education 8
 Learning Objectives and Brief Summaries

5. Explain how cultural assimilators work and why they are so highly
regarded.
A cultural assimilator is a programmed learning approach that is designed to
expose members of one culture to some of the basic concepts, attitudes, role
perceptions, customs, and values of another. Assimilators have been developed
for many different cultures. Their validity has resulted in the improved
effectiveness and satisfaction of those being trained as compared with other
training methods.

Giải thích cách thức hoạt động của những người đồng hóa văn hóa và tại sao
chúng lại được đánh giá cao như vậy.

Đồng hóa văn hóa là một cách tiếp cận học tập được lập trình được thiết kế để
các thành viên của một nền văn hóa tiếp xúc với một số khái niệm cơ bản, thái
độ, nhận thức về vai trò, phong tục và các giá trị của một nền văn hóa khác.
Đồng hóa đã được phát triển cho nhiều nền văn hóa khác nhau. Hiệu lực của
chúng đã dẫn đến cải thiện hiệu quả và sự hài lòng của những người được đào
tạo so với các phương pháp đào tạo khác.

© McGraw-Hill Education 9
 RECALL
• Ethnocentric predisposition—the values and
interests of the parent company guide strategic
decisions. Khuynh hướng dân tộc - các giá trị và lợi ích của Successful MNCs
công ty mẹ hướng dẫn các quyết định chiến lược.
use a mix of these
• Polycentric predisposition—strategic predispositions
decisions are tailored to suit the cultures of the based on the
countries where the MNC operates. Khuynh hướng demands of the
đa trung tâm — các quyết định chiến lược được điều chỉnh để
phù hợp với văn hóa của các quốc gia nơi MNC hoạt động. current
• environment.
Regiocentric predisposition—the firm tries to
blend its own interests with those of its Các MNC thành
subsidiaries on a regional basis. Khuynh hướng công sử dụng kết
trung tâm - công ty cố gắng kết hợp lợi ích của chính mình hợp các khuynh
với lợi ích của các công ty con trên cơ sở khu vực.
hướng này dựa
• Geocentric predisposition—the company tries trên nhu cầu của
to integrate a global systems approach to môi trường hiện tại.
decision making. Khuynh hướng địa tâm — công ty cố
gắng tích hợp phương pháp tiếp cận hệ thống toàn cầu để ra
quyết định.

© McGraw-Hill Education 10
 The Importance of International Human Resources
Tầm quan trọng của nguồn nhân lực quốc tế

Human resources is an essential part of any organization as it

provides the human capital that keeps operations running. Nguồn
nhân lực là một phần thiết yếu của bất kỳ tổ chức nào vì nó cung
cấp nguồn nhân lực để duy trì hoạt động

Human resource management is also key to an efficient,

productive workplace. Quản lý nguồn nhân lực cũng là chìa
khóa để có một nơi làm việc hiệu quả và năng suất.

By focusing on the employees, organizations find that positive

organizational structure leads to company success. Bằng cách
tập trung vào nhân viên, các tổ chức nhận thấy rằng : cơ cấu
tổ chức tích cực dẫn đến thành công của công ty

© McGraw-Hill Education 11
 Getting the Employee Perspective
tiếp nhận quan điểm của nhân viên

Whether trying to it is good to get a By tailoring human

increase sense of how resource
employees feel management to the
productivity or individual,
decrease turnover they are being
treated. Bằng cách điều chỉnh
Dù là để cố gắng tăng sản quản lý nguồn nhân lực
lượng hoặc giảm doanh số rất tốt khi hiểu được nhân
cho từng cá nhân,
viên cảm thấy họ được đối
xử như thế nào.
and be more committed
people are naturally to the organization they
influenced to stay longer, have joined.
Bản chất người lao động là muốn gắn
bó lâu dài và cam kết nhiều hơn với tổ
chức mà họ đã tham gia.

© McGraw-Hill Education 12
 Employees as Critical Resources
Nhân viên là nguồn lực quan trọng

Attracting the most qualified employees and matching them to the jobs
for which they are best suited is important for the success of any firm.
Thu hút những nhân viên có năng lực nhất và phù hợp với công việc mà họ phù
hợp nhất là điều quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ công ty nào.

• For international organizations, the selection and development of

human resources are especially challenging and vitally important.
Most companies deploy human resources around the world, although the
range of options for filling human resources needs is expanding.
Đối với các tổ chức quốc tế, việc tuyển chọn và phát triển nguồn nhân
lực đặc biệt khó khăn và vô cùng quan trọng.
Hầu hết các công ty triển khai nguồn nhân lực trên khắp thế giới, mặc dù
phạm vi các lựa chọn để đáp ứng nhu cầu nhân lực ngày càng mở rộng.

© McGraw-Hill Education 13
 Investing in International Assignments
Đầu tư vào các nhiệm vụ quốc tế
Most MNCs find it necessary to send
expatriate managers overseas.
• Each assignment has costs involved
and potential costs due to failure.
• A three-year assignment can cost up
to US$1 million.
• Furthermore, 42 percent of expatriate
projects are deemed failures.
• As a result, MNCs turn to local
employees or third-country nationals.
• Improved worldwide education levels
give MNCs more options.
• Yet, there is still a shortage of skilled
management personnel.
© McGraw-Hill Education
Hầu hết các MNC đều thấy cần thiết
phải cử các nhà quản lý không phải
là người địa phương ra nước ngoài.
- Mỗi nhiệm vụ đều có chi phí liên
quan và chi phí tiềm ẩn do thất bại.
- Một nhiệm vụ kéo dài ba năm có
thể lên đến 1 triệu đô la Mỹ.
- Hơn nữa, 42% các dự án ở nước
ngoài được coi là thất bại.
- Do đó, các MNC chuyển sang
nhân viên địa phương hoặc công
dân nước thứ ba.
- Trình độ giáo dục trên toàn thế giới
được cải thiện mang lại cho MNC
nhiều lựa chọn hơn.
- Tuy nhiên, vẫn còn thiếu nhân lực
quản lý lành nghề.
14
 Investing in International Assignments
Đầu tư vào các nhiệm vụ quốc tế

Reduce adjustment problems through careful selection and training.

Giảm các vấn đề phải điều chỉnh thông qua việc lựa chọn nhân sự cẩn
thận và đào tạo.
• Demand for globally adept managers will likely grow, and MNCs will
need to invest in recruiting and training the best future leaders.
Nhu cầu về các nhà quản lý giỏi trên toàn cầu có thể sẽ tăng lên, và các MNC sẽ
cần đầu tư vào việc tuyển dụng và đào tạo những nhà lãnh đạo tốt nhất trong
tương lai.
• There is increasing pressure to keep jobs at home, creating challenges
for MNCs seeking to effectively manage international human resources.
Ngày càng có nhiều người muốn làm việc tại nhà , điều này tạo ra thách thức
cho các MNC để tìm cách quản lý hiệu quả nguồn nhân lực quốc tế

© McGraw-Hill Education 15
 Economic Pressures Áp lực kinh tế
The human resources function within MNCs is itself changing as a result of ongoing pressures
for reduced costs and increased efficiencies.
Bản thân chức năng của nguồn nhân lực trong MNCs đang thay đổi do áp lực liên tục nhằm
giảm chi phí và tăng hiệu quả.
• The actions companies take during an economic recession varies.
Các hành động mà các công ty thực hiện trong thời kỳ suy thoái kinh tế rất khác nhau.
• Pay freezes or reductions, along with hiring freezes were common during the 2009-2010
global recession. Việc đóng băng hoặc cắt giảm lương, cùng với việc đóng băng tuyển
dụng là điều phổ biến trong cuộc suy thoái toàn cầu 2009-2010.
• On average, salary increases were half as high as anticipated before the economic crisis
set in. Tính trung bình, mức tăng lương cao hơn một nửa so với dự đoán trước khi cuộc
khủng hoảng kinh tế bắt đầu.

In response, organizations reserved raises

Most companies said they were concerned
about their ability to retain high-performing
talent or those in pivotal roles.
Hầu hết các công ty cho biết họ lo ngại về
khả năng giữ chân những nhân tài có
thành tích cao hoặc những người đóng vai
trò quan trọng.
© McGraw-Hill Education
and bonuses for their top-performers, even
while pay was cut for the rest of the
workforce.
Đáp lại, các tổ chức dành riêng tiền tăng
lương và tiền thưởng cho những người làm
việc tốt nhất, ngay cả khi lương bị cắt giảm
đối với phần còn lại của lực lượng lao
động.
16
 Sources of Human Resources/ Các nguồn nhân lực

Home-country Host-country Third-country

nationals. nationals. Công nationals. Công
Công dân nước sở tại dân nước sở tại dân nước thứ ba.
nơi Cty mẹ đặt trụ sở.

Temporary or contingent
Inpatriates. employees when outsourcing
Dân bản địa Nhân viên tạm thời hoặc dự
phòng khi thuê ngoài.

© McGraw-Hill Education 17
 Home-Country Nationals
Home-country nationals are managers who are citizens of the country where the MNC is
headquartered.
Công dân nước sở tại là những nhân công là công dân của quốc gia nơi MNC đặt trụ sở
chính.
These managers commonly are called expatriates, or simply “expats,” which refers to those
who live and work outside their home country. Những người quản lý này thường được gọi là
người nước ngoài, hoặc đơn giản là "người nước ngoài", dùng để chỉ những người sống và
làm việc bên ngoài đất nước của họ.
• In many instances, host-country nationals may
be better suited for the job.
• A common reason for using home-country In recent years,
nationals is in start up operations. there has been a
trend away from
• Another is to provide technical expertise.
using home-
• A third is to help the MNC maintain financial country nationals.
control over the operation.

© McGraw-Hill Education 18
 Host-Country Nationals
Host-country nationals are local managers who are hired by the MNC.
Công dân nước sở tại là các nhà quản lý địa phương được MNC thuê.
• Many MNCs use host-country managers at the middle- and lower-level ranks.
Nhiều MNC sử dụng các nhà quản lý nước sở tại ở các cấp bậc trung và cấp thấp hơn
• One reason is that many countries expect the MNC to hire local talent.
Một lý do là nhiều quốc gia mong đợi MNC thuê nhân tài địa phương.
• Also, the cost of transferring and maintaining expats in the host country can be prohibitive.
Ngoài ra, chi phí chuyển giao và duy trì người nước ngoài ở nước sở tại có thể bị cấm.
• In some cases government regulations dictate selection practices.
Trong một số trường hợp, các quy định của chính phủ quy định việc tuyển dụng
• Many countries exert real and subtle pressures to staff the upper-management ranks with
nationals.
Rất nhiều quốc gia gây áp lực thực tế và tinh vi đối với nhân viên ở các cấp quản lý cấp cao với
quốc tịch khác nhau.
• These regulations create a sense of entitlement and result in low productivity.
Những quy định này tạo ra cảm giác được hưởng và dẫn đến năng suất thấp.
• Sony is trying the host-country approach in the U.S.—they believe local citizens are best qualified
as opposed to Japanese managers.
Sony đang thử phương pháp tiếp cận quốc gia sở tại ở Hoa Kỳ — họ tin rằng công dân địa
phương có đủ điều kiện tốt nhất so với các nhà quản lý Nhật Bản

© McGraw-Hill Education 19
 Third-Country Nationals - Công dân nước thứ ba
Third-country nationals (TCNs)
are citizens of countries other than
the MNC’s home country or the
host country. Công dân nước thứ ba
(TCN) là công dân của các quốc gia khác
với quốc gia sở tại hoặc quốc gia sở tại
của MNC.
• Salary and benefit packages
are usually less.
• They have working knowledge
or speak the local language.
• They can often achieve
objectives more effectively than
expatriates or local nationals.
• They offer different views.
• In JVs, TCNs can demonstrate
a global image.
© McGraw-Hill Education
An inpatriate is from a host country
or a third-country national assigned
to work in the home country.
• This growing use of inpats is
helping MNCs better develop their
global core competencies.
• Global managers or transnational
managers are emerging.
• These new managers manage
across borders and do not fit the
traditional mold.
• These global managers are in
great demand.
20
 Subcontracting and Outsourcing
Nhà thầu phụ hoặc thuê ngoài
Offshore outsourcing is made possible by the
increasing organizational and technological
capacity of companies to separate, coordinate,
and integrate geographically dispersed human
resources.
• Whether employed directly by the firm or
contracted out.
• Lean production systems, advanced
telecommunications, and rising levels of
education worldwide, make outsourcing
attractive for HR.
These developments are not without controversy.
• Though politically controversial, outsourcing
can save companies significant costs.
• Outsourcing can create quality control
problems for some companies.
Overall, offshoring is a trend that does not
appear to be on its way out
© McGraw-Hill Education
Thuê ngoài được thực hiện nhờ năng lực tổ
chức và công nghệ ngày càng tăng của các
công ty để tách biệt, điều phối và tích hợp
các nguồn nhân lực phân tán về mặt địa lý.
- Cho dù được công ty tuyển dụng trực tiếp
hay đã ký hợp đồng.
- Hệ thống sản xuất tinh gọn, viễn thông
tiên tiến và trình độ học vấn ngày càng cao
trên toàn thế giới, làm cho nhân sự thuê
ngoài trở nên hấp dẫn.
*Những phát triển này không phải là không
có tranh cãi.
- Mặc dù gây tranh cãi về mặt chính trị, việc
thuê ngoài có thể giúp các công ty tiết kiệm
chi phí đáng kể.
- Thuê ngoài có thể tạo ra các vấn đề về
kiểm soát chất lượng đối với một số công
ty.
Nhìn chung, thuê ngoài là một xu hướng
mà dường như chưa thể xuất hiện
21
 Selection Criteria for International Assignments
Tiêu chí lựa chọn cho các nhiệm vụ quốc tế

Making an effective selection decision for an overseas assignment can

prove to be a major problem.
Đưa ra một quyết định lựa chọn hiệu quả cho một nhiệm vụ ở nước
ngoài có thể là một vấn đề lớn.

Usually, this decision is based on international selection criteria, or

factors used to choose international managers.
Thông thường, quyết định này dựa trên các tiêu chí lựa chọn quốc tế,
hoặc các yếu tố được sử dụng để lựa chọn các nhà quản lý quốc tế.

When considering general criteria, typically both technical and

human criteria are considered.
Khi xem xét các tiêu chí chung, thông thường cả tiêu chí kỹ
thuật và con người đều được xem xét.

© McGraw-Hill Education 22
 Adaptability to Cultural Change
Khả năng thích ứng với thay đổi văn hóa

Overseas managers must be able to adapt to change—they also need a

degree of cultural toughness.
• Organizations examine a number of characteristics to determine
whether an individual is sufficiently adaptable.
• Examples include work experience, previous overseas travel,
knowledge of foreign languages, and recent immigration or heritage.
• Those best able to deal had developed coping strategies
characterized by socio-cultural and psychological adjustments.

Most organizations
Greater contact with host nationals helps with
require their
cross-cultural adjustment when the person also
overseas
possesses the personality trait of openness.
managers have
• Sociability was directly related to effective good physical and
adjustment. emotional health.

© McGraw-Hill Education 23
 Age, Experience, and Education

Most MNCs strive for a balance between age and experience.

• There is evidence that younger managers are more eager for
international assignments.
• Although, young people often are the least developed in management
experience and technical skills; lacking real-world experience.
• To gain the desired balance, many firms send both young and
seasoned personnel to the same overseas post.

Many companies consider an academic degree, preferably a graduate

degree, to be of critical importance to an international executive.
• However, universal agreement regarding the ideal type of degree is
nonexistent.

© McGraw-Hill Education 24
 Language Training

The ability to speak the language of the country in which a manager is

doing business can be extremely valuable.
• One recognized weakness of many MNCs is that they do not give
sufficient attention to the importance of language training.
Traditionally, U.S. managers have done very poorly in the language area.
• In recent years, expatriates have made an effort to improve
conversational skills.
• In 2015, 63 percent of employees on an international assignment
ultimately learned the local language.
• Sixty-seven percent made an attempt in developed countries, while
only 51 percent of those in developing nations made an attempt.

© McGraw-Hill Education 25
 Motivation for a Foreign Assignment
Động lực cho một nhiệm vụ nước ngoài

Although individuals being sent overseas should have a desire to work

abroad, this usually is not sufficient motivation.
• Candidate must believe in the importance of the job and even have
something of an element of idealism or a sense of mission.
Some experts believe that a desire for adventure or a pioneering spirit is
an acceptable reason for wanting to go overseas.
• Other motivators include the desire to increase one’s chances for
promotion and the opportunity to improve one’s economic status.

Technologies have
And while many may romanticize the expatriate
allowed companies
life, it is clear the travel mystique continues to
to globalize in ways
motivate professionals to desire and seek an
unimaginable in
assignment abroad.
earlier times.

© McGraw-Hill Education 26
 Spouses and Dependents or Work-Family Issues
Vợ chồng và Người phụ thuộc hoặc Các vấn đề Gia đình - Công việc

If the family is not happy, the manager often performs poorly and may
either be terminated or simply decide to leave the organization.
• Some firms interview both the spouse and the manager before
deciding whether to approve the assignment.
• One popular approach in appraising the family’s suitability for an
overseas assignment is called adaptability screening.
• Unmarried employees are more willing to accept expat assignments.
• Married couples without children are probably the most willing.
• Prior international experience appears associated with willingness.
• Individuals most committed to their careers and to their organizations
are prone to be more willing to work as expatriates.
• Employee and spouse perceptions of organizational support for
expatriates are critical to employee willingness to work overseas.

© McGraw-Hill Education 27
 Other Considerations – Những vấn đề khác cần cân nhắc

The ability to influence people to act in a particular way—leadership—is

another important criterion in selecting managers for an assignment.
• Many firms look for specific characteristics, such as maturity,
emotional stability, the ability to communicate well, independence,
initiative, creativity, and good health.
Applicants can take steps to prepare themselves for assignments.
• Focus on self-evaluation and general awareness.
• Concentration on activities to be completed before selection.
• The third phase consists of activities to be completed after being
selected for an overseas assignment.
• Attending training sessions, conferring with colleagues, speaking
with expats about the assigned country, or visiting the host country.

© McGraw-Hill Education 28
 Economic Pressures and Trends in Expat Assignments
Áp lực kinh tế và xu hướng giao nhiệm vụ với người nước ngoài

Most MNCs make expat assignments. 19 percent of expats

• A 2017 survey of 124 MNCs found that were women.
nearly half planned to increase the number 71 percent were 30 to 49
of mobile employee assignments. years old.
International assignments fail, or, employees 74 percent were married.
reject expatriate opportunities when they arise. 52 percent had children
• Family concerns were cited as the most with them.
common reason for assignment refusal. Spouses partners
International assignments can be incredibly accompanied 80 percent.
expensive. Nearly half the spouses
• Three-quarters of the companies surveyed were employed before an
stated they were facing pressure to reduce assignment but not
the overall cost of their expatriate programs. during it.

© McGraw-Hill Education 29
 International Human Resource Selection Procedures
Các thủ tục tuyển chọn nguồn nhân lực quốc tế

MNCs use a number of selection procedures.

Các MNC sử dụng một số thủ tục lựa chọn.

The two most common are tests and interviews.

Hai cách phổ biến nhất là kiểm tra và phỏng vấn.

Adjustment models contribute to more effective selection of

expatriates. Các mô hình điều chỉnh góp phần vào việc tuyển
chọn người nước ngoài hiệu quả hơn.

© McGraw-Hill Education 30
 Testing and Interviewing Procedures

Although some firms use testing, it is not extremely popular.

• An early study found that almost 80 percent of the 127 managers
surveyed reported their firms used no tests in the selection process.
• Many MNCs report that the costs, questionable accuracy, and poor
predictive record make testing of limited value.
Many firms do use interviews to screen people for overseas
assignments.
• Even for technically oriented positions, a sizable proportion of the
firms did conduct interviews with both candidate and spouse.

© McGraw-Hill Education 31
 The Adjustment Process / Quá trình điều chỉnh
Anticipatory adjustment occurs
before the expat even leaves.
• One factor is the pre-departure
training provided.
• Cross-cultural seminars or
workshops.
• Designed to acquaint
expats with the host
country’s culture and work
life.
• Another factor is the expat’s
previous experience.
© McGraw-Hill Education
In-country adjustment takes place
once the expatriate is on site.
• One factor is the expat’s ability
to maintain a positive outlook.
• A second factor is the job itself.
• A third factor is the
organizational culture.
• A fourth factor is non-work
matters.
• A fifth and final factor is the
expat’s ability to develop
effective socialization tactics.
32
 Network Model of Expatriate Adjustment
Mô hình mạng lưới điều chỉnh dành cho chuyên gia

This model proposes a five-stage process that delineates how

expatriates form adjustment-facilitating support ties in a culturally
unfamiliar context.
• Stage 1: Factors influencing expatriates’ motivation to seek support
from actors in the host country.
• Stage 2: Factors influencing expatriates’ selection of and support
seeking toward actors.
• Stage 3: Factors influencing contacted actors’ ability and willingness
to provide support.
• Stage 4: Factors influencing expatriates’ utilization of received
support.
• Stage 5: Factors influencing expatriates’ addition of actors to network.

© McGraw-Hill Education 33
 Figure 14-3: The Relocation Transition Curve

Access the text alternative for this image.

Source: McCormick, Iain, and Tony Chapman. “Executive Relocation: Personal and Organizational Tactics.” In Managing Across Cultures: Issues and
© McGraw-Hill Education Perspectives, edited by Pat Joynt and Malcolm Warner, 368. London: International Thomson Business Press, 1996. 34
 Compensation / Đền bù

One reason for a decline in the number of expats in recent years is that
MNCs have found that the expense can be prohibitive.
• Cost of living in some major cities is extremely high, and these
expenses must be included in the compensation package.
In 2009, nearly 40 percent of MNCs had plans to revise their international
assignment policy due to declining corporate growth and profitability.
• The trend toward localization reflects efforts either to tap into local
talent or to offer less generous packages to locally hired workers.
• The elements least likely to be eliminated for localized employees are
housing allowances and education benefits.

© McGraw-Hill Education 35
 Common Elements of Compensation Packages
Các yếu tố chung của các gói đền bù

The overall compensation package often varies from country

to country.

There are five common elements in the typical expatriate

compensation package.

Base salary, benefits, allowances, incentives, and taxes.

© McGraw-Hill Education 36
 Base Salary/ Lương cơ sở

Base salary is the amount of money that an expatriate normally receives

in the home country.
Lương cơ sở là số tiền mà một người nước ngoài thường nhận được ở
quê nhà.
• In 2018, U.S. expats could expect, on average, US$21,000 more than
they would receive if working the same job in the U.S.
• Exchange rates affect the real wages.
Expatriate salaries typically are set according to the base pay of the
home countries.
• The base pay also serves as a benchmark against which bonuses
and benefits are calculated.
Lương cho chuyên gia thường được đặt theo mức lương cơ bản của
nước sở tại. Mức lương cơ bản cũng đóng vai trò là tiêu chuẩn để tính
toán các khoản tiền thưởng và phúc lợi

© McGraw-Hill Education 37
 Benefits / Các khoản phúc lợi

Approximately one-third of compensation for regular employees is benefits and

compose a similar, or even larger, portion of expat pay.
Khoảng một phần ba tiền bồi thường cho nhân viên thường xuyên là phúc lợi và tạo
ra một phần tương tự, hoặc thậm chí lớn hơn, của lương cho người nước ngoài.
• A number of thorny issues surround compensation for expatriates.
• Should MNCs maintain expatriates in home-country benefit
programs?
• Do MNCs have the option of enrolling expatriates in host-country
benefit programs or making up any difference in coverage?
• Does host-country legislation regarding termination affect benefits?
• Is the home or host country responsible for the expats’ SS benefits?
• Are benefits subject to requirements of the home or host country?
• Which country should pay for the benefits?
• Are other benefits used to offset any shortfall in coverage?
• Should home-country benefits be available to local nationals?

© McGraw-Hill Education 38
 Allowances /Phụ cấp

Allowances are an expensive feature of expat compensation packages.

Phụ cấp là một đặc điểm đắt giá của các gói bồi thường cho người nước
ngoài.
• One of the most common parts is a cost-of-living allowance.
• Relocation expenses involved with taking on the new assignment.
• Housing allowances—some firms cover all expenses, others give a
monthly allotment.
• Education allowances for the expat’s children.
• Hardship allowances are designed to induce expats to work in
hazardous areas or in an area with a poor quality of life.

© McGraw-Hill Education 39
 Incentives / ưu đãi

A growing number of firms dropped the ongoing premium for overseas assignments and
replaced it with a one-time, lump-sum premium.
Ngày càng có nhiều công ty bỏ phí bảo hiểm liên tục cho các nhiệm vụ ở nước ngoài và
thay thế bằng phí bảo hiểm trả một lần, một lần.
• One benefit is that expats realize that they will be given this payment just once, so the
payment tends to retain its value as an incentive.
• A second is that the costs to the company are less because there is only one payment
and no future financial commitment.
• A third is that because it is a separate payment, distinguishable from regular pay, it is
more readily available for saving or spending.

The specific incentive program used will vary, and expats like this.
• Some of the factors influencing the type and amount of incentives
include whether the person is moving within or between continents
and where the person is being stationed.
• MNCs create a cadre of expats motivated by nonfinancial incentives.

© McGraw-Hill Education 40
 Taxes / Thuế

Another major component of expatriate compensation is tax equalization.

• For example, an expat may have two tax bills—one from the host
country and one from the U.S. for the same pay.
Usually, MNCs pay the extra tax burden.
• The most common way is by determining the base salary and other
extras the expat would make if based in the home country.
• Taxes on this income is computed and compared with the taxes due
on the expat’s income.
• Any taxes exceeding that imposed in the home country are paid by
the MNC, and any windfall is kept by the expat as a reward.

© McGraw-Hill Education 41
 Tailoring the Package / Gói quyền lợi theo yêu cầu

MNCs will tailor compensation packages to fit the specific situation.

• One solution to overcome morale problems from pay disparity, is to
link pay and performance to attract and retain outstanding personnel.
In formulating the pay package, a number of approaches can be used.
The balance-sheet approach, ensures the expat
is “made whole” and does not lose money.
The most important
A second approach is negotiation.
thing to remember
Localization pays a salary comparable to that of about global
local nationals. compensation is
The lump-sum method, gives a set sum. that the package
must be cost-
The cafeteria approach gives expats options.
effective and fair.
The regional system sets compensation for all
expats assigned to a particular region.

© McGraw-Hill Education 42
 Viewpoints—Candidate Motivations
Quan điểm — Động lực của Ứng viên

Why do individuals accept foreign assignments?

• One answer is a greater demand for their talents abroad than at
home.
One early study surveyed country clusters for motivational differences.
• The Anglo cluster was more interested in individual achievement and
less interested in the desire for security than any other cluster.
• The French cluster—less importance to individual achievement and
more to security.
• The Northern European cluster was oriented to job accomplishment
and less to getting ahead.
• In South American clusters, individual achievement was less important
and fringe benefits more important.
• Germans placed a greater emphasis on advancement and earnings.
• The Japanese were unique in their mix of desires.
© McGraw-Hill Education 43
 Viewpoints—Host-Country Desires
Quan điểm — Mong muốn của quốc gia sở tại

Whom would the host-country like to see put in managerial positions?

• One study that compared U.S., Indonesian, and Mexican managers
found that behaviors can distinguish them from one another.
• And that host countries would prefer a managerial style similar to that
of their country.
• It has been suggested that the dynamic in the workplace has to do
with the familial structure.
• Namely that Mexican workers place a higher value on family over
work than do the U.S. or Indonesian counterparts.
Overall, it is important for managers to take the host-country perspectives
into consideration, or it could result in an ineffectual endeavor.

© McGraw-Hill Education 44
 Repatriation of Expatriates
Hồi hương của chuyên gia

For most overseas managers,

repatriation, the return to one’s home
country, occurs within five years of the
time they leave.

Few expatriates remain overseas for the

duration of their stay with the firm.

© McGraw-Hill Education 45
 Reasons for Returning/ lý do hồi hương

The most common reason that expatriates return home from overseas
assignments is that their formally agreed-on tour of duty is over.
• This is considered a successfully completed assignment.
Though infrequent, early returns do occur.
• The most common reason for terminated assignments, is family issues.
• The second most common reason is company restructuring.
• Common fears before embarking rarely pose an issue once the
expatriate arrives in the host country.
• Only 3 percent of all failed assignments are due to security issues.
• Just 5 percent face cultural challenges resulting in an early leave.
Improved selection processes mean the overwhelming majority of
international assignments succeed.

© McGraw-Hill Education 46
 Readjustment Problems/ Các vấn đề về điều chỉnh

Three-quarters said they felt their permanent position upon returning

home was a demotion.
• Over 60 percent said that they lacked the opportunities to put their
foreign experience to work.
• And 60 percent said their company had not communicated clearly
about what would happen to them when they returned.
• Perhaps worst of all, within a year of returning, 25 percent of the
managers had left the company.
Individuals whose expectations were met had the most positive levels of
repatriation adjustment and job performance.
Expatriates whose job demands were greater than expected reported
high levels of repatriation adjustment and job performance.
When living/housing conditions turned out to be better than expected,
general repatriation adjustment and job performance were better.

© McGraw-Hill Education 47
 Transition Strategies - Chiến lược chuyển đổi

MNCs use transition strategies and repatriation agreements.

• Some firms rent or maintain expatriates’ homes until they return.
• Others keep expatriates apprised of what is going on at corporate
headquarters and plug these managers into projects upon return.
Some additional steps suggested by experts.
• Arrange an event to welcome and recognize the employee and family.
• Establish support to facilitate family reintegration.
• Offer repatriation counseling or workshops to ease the adjustment.
• Assist the spouse with job skills and educational counseling for kids.
• Provide a thorough debriefing to identify new knowledge, insights, and
skills and to provide a forum to showcase new competencies.
• Offer international outplacement and a post-assignment interview.

© McGraw-Hill Education 48
 Training in International Management
Đào tạo về Quản lý Quốc tế

Training is the process of altering employee behavior and attitudes in a

way that increases the probability of goal attainment.
• The simplest training, in terms of preparation time, is to place a
cultural integrator in each foreign operation.
• Of organizations with cultural programs, 58 percent offer training only
to some expatriates, and 42 percent offer it to all of them.
• The average duration of the cultural training programs is three days.
• Common topics covered in cultural training are social etiquette,
customs, economics, history, politics, and business etiquette.
• Countries tend to have distinctive HRM practices: structural
empowerment, accelerated resource development, employee welfare
emphasis, efficiency emphasis, and long-termism.
• MNCs will have to focus increasingly on HRM programs designed to
meet the needs of local personnel.

© McGraw-Hill Education 49
 The Impact of Overall Management Philosophy on Training
Tác động của triết lý quản lý tổng thể đối với đào tạo

Four basic philosophical positions of multinational corporations can

influence the training program.
• An ethnocentric MNC puts home-office people in charge of key
international management positions.
• A polycentric MNC places local nationals in key positions and allows
these managers to appoint and develop their own people.
• A regiocentric MNC relies on local managers from a particular
geographic region to handle operations in and around that area.
• A geocentric MNC seeks to integrate diverse regions of the world
through a global approach to decision making.
All four of these philosophical positions can be found in the multinational
arena, and each puts a different type of training demand on the MNC.

© McGraw-Hill Education 50
The Impact of Different Learning Styles on Training and Development - Tác
động của các phong cách học tập khác nhau đối với đào tạo và phát triển

Learning is the acquisition of skills, knowledge, and abilities that result in

a relatively permanent change in behavior.
• MNCs have tried to become “learning organizations,” but “teaching
organizations” are even more relevant.
The way in which training takes place can be extremely important.
• Cultural differences affect the way MNCs train and develop people.
• There can be sharp learning preferences between groups quite similar
in terms of culture.
• People with different learning styles prefer different learning
environments.
Those responsible for training must remember that even if learning does
occur, the new behaviors will not be used if they are not reinforced.

© McGraw-Hill Education 51
 Organizational Reasons for Training
Lý do của tổ chức để đào tạo

One primary reason is to help overcome ethnocentrism, the belief that

one’s way of doing things is superior to that of others.
• Training can help home-office managers understand the values and
customs of other countries so they have a better understanding of
how to interact with local personnel.
• Training can help managers overcome the common belief that
expatriates are not as effective as host-country managers.
Another organizational reason for training is to improve the flow of
communication between the home office and the subsidiaries.
Finally, another organizational reason for training is to increase overall
efficiency and profitability.

© McGraw-Hill Education 52
 Personal Reasons for Training
Lý do cá nhân để đào tạo

Training overseas managers improves their ability to interact effectively

with local people in general and with their personnel in particular.
• It focuses on dispelling stereotypes by replacing them with facts.
• Training also helps language skills.
• Arrogance is a big personal problem expats have overseas.
• Another common problem is expatriate managers’ overruling of
decisions, often seen at lower levels of the hierarchy.
• Still another common problem is the open criticizing by expatriate
managers of their own country or the host country.
• Training can be useful in improving overall management style.
• The specific training approach used must reflect both the industrial
and the cultural environment.

© McGraw-Hill Education 53
 Training: Standardized vs. Tailor-Made
Đào tạo: Tiêu chuẩn hóa so với Thiết kế riêng

An example of standardized trainings would be if participants are taught

how to use a specific tool, such as quantitative analysis.
• Tailor-made training programs are created for the specific needs of the
participants.
Training approaches successful in one geographic region of the world
may need to be heavily modified if they are to be as effective elsewhere.
• Some organizations have extended cross-cultural training to include
family members accompanying the expat.
Effective MNCs also develop carefully crafted programs for training
personnel from other cultures who are coming into their culture.

© McGraw-Hill Education 54
 Cultural Assimilators- Đồng hóa văn hóa

A cultural assimilator is a programmed learning technique designed to

expose members of one culture to some of the basic concepts, attitudes,
role perceptions, customs, and values of another culture.
• Some assimilators use critical incidents identified as being important.
• To be classified as a critical incident, a situation must meet at least
one of the following conditions.
• An expatriate and a host national interact in the situation.
• The situation is puzzling or likely to be misinterpreted.
• The situation can be interpreted accurately if sufficient knowledge
about the culture is available.
• The situation is relevant to the expatriate’s task or mission.

© McGraw-Hill Education 55
 Validation and Cost-Benefit Analysis of Assimilators
Giá trị và Phân tích Chi phí-Lợi ích của việc đồng hóa

Validity is the quality of being The assimilator approach to

effective. training can be quite expensive.
One way to test an assimilator is • A typical 75- to 100-incident
• Draw a sample from the target program often requires
culture. approximately 800 hours.

• Ask them to read scenarios, • Cost can be around

choosing the most appropriate. US$40,000 per assimilator.

• If most agree on an alternative, • Cost is spread over many

this is used in the assimilator.
• If more than one is chosen,
revise until there is agreement.
The assimilator booklet can be
made available electronically.
trainees and does not need to
be changed every year.
Assimilators improve
effectiveness and satisfaction of
trainees.

© McGraw-Hill Education 56
 Positive Organizational Behavior
Hành vi tổ chức tích cực

Positive organizational behavior (POB) is the study and application of

positively oriented human resource strengths and psychological
capacities that can be measured, developed, and effectively managed for
performance improvement in today’s workplace.
• Positivity in the workplace has been connected to employee
satisfaction.
• Positive traits consist of conscientiousness, emotional stability,
extroversion, agreeableness, openness to experience, core self-
evaluations, and positive psychological traits.
• Research has shown that other “states” are self-efficacy, hope,
optimism, resiliency, and psychological capital.
Positive organizations focus on the selection, development, and
management of human resources.
• When employees are treated well, they are motivated to give back.

© McGraw-Hill Education 57
 Future Trends - Xu hướng tương lai

Several issues will emerge as critical for managing a global workforce.

• At the top of the list will be localization of expatriates.
• Some firms are questioning expensive international assignments.
• Employees are questioning the personal/professional value of an
overseas assignment.
• Another trend is the emergence of “cross-border” commuters.
• Commuter assignments have begun to take a larger role,
especially in Europe.
• One of the most profound trends is the dramatic rise and growth of
emerging markets.

© McGraw-Hill Education 58
 End of Main Content

Because learning changes everything. ®

www.mheducation.com

© McGraw-Hill Education. All rights reserved. Authorized only for instructor use in the classroom.
No reproduction or further distribution permitted without the prior written consent of McGraw-Hill Education.