Manatzment 3

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ
ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Λ. ΧΥΤΗΡΗΣ /// ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
Μάνατζμεντ:
Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων
Καθηγητής Λ. Χυτήρης
1
Δομή Μαθήματος
1. Βασικές έννοιες στο Μάνατζμεντ
2. Συνοπτική ιστορία του Μάνατζμεντ
3. Προγραμματισμός
4. Οργάνωση
5. Διεύθυνση-Ηγεσία
6. Έλεγχος
2
1. Βασικές έννοιες στο Μάνατζμεντ
1.1 Οργάνωση/ επιχείρηση

1.2 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ
1.3 Κατηγορίες μάνατζερ
1.4 Ρόλοι του μάνατζερ
1.5 Διοικητικές ικανότητες
3
"Αρχή παιδεύσεως η των ονομάτων

επίσκεψις"
Αντισθένης
4
Το αδιόριστον των λέξεων γεννά

το ακατάστατον των ιδεών
και τούτο πάλιν
το ακατάστατον των πράξεων»
Κοραής
5
Τι είναι Οργάνωση / Επιχείρηση;
Συγκροτημένο σύνολο ανθρώπων, οι οποίοι έχουν

τυπικούς – συγκεκριμένους (κάθε φορά) ρόλους και
οι οποίοι συντονίζονται για την επίτευξη
συγκεκριμένου (κάθε φορά) έργου / στόχου,
αξιοποιώντας τους άλλους συντελεστές παραγωγής.
Σύνολο, όχι σωρός ή άθροισμα (ώστε το σύνολο ή

όλων να είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των
μερών του).
6
Γιατί χρειάζονται οι
οργανώσεις/επιχειρήσεις;
Ανθρώπινες Ανάγκες
Αγαθά (προϊόντα και υπηρεσίες)
Παραγωγή
Συντελεστές Παραγωγής (Οργάνωση)
7
Το Περιβάλλον της Επιχείρησης

Ευρύτερο Εξωτερικό
Περιβάλλον
Ανταγωνιστές
Μέτοχοι Προμηθευτές
Πελάτες
Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ
Χρηματοπιστωτικά Συνδικαλιστικοί
Ιδρύματα Κοινωνικοί Φορείς
Κυβερνητικές
Υπηρεσίες
8
Σχέση αποδοτικότητας-
αποτελεσματικότητας στο Μάνατζμεντ
Αποδοτικότητα (Διαδικασίες) Αποτελεσματικότητα (Εκροές)
Χρήση των πόρων Επίτευξη των στόχων
Υψηλή απώλεια Χαμηλή απώλεια Υψηλή επίτευξη Χαμηλή επίτευξη
Η Διοίκηση επιδιώκει:
• Αποδοτικότητα στη χρήση των πόρων (διαδικασίες)
• Αποτελεσματικότητα στην επίτευξη των στόχων
Πηγή: Robbins, S.P and Coulter M 1999, Management, 6th Edition, Prentice Hall
9
Τι είναι Μάνατζμεντ;
1. Ο συντονισμός και η εναρμόνιση όλων των συντελεστών
παραγωγής για την επίτευξη προκαθορισμένων στόχων (μέσω
συλλογικής προσπάθειας)
2. Η τέχνη και επιστήμη για τη διεύθυνση και έλεγχο των

εργαζομένων ώστε οι προκαθορισμένοι στόχοι των μελών της
οικονομικής μονάδας να επιτευχθούν σύμφωνα με κάποια
προγράμματα/σχέδια
3. Η επίτευξη των στόχων του οργανισμού κατά τρόπο

αποτελεσματικό και οικονομικό /αποδοτικό μέσα από τον
Προγραμματισμό, την Οργάνωση, τη Διεύθυνση-Ηγεσία και
τον Έλεγχο.
10
Τι είναι Μάνατζμεντ;
Οι λειτουργίες
•του Προγραμματισμού
•της Οργάνωσης
•της Διεύθυνσης-Ηγεσίας και
•του Ελέγχου
των συντελεστών παραγωγής για την επίτευξη
στόχων με αποτελεσματικό και οικονομικό
τρόπο.
11
Προγραμματισμός
•ΤΙ, ΠΩΣ, ΠΟΙΟΣ,ΠΟΤΕ
•Βραχυχρόνιος (μέχρι 1 έτος)

•Μεσοπρόθεσμος (2-5 έτη)
•Μακροπρόθεσμος (5 έτη και άνω)
12
Λήψη Αποφάσεων
Α) Ανάλυση προβλήματος
Β)Ανάπτυξη-Ανάλυση εναλλακτικών λύσεων
Γ)Επιλογή εφικτής / καλύτερης λύσης
Δ)Υλοποίηση απόφασης
13
Οργάνωση
Καταμερισμός εργασίας, ανάθεση εργασιών, καθορισμός σχέσεων εξουσίας
και ευθύνης
Τυπική δομή σχέσεων, καθηκόντων και εξουσίας

Δραστηριότητα (διοικητική-εκτελεστική) Διοικητική Πυραμίδα Επίπεδο Εξουσίας
Ανώτερη
Δ/κη
Μεσαία
Κατώτερη
Εκτ/κη
14
Διοικητικά Επίπεδα και Τομείς Διοίκησης

Διοικητικά Επίπεδα
Ανώτατο
Μεσαίο
Κατώτερο
Ανθρώπινοι
Χρηματ / κά
Παραγωγή
Μάρκετινγκ
Προμήθειες
Ανάπτυξη
Έρευνα &
Δημόσιες
Πόροι
Σχέσεις
15
Πηγές Δύναμης ανά Διοικητικό Επίπεδο
Ανώτατο
Δύναμη Αναφοράς / Χαρισματική
Νόμιμη Δύναμη
Νόμιμη Δύναμη Μεσαίο

Δύναμη Ειδικού
Δύναμη Ανταμοιβών
Νόμιμη Δύναμη Κατώτερο

Καταναγκαστική Δύναμη
ΛΕΩΝΙΔΑΣ ΧΥΤΗΡΗΣ Daft R.L 2006, The New Era of

Management
Πηγές Δύναμης ανά Διοικητικό Επίπεδο
Ανώτατο
Δύναμη Αναφοράς / Χαρισματική
Νόμιμη Δύναμη
Νόμιμη Δύναμη Μεσαίο

Νόμιμη Δύναμη Κατώτερο

Καταναγκαστική Δύναμη
ΛΕΩΝΙΔΑΣ ΧΥΤΗΡΗΣ Daft R.L 2006, The New Era of

Management
Διεύθυνση-Ηγεσία
•Κατεύθυνση και εποπτεία υφισταμένων
•Παρακίνηση υφισταμένων
•Επικοινωνία
•Ανάπτυξη-εξέλιξη υφισταμένων
•Άσκηση πειθαρχίας
•Διευθέτηση συγκρούσεων / παραπόνων
•Αντιμετώπιση / εισαγωγή αλλαγών
18
Έλεγχος
Έλεγχος αποτελεσμάτων, διαδικασιών και απόδοσης

των υφισταμένων, με βάση κάποια πρότυπα ή κριτήρια.
Διαδικασία ελέγχου:
Α) Μέτρηση αποτελεσμάτων
Β) Προσδιορισμός αποκλίσεων
Γ) Προσδιορισμός υπευθύνων
Δ) Διορθωτική δράση
19
Διοικητικές Λειτουργίες
Προγραμματισμός
Στόχοι και
σχέδια επίτευξής
τους
Πόροι Εκροές
Έλεγχος Οργάνωση Ποσότητα
Άνθρωποι Ποιότητα
Χρήματα Αποτελεσμάτων Κατανομή εργασιών. Πρότυπα
Υλικά Διαδικασιών Ορισμός ρόλων και Οικονομικότητα
Τεχνολογία Εργαζομένων σχέσεων Αποδοτικότητα
Πληροφορίες Διορθωτικές
ενέργειες
Διεύθυνση / Ηγεσία
Επίβλεψη και άσκηση επιρροής σε

εργαζομένους
20
Ποιος είναι Μάνατζερ;

1.Εκείνος που οργανώνει την εργασία και διευθύνει την
ολοκλήρωσή της μέσω των υπηρεσιών άλλων
2.Εκείνος που έχει την εξουσία και την ευθύνη για τη

μετατροπή πολιτικών και προγραμμάτων σε
αποτελεσματική δράση για την επίτευξη συγκεκριμένων
στόχων
3.Εκείνος που έχει υφισταμένους και λαμβάνει αποφάσεις.
21
Κατηγορίες Μάνατζερ
Με βάση το επίπεδο διοικητικής ιεραρχίας:
• Ανώτατα Στελέχη
• Μεσαία Στελέχη
• Κατώτερα Στελέχη
Με βάση τις λειτουργίες της επιχείρησης:

• Λειτουργικά Στελέχη Γενικά Στελέχη
• Γραμμικά Στελέχη Επιτελικά Στελέχη
• Υπεύθυνοι Ειδικού Έργου
22
Οι Ρόλοι του Μάνατζερ
Επίσημη Εξουσία
του Μάνατζερ
Διαπροσωπικοί Ρόλοι Ρόλοι Διαχείρισης Ρόλοι Λήψης

Πληροφοριών Αποφάσεων
• Σύμβολο
• Ηγέτης • Λήπτης Πληροφοριών • Επιχειρηματίας
• Σύνδεσμος • Πομπός Πληροφοριών • Διευθέτης Συγκρούσεων
• Εκπρόσωπος • Κατανεμητής Πόρων
• Διαπραγματευτής
23
Θέση και Ρόλος του Μάνατζερ (μεσαίου διοικητικού

επιπέδου) στη Διοικητική Πυραμίδα
Ανώτατη Διοίκηση
Σου εκχωρεί εξουσία και

Ανώτερός σου καθορίζει ευθύνη
Προϊσταμένους Συνεργάζεσαι Προϊσταμένους

Άλλων Τμημάτων
Συνεργάζεσαι
με
ΕΣΥ με Άλλων Τμημάτων
Προγραμματίζεις Διευθύνεις-
Οργανώνεις Ηγείσαι- Ελέγχεις
Εργαζόμενοι που
αναφέρονται σε εσένα
Για την αξιοποίηση των
πόρων και την επίτευξη
των στόχων
Προϊόντα ή Υπηρεσίες
24
Ικανότητες που επηρεάζουν την

αποτελεσματικότητα του Μάνατζερ
• Αυτοδιάγνωσης (αυτογνωσίας)
• Επικοινωνίας
• Συνύπαρξης με το διαφορετικό
• Ηθικού προσανατολισμού
• Διαπολιτισμικής συμπεριφοράς
• Διοίκησης ομάδων
• Διοίκησης αλλαγών
• Προγραμματισμού και στρατηγικών ενεργειών
• Παγκόσμιας θεώρησης / συνείδησης
25
Απαιτούμενα για άσκηση Διοίκησης

(management) στον Δημόσιο Τομέα
• Αποτελεσματικότητα
• Προσήλωση στην νομιμότητα
• Υπευθυνότητα
• Ικανότητα ερμηνείας και ευελιξία
• Κοινωνική ευαισθησία
• Αίσθηση δικαίου
26
Αρνητικά χαρακτηριστικά: Τι βαρύνει τη

Διοίκηση (ιοί που κυκλοφορούν)
Ιδιωτικός Τομέας
• Υπέρμετρη ανταγωνιστικότητα
• Μεγιστοποίηση οικονομικού οφέλους
• Κυνικός περιορισμός ζημιών
• Ανηθικότητα
• Απληστία / Άμετρος ατομικισμός
27
Αρνητικά χαρακτηριστικά: Τι βαρύνει τη

Διοίκηση (ιοί που κυκλοφορούν) (2)
Δημόσιος Τομέας
• Αδιαφορία
• Ασυδοσία
• Αναξιοκρατία – Μετριοκρατία
• Ανοργανωσιά
• Ανηθικότητα-Διαφθορά
• Ανευθυνότητα
• Ατιμωρησία / Ασυλία παρανομούντων
• Άμετρη συντεχνιακή λογική («κεκτημένο δικαίωμα»)
• Αξιολόγηση (ελληνοπρεπούς χαρακτήρα)
28
2. Ιστορία του Μάνατζμεντ
2.1 Στα αρχαία χρόνια

2.2 Θεωρίες Διοίκησης Κλασσικού Μάνατζμεντ
2.3 Θεωρίες των Συμπεριφοριστών
2.4 Ποσοτική Θεώρηση του Μάνατζμεντ
2.5 Ολοκληρωμένη Θεώρηση του Μάνατζμεντ
2.6 Σύγχρονες Θεωρίες του Μάνατζμεντ
29
Αρχές Διοίκησης στην

Αρχαία Ελληνική Σκέψη
ΑΡΧΕΣΘΑΙ ΜΑΘΩΝ ΑΡΧΕΙΝ ΕΠΙΣΤΗΣΕΙ (Σόλων ο Αθηναίος)
ΠΟΤΕΡΑ ΔΕ ΣΟΙ ΔΟΚΕΙ ΓΙΓΝΩΣΚΕΙΝ ΕΑΥΤΟΝ, ΟΣΤΙΣ ΤΟΥΝΟΜΑ ΤΟ

ΕΑΥΤΟΥ ΜΟΝΟΝ ΟΙΔΕΝ, Η ΟΣΤΙΣ….ΕΑΥΤΟΝ ΕΠΙΣΚΕΨΑΜΕΝΟΣ, ΟΠΟΙΟΣ
ΕΣΤΙ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗΝ ΧΡΕΙΑ, ΕΓΝΩΚΕ ΤΗΝ ΑΥΤΟΥ ΔΥΝΑΜΙΝ;
(Ξενοφών)
ΒΕΛΤΙΟΝ ΕΚΑΣΤΟΝ ΕΡΓΟΝ ΤΥΓΧΑΝΕΙ ΤΗΣ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑΣ

ΜΟΝΟΠΡΑΓΜΑΤΟΥΣΗΣ Η ΠΟΛΥΠΡΑΓΜΑΤΟΥΣΗΣ (Αριστοτέλης)
30
Θεωρίες Διοίκησης Κλασσικού Μάνατζμεντ
• Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης

(F.W.Taylor, F&L. Gilbreth, H.Gannt)
• Σχολή των Αρχών της Διοίκησης (H.Fayol)
• Σχολή της Γραφειοκρατίας (Max Weber)
31
Βασικές Ιδέες / Αρχές F.W Taylor
• Μοναδικός πρότυπος τρόπος εκτέλεσης εργασιών
• Ειδικοί / κατάλληλοι εργάτες
• Αμοιβές και οικονομικά κίνητρα με βάση την

παραγωγικότητα
32
Henry Fayol
• Προγραμματισμός
• Οργάνωση
• Διεύθυνση
• Συντονισμός - Έλεγχος
33
Οι 14 αρχές του Διοικείν κατά τον Fayol

(1)
• Καταμερισμός εργασίας
• Εξουσία (δικαίωμα εντολών) προϊσταμένου
• Ενότητα Εξουσίας
• Ενότητα διεύθυνσης / κατεύθυνσης
• Τάξη
• Σταθερότητα / μονιμότητα προσωπικού
• Το γενικότερο συμφέρον υπερτερεί
34
Οι 14 αρχές του Διοικείν κατά τον Fayol

(2)
• Πειθαρχία
• Δίκαιη ανταμοιβή
• Ομαδικό πνεύμα
• Τελική υπευθυνότητα στελεχών
• Ιεραρχική διάρθρωση εξουσίας
• Πρωτοβουλία (στους εργαζόμενους)
• Δικαιοσύνη και ίση μεταχείριση
35
Max Weber: Χαρακτηριστικά

Γραφειοκρατικής Οργάνωσης (1)
• Κανόνες, Διαδικασίες, Πρότυπα
• Απρόσωπη βάση (αξιολόγησης, εφαρμογής
κανόνων, κτλ)
• Καταμερισμός εργασίας
• Ιεραρχική δομή
• Δομή της εξουσίας (παραδοσιακή, χαρισματική,
ορθολογική, νόμιμη ή θεσμική)
36
Max Weber: Χαρακτηριστικά

Γραφειοκρατικής Οργάνωσης (2)
• Μονιμότητα προσωπικού
• Ορθολογισμός (για λογικές και «επιστημονικές»
αποφάσεις)
• Τυπικές διαδικασίες επιλογής προσωπικού
• Επαγγελματίες μάνατζερ
37
Θεωρίες των Συμπεριφοριστών
Α) Σχολή των (Δι) ανθρώπινων Σχέσεων

(E.Mayo,C.Barnard, A.Maslow, D.McGregor,
C.Argyris,R. Likert)
Β)Σχολή των Επιστημών της Συμπεριφοράς

(M.P.Follett)
38
Elton Mayo
Ο άνθρωπος-εργαζόμενος
δεν είναι μόνο οικονομικό
ον αλλά είναι κυρίως κοινωνικό ον.
39
Abraham Maslow
Οι ανάγκες του εργαζόμενου

καθορίζουν το βαθμό παρακίνησης του
για αυξημένη απόδοση και συμμετοχή.
40
Douglas Mc Gregor: Θεωρία Χ-Υ
Η αρνητική ή θετική θεώρηση για τον εργαζόμενο

καθορίζει το ηγετικό στυλ
και επηρεάζει την αντίδραση του εργαζόμενου.
41
Ολοκληρωμένη Θεώρηση του Μάνατζμεντ
• Θεωρία των Συστημάτων
• Θεωρία των Ενδεχόμενων Περιπτώσεων
42
Θεωρία των Επιχειρησιακών Ερευνητών
Κάθε επιχείρηση είναι ένα σύστημα.
Τα προβλήματα επιλύονται με επιστημονικές μεθόδους

και μαθηματικά υποδείγματα.
(Όλα είναι μια εξίσωση)
43
Η Επιχείρηση ως Σύστημα
Εξωτερικό Περιβάλλον
Εκροές (Στόχοι)
Εισροές (Πόροι)
Διαδικασίες Προϊόντα
Ανθρώπινοι Μετατροπής / Υπηρεσίες
Οικονομικοί Παραγωγής Άλλες
Υλικοί
Πληροφοριακοί
Ανατροφοδότηση
(με πληροφορίες)
ή
Αναπληροφόρηση
44
Χαρακτηριστικά του Συστήματος
• Ανοικτό- Κλειστό
• Πολύπλοκο-Απλό
• Δυναμικό-Στατικό
• Εντροπία
• Συνεργία
45
Διοίκηση με βάση τις

Ενδεχόμενες Περιπτώσεις
Θεωρίες των Συμπεριφοριστών

Θεωρία των Ενδεχόμενων Περιπτώσεων
Κάθε περίπτωση είναι μοναδική
Τα φαινόμενα στους οργανισμούς
συμβαίνουν με κάποια λογική σειρά. Οι
μάνατζερ επινοούν κι εφαρμόζουν
παρόμοιες λύσεις σε προβλήματα με κοινά
Θεωρίες των κλασσικών του χαρακτηριστικά.
Μάνατζμεντ
Υπάρχει ένας άριστος τρόπος
46
Σύγχρονες Θεωρίες του Μάνατζμεντ
• Θεωρία Ζ >>>>
• Θεωρία Διοίκησης Ολικής Ποιότητας>>>>
• Θεωρία Στρατηγικών για Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα
• Θεωρία Αξιοποίησης των Συγκρούσεων
• Θεωρία Επιδίωξης του Αρίστου
• Θεωρία Ηγετικής Συμπεριφοράς
• Θεωρία Ενδυνάμωσης Ανθρωπίνων Πόρων
• Θεωρία Ψυχολογικού Συμβολαίου
• Θεωρία της (Συνεχούς) Αλυσίδας Πελατών
• Θεωρία του Οργανισμού που Μαθαίνει
47
Θεωρία Ζ
• Μακροπρόθεσμη απασχόληση
• Συναινετική λήψη αποφάσεων
• Ατομική ευθύνη
• Ολιστικό ενδιαφέρον
• Σχετικά ανεπίσημος έλεγχος
48
Θεωρία Διοίκησης Ολικής Ποιότητας
• Εμπλοκή / συμμετοχή όλων των εργαζομένων

• Εστίαση (ενδιαφέροντος) στον πελάτη
• Συγκριτική αξιολόγηση (Benchmarking)
• Συνεχής βελτίωση
49
3. Προγραμματισμός
50
Στάδια Προγραμματισμού
1.Καθορισμός στόχων
2.Διαμόρφωση πολιτικής (για επίτευξη στόχων)
3.Ανάπτυξη σχεδίων δράσης
4.Διατύπωση λεπτομερών διαδικασιών (για υλοποίηση σχεδίων)
51
Αρχές Στοχοθέτησης
• Οι στόχοι πρέπει να συζητούνται-συμφωνούνται
• Να είναι αντίστοιχοι των προτεραιοτήτων του
οργανισμού
• Να υπάρχει σύστημα επαναπληροφόρησης για το
βαθμό επίτευξης τους
• Να συνδέονται με το σύστημα ανταμοιβών
• Τα μέσα επίτευξης των στόχων να μην αποτελούν
αυτοσκοπούς
52
Παράγοντες που επηρεάζουν τον

καθορισμό στόχων
• Συνθήκες εξωτερικού περιβάλλοντος

• Ομάδες ειδικών συμφερόντων
• Αξίες ανωτάτων στελεχών επιχείρησης
• Πόροι της επιχείρησης
• Σχέσεις δύναμης μεταξύ στελεχών
• Εταιρικός πολιτισμικός ιστός
53
Οι επιτεύξιμοι στόχοι είναι

• Συγκεκριμένοι και κατανοητοί
• Μετρήσιμοι
• Προσδιορισμένοι χρονικά
• Συνεπείς
• Πάνω από το πρότυπο
• Ρεαλιστικοί
• Αποδεκτοί
54
Σχέδιο
1. Προγραμματισμένος τρόπος δράσης

2. Προκαθορισμένες να γίνουν ενέργειες, με
συγκεκριμένο τρόπο
55
Στρατηγικά Σχέδια
Τα βήματα δράσης με τα οποία ένας οργανισμός

επιδιώκει να υλοποιήσει τους στρατηγικούς του
στόχους.
56
Σχέδια Τακτικής
Προγράμματα σχεδιαζόμενα να βοηθήσουν στην

εκτέλεση βασικών στρατηγικών σχεδίων και να
ολοκληρώσουν ένα συγκεκριμένο μέρος της
οργανωσιακής στρατηγικής.
57
Λειτουργικά Σχέδια
Προγράμματα που αναπτύσσονται από τα κατώτερα

στελέχη του οργανισμού τα οποία εξειδικεύουν βήματα
δράσης προς την επίτευξη λειτουργικών στόχων και
υποστηρίζουν ενέργειες τακτικών προγραμματισμών.
58
Πρόγραμμα
Μια σύνθετη ομάδα στόχων και σχεδίων για την
επίτευξη ενός σπουδαίου μοναδικού
οργανωσιακού στόχου.
59
Σχέση στόχων και προγραμμάτων /

σχεδίων
ΑΠΟΣΤΟΛΗ
Στόχοι (Αποτελέσματα) Σχέδια (Μέσα)
Ανώτερη Διοίκηση ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΑ
Μεσαία Διοίκηση ΤΑΚΤΙΚΟΙ ΤΑΚΤΙΚΑ
Κατώτερη Διοίκηση ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΑ
60
Σχέδια προγραμματισμού
Σχέδιο (η πρόβλεψη πωλήσεων)
Σχέδιο (ή πρόγραμμα) παραγωγής
Σχέδιο εσόδων-εξόδων ή οικονομικό πρόγραμμα ή
προϋπολογισμός
Άλλα Σχέδια
Σχέδιο Οργάνωσης
Σχέδιο Ανθρώπινου Δυναμικού
Σχέδιο Επένδυσης Κεφαλαίων
Σχέδιο Έρευνας-Ανάπτυξης προϊόντων
Σχέδιο Μάρκετινγκ 61
Στρατηγική
Είναι ένα σχέδιο δράσης, που αφορά τους
μακροχρόνιους στόχους της επιχείρησης και καθορίζει
τις σχέσεις των (εσωτερικών δραστηριοτήτων) της
με το εξωτερικό περιβάλλον.
62
Στρατηγική
Διαδικασία καθορισμού προτεραιοτήτων, μακροχρονίως,
(που καταλήγει σε συγκεκριμένο μακροχρόνιο σχέδιο
δράσης) για το:
ΤΙ και ΠΟΤΕ θα παραχθεί ή προσφερθεί

ΠΩΣ θα διανεμηθεί και
ΑΠΟ ΠΟΥ ΚΑΙ ΠΩΣ θ αποκτηθούν οι
απαιτούμενοι πόροι
63
Τυπολογία Στρατηγικών
Στρατηγικές σε επίπεδο οργανισμού / ομίλου
Στρατηγικές Ανάπτυξης
Στρατηγικές Σταθερότητας
Στρατηγικές Άμυνας
Στρατηγική σε επίπεδο επιχειρηματικής δραστηριότητας ή
επιχείρησης
Στρατηγική ηγεσίας κόστους
Στρατηγική διαφοροποίησης
Στρατηγική εστίασης
Στρατηγική σε επίπεδο λειτουργίας
64
Αξιολόγηση Στρατηγικών
• Συμβατότητα με αντικειμενικούς στόχους
• Αξιοποίηση / εκμετάλλευση ευκαιριών
• Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
• Ελαχιστοποίηση κινδύνων από αδυναμίες
• Εφικτότερη
65
Εμπόδια για ένα αποτελεσματικό

προγραμματισμό
• Ατομικά
Προτεραιότητα καθημερινών εργασιών (πολυτέλεια)
Έλλειψη ικανοτήτων προγραμματισμού
Άρνηση να βάλουν στόχους και σχέδια μπροστά
Άρνηση στην αλλαγή (προγ/σμός σημαίνει αλλαγή)
• Εξωτερικό περιβάλλον
• Ομάδες συμφερόντων
• Έλλειψη πληροφοριών
66
Τεχνικές Προγραμματισμού και Λήψης

Απόφασης
• Καταγραφή και διάγνωση τάσεων εξωτερικού
περιβάλλοντος
• Συγκέντρωση πληροφοριών για τους ανταγωνιστές
• Πρόβλεψη
• Συγκριτική ανάλυση
• Δελτίο ή κάρτα ισόρροπης απόδοσης
67
Τεχνικές Προγραμματισμού
• Προϋπολογισμός
• Χρονοπρογραμματισμός
• Ανάλυση Νεκρού Σημείου
• Μήτρα αποδόσεων
• Δέντρο λήψης αποφάσεων
• Ο κύκλος του Deming
• Ανάλυση Pareto
• Καταιγισμός ιδεών ή Κατιδεασμός
• Διάγραμμα αιτίου αποτελέσματος
68
4. Λήψη Αποφάσεων
69
Λήψη Αποφάσεων
Διαδικασία επιλογής πράξης ή συμπεριφοράς
από δύο τουλάχιστον εναλλακτικές επιλογές.
70
Τύποι Αποφάσεων
• Προγραμματισμένες
• Μη προγραμματισμένες αποφάσεις
• Οργανωσιακές
• Προσωπικές
• Λειτουργικές
• Στρατηγικές
• Ευκαιριακές
71
Μόνιμα Προγράμματα-Σχέδια
Τα προγράμματα που χρησιμοποιούνται ως οδηγοί

για έργα που εκτελούνται κατ` επανάληψη μέσα στον
οργανισμό.
72
Πολιτική-Διαδικασία-Κανόνας
Πολιτική: Μια γενική αναφορά, (οδηγός), βασισμένη
σε όλους τους οργανωσιακούς στόχους και
στρατηγικά σχέδια για να παρέχει κατευθύνσεις στα
στελέχη εντός του οργανισμού.
Διαδικασία: Μια συγκεκριμένη σειρά βημάτων που
γίνονται για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων
Κανόνας: Ένας ορισμός που περιγράφει σαφώς πως
πρέπει να εκτελεστεί μια συγκεκριμένη εργασία ή να
επιδειχθεί μια συμπεριφορά.
73
Προγράμματα-Σχέδια μιας Χρήσεως
Σχέδια που έχουν αναπτυχθεί για να υλοποιηθούν ειδικοί στόχοι που

είναι απίθανο να επαναληφθούν στο μέλλον
Πρόγραμμα: Μια σύνθετη ομάδα στόχων και σχεδίων για την

επίτευξη ενός σπουδαίου μοναδικού οργανωσιακού στόχου
74
Κριτήρια Λήψης Απόφασης

• Το Κριτήριο Λα Πλαζ
• Το Κριτήριο Προσδοκώμενης αξίας
• Το Κριτήριο του τελικού αποτελέσματος ή απόδοσης
• Το Κριτήριο Απαισιοδοξίας
• Το Κριτήριο Αισιοδοξίας
• Το Κριτήριο της Αποφυγής Ζημιάς
75
Μέθοδοι-Εργαλεία Λήψης Απόφασης

• Το Νεκρό Σημείο
• Γραμμικός Προγραμματισμός
• Θεωρία Ουρών Αναμονής
• Θεωρία Πιθανοτήτων
• Προσομοίωση
• Δέντρο Λήψης Αποφάσεων
• Πίνακες Λήψης Αποφάσεων-ΜΙΝΙMAX
• Διάγραμμα H.GANNT
• Δικτυωτή Ανάλυση, CPM, PERT
76
Κλασικό Υπόδειγμα Λήψης Αποφάσεων
• Ξεκάθαρο πρόβλημα και στόχοι

• Κατάσταση βεβαιότητας (σιγουριάς)
• Όλες οι πληροφορίες, για εναλλακτικές λύσεις κι
αποτελέσματα
• Ορθολογική επιλογή για μεγιστοποίηση
αποτελεσμάτων
77
Διοικητικό Υπόδειγμα Λήψης Αποφάσεων

• Ασαφές πρόβλημα και στόχοι
• Κατάσταση αβεβαιότητας
• Περιορισμένες πληροφορίες για εναλλακτικές λύσεις
και αποτελέσματα
• Ικανοποιητική επιλογή για επίλυση προβλήματος
78
Προσωπικά Στυλ Λήψης Αποφάσεων

• Αναλυτικό
• Διανοητικό ή Σοφιστικέ
• Διευθυντικό
• Συμπεριφορικό ή πολιτικό
79
Βασικοί τρόποι λήψης αποφάσεων
1. Αυτόματα, ενστικτωδώς, συναισθηματικά (Σύστημα 1)
2. Λογικά και μετά από μελέτη – ανάλυση (Σύστημα 2)
80
Συνήθη λάθη που επηρεάζουν τις

αποφάσεις (μας) (1)
• Υπερβολική αισιοδοξία
• Υπερβολική αυτοπεποίθηση
• Κρίση-απόφαση στη βάση επιβεβαιωτικών
πληροφοριών
• Προσκόλληση στο ιστορικό κόστος
• Αγελαία σκέψη (ομοφωνία vs κόστος διαφορετικού)
• Εγωκεντρισμός
81
Συνήθη λάθη που επηρεάζουν τις

αποφάσεις (μας) (2)
• Αποφυγή ζημίας/ απώλειας
• Προσκόλληση στο ιστορικό κόστος (πόσο μας
στοίχισε)
• Κλιμακούμενη επιμονή σε ότι έχουμε επενδύσει
• (Ψευδαισθητική) εμμονή ελέγχου των αποτελεσμάτων
• Το παρόν είναι σίγουρο, η αλλαγή ριψοκίνδυνη
• Καλύτερα πέντε και στο χέρι παρά…
82
Τρόποι μείωσης των λαθών (1)

1.Σκεφθείτε το μέλλον
• Κάντε 3 τουλάχιστον εκτιμήσεις
• Σκεφτείτε (το) 2 φορές
• Σκεφτείτε προβλεπτικά (τι θα μπορούσε να συμβεί)
• «Δείτε» τι γίνεται (εκεί) έξω
83

2.Σκεφθείτε για στόχους
• Ζητείστε συμβουλές
• Αναλύστε κάθε στόχο χωριστά και μετά όλους μαζί (συγκριτικά)
• Μετά την απόφαση, σκεφθείτε υπάρχει άλλη λύση;
84

3. Πολεμήστε τα λάθη/προκαταλήψεις σας
85
Η αρχιτεκτονική της λήψης των αποφάσεων (τα

βήματα για τη λήψη καλύτερων αποφάσεων)
1. Ορίστε το πρόβλημα
2. Διαγνώστε το πρόβλημα
3. Σχεδιάστε τη λύση (Σύστημα 1, Σύστημα 2….;)
4. Ελέγξτε /τεστάρετε τη λύση
86
Η καθοδηγητική ερώτηση για την

καλύτερη λήψη απόφασης
«Τι μπορώ να κάνω;»

αντί
«Τι πρέπει να κάνω;»
87
5. Οργάνωση
88
Τι είναι Οργάνωση
• Διαδικασία καθορισμού των εργασιών που πρέπει να γίνουν και
των αντίστοιχων θέσεων εργασίας
• Διάταξη των θέσεων εργασίας, μηχανημάτων και

εγκαταστάσεων και των λειτουργικών σχέσεων μεταξύ τους
• Διαδικασία ανάθεσης έργου και καθορισμός της ανάλογης

εξουσίας και ευθύνης σε συγκεκριμένα άτομα
89
Διοικητικά Επίπεδα και Τομείς Διοίκησης

Διοικητικά Επίπεδα
Ανώτατο
Μεσαίο
Κατώτερο
Ανθρώπινοι
Χρηματ / κά
Παραγωγή
Μάρκετινγκ
Προμήθειες
Ανάπτυξη
Έρευνα &
Δημόσιες
Πόροι
Σχέσεις
90
Στοιχεία Οργάνωσης
•Εργασία
•Άνθρωποι
•Τόπος
•Τεχνολογικός Εξοπλισμός
•Υλικά
91
Βασικές Αρχές Οργάνωσης

• Καταμερισμός Εργασίας
• Τμηματοποίηση
• Όριο Διοίκησης Υφισταμένων
• Ενότητα Διοίκησης
92
Τι είναι Οργανόγραμμα
• Γραφική απεικόνιση των τυπικών σχέσεων εξουσίας

και συντονισμού
• Πλαίσιο κατανομής εργασιών
93
Συμβατικό Οργανόγραμμα
ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ‘Η Δ/ΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ
Δ.ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Δ./ ΝΤΗΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Δ/ ΝΤΗΣ ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟΥ Δ/ΝΤΗΣ ΟΙΚ.ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ
ΛΟΓΙΣΤΗΣ ΚΟΣΤΟΛΟΓΟΣ
ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

ΠΡΟΙΟΝ Χ ΠΡΟΪΟΝ Υ ΠΡΟΪΟΝ Ζ
ΑΡΧΙΕΡΓΑΤΗΣ ΑΡΧΙΕΡΓΑΤΗΣ ΑΡΧΙΕΡΓΑΤΗΣ ΑΡΧΙΕΡΓΑΤΗΣ ΑΡΧΙΕΡΓΑΤΗΣ ΑΡΧΙΕΡΓΑΤΗΣ

Α Β Γ Δ Ε Ζ
ΕΡΓΑΤΕΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΕΡΓΑΤΕΣ

94
Οργανόγραμμα (1)
Τι δείχνει:
• Διαχωρισμό της εργασίας στα συστατικά της (τομείς,
τμήματα, άτομα)
• Ποιος είναι ποιου ανώτερος
• Φύση εκτελούμενης εργασίας
• Τα επίπεδα διοίκησης
95
Οργανόγραμμα (2)
Τι δεν δείχνει:
•Βαθμό εξουσίας και ευθύνης των διαφόρων ατόμων
•Αληθινή διάκριση μεταξύ γραμμικής και επιτελικής
λειτουργίας
•Γραμμές επικοινωνίας
•Άτυπη οργάνωση
96
Τμηματοποίηση
Δημιουργία εξειδικευμένων ομάδων ανθρώπων που εκτελούν
σχετικά μεταξύ τους καθήκοντα.
Κύριες αιτίες τμηματοποίησης είναι το όριο ελέγχου και η

εξειδίκευση.
Πώς δημιουργούνται τα τμήματα:

1. Με βάση τη λειτουργία
1. Με βάση προϊόν ή υπηρεσία
2. Με βάση ένα ιδιαίτερο είδος πελάτη
3. Με βάση τη γεωγραφική κατανομή
97
Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία
Γενικός
Διευθυντής
Παραγωγή Πωλήσεις Οικονομικά Ανθρώπινοι

Πόροι
Δημόσιες Έρευνα &
Σχέσεις Ανάπτυξη
98
Τμηματοποίηση κατά Προϊόν / Υπηρεσία

Γενικός
Διευθυντής
Νωπό Γάλα Γιαούρτια Τυροκομικά Αλλαντικά
Παραγωγή Ανθρώπινοι Οικονομικά Πωλήσεις

Πόροι
99
Τμηματοποίηση κατά Πελάτη
Γενικός Διευθυντής
Κρατικά Ιδιωτικές Παιδικοί Ξενοδοχεία

νοσοκομεία Κλινικές σταθμοί
Παροχή Πωλήσεις / Ανθρώπινοι Οικονομικά

υπηρεσιών ΜΚΤ Πόροι
(εξετάσεις,
νοσηλεία)
100
Τμηματοποίηση κατά Γεωγραφική Περιοχή

Βαλκανικές Κεντρική Νότια Ευρώπη Βόρεια Αμερική

χώρες Ευρώπη
Παραγωγή Πωλήσεις / Ανθρώπινοι Οικονομικά

ΜΚΤ Πόροι
101
Τμηματοποίηση κατά Στρατηγική

Επιχειρηματική Μονάδα
Διευθύνων Σύμβουλος
Παραγωγή Μάρκετινγκ Οικονομικά Ανθρώπινοι Έρευνα &

Πόροι Ανάπτυξη
ΣΕΜ (Gr) ΣΕΜ (F) ΣΕΜ (GB) ΣΕΜ (I)
Παραγωγή Μάρκετινγκ Οικονομικά Ανθρώπινοι Έρευνα &

Πόροι Ανάπτυξη
102
Τμηματοποίηση κατά Μήτρα

ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ
Α ΠΡΟΪΟΝ Β ΠΡΟΪΟΝ Γ ΠΡΟΪΟΝ

Πλευρική Αλυσίδα Εντολών
ΠΑΡΑΓΩΓΗ
ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ
ΕΡΕΥΝΑ &
ΑΝΑΠΤΥΞΗ
Οριζόντια Αλυσίδα Εντολών
103
Δικτυωτή Οργάνωση
Εταιρεία Εταιρεία Εταιρεία
Υπεργολαβίας για την Υπεργολαβίας για Υπεργολαβίας για
είσπραξη λογ/ μών το σχεδιασμό την παραγωγή α`
προϊόντος
Η κύρια
επιχείρηση
Εταιρεία Εταιρεία Εταιρεία

Υπεργολαβίας για Υπεργολαβίας για Υπεργολαβίας για
τη διανομή τις πωλήσεις την παραγωγή β`
προϊόντος
104
Τμηματοποίηση με βάση Υβριδικό Σχεδιασμό

Ανθρώπινοι Νομικές Οικονομικά Τραπ.Υπηρεσίες

Πόροι Υπηρεσίες
ΜΚΤ Δάνεια
Υποκατάστημα Γ Υποκατάστημα Α Υποκατάστημα Β
Δάνεια Δάνεια Δάνεια

Πιστωτικές κάρτες Πιστωτικές κάρτες Πιστωτικές κάρτες
Συνάλλαγμα Συνάλλαγμα Συνάλλαγμα
105
Οργανωτικά Σχήματα
Κατά λειτουργία=έμφαση στην εισροή
Κατά προϊόν=έμφαση στην εκροή
Μικτό οργανωτικό σχήμα
106
Κάθετη Ανάπτυξη Οργανισμού

Πλεονεκτήματα
1.Είναι σαφώς κατανοητή
2.Κάθε εργαζόμενος γνωρίζει από ποιον παίρνει εντολές
και σε ποιον δίνει αναφορά
3.Η λήψη αποφάσεων επιταχύνεται
Μειονεκτήματα:
1.Τα στελέχη παραφορτώνονται με καθήκοντα
2.Δεν εφαρμόζεται εξειδίκευση
107
Οριζόντια Ανάπτυξη Οργανισμού

Λόγω ανάπτυξης της επιχείρησης ο φόρτος εργασίας
αυξάνει σε ανώτερα έπίπεδα. Πρέπει άρα να
μεταβιβάσουν προς τα κάτω. Τα ανώτερα γραμμικά
στελέχη πρέπει να απαλλαγούν από καθήκοντα
ρουτίνας
Εξυπηρετούνται από ειδικούς επιτελικούς, έτσι
επιβραδύνεται η κάθετη ανάπτυξη και αυξάνεται η
οριζόντια.
Παράδειγμα: Η Διεύθυνση Προσωπικού, Ο Έλεγχος

Ποιότητας κλπ
108
Εύρος Ελέγχου
Απασχολούμενοι σε κάθε επίπεδο
Υψηλό (Εύρος ελέγχου 4) Εύρος ελέγχου 8
1 1
2 4 8
16 64
4 64 512
256 4096
6 1024
Χαμηλό
Εύρος ελέγχου 4 Εύρος ελέγχου 8
Εργαζόμενοι: 4096 Εργαζόμενοι: 4096
Μάνατζερ (1-6):1365 Μάνατζερ (1-4):585
109
6. Εξουσιοδότηση
110
Γιατί να εξουσιοδοτείτε;
• Για να απελευθερωθείτε (περισσότερος ελεύθερος

χρόνος
• Για να αυξήσετε τον ανταγωνισμό και τη συναίνεση
από τους εργαζομένους
• Για να αναπτύξετε άτομα που μπορείτε να
εμπιστευθείτε ότι θα λαμβάνουν αποφάσεις
• Για να γίνετε λιγότερο αναγκαίος/α!!!
111
Συμπτώματα μη (επαρκούς)
εξουσιοδότησης (1)
• Παίρνετε δουλειά για το σπίτι, σχεδόν καθημερινά
• Δεν έχετε χρόνο ή ενέργεια για εξωεπαγγελματικές
δραστηριότητες
• Σας διακόπτουν συνεχώς για ερωτήσεις /
πληροφορίες
• Δεν μπορείτε να προγραμματίσετε για μελλοντικές
ενέργειες
• Νιώθετε ότι πρέπει να ασχολείσθε / ελέγχετε κάθε
λεπτομέρεια
112
Συμπτώματα μη (επαρκούς)
εξουσιοδότησης (2)
• Νιώθετε ότι δεν μπορείτε ούτε να αρρωστήσετε

• Κάνετε πράγματα που οι άλλοι θα μπορούσαν να
κάνουν καλύτερα
• Χάνετε άξιους συνεργάτες, πριν να έχουν προσφέρει
το καλύτερο
• Νιώθετε ότι οι υφιστάμενοι – συνεργάτες σας δεν
παίρνουν πρωτοβουλίες
113
Βασικές Αρχές για καλή εξουσιοδότηση

(1)
• Αναφέρατε σαφέστατα τα αποτελέσματα που θέλετε
και την εξουσία που εκχωρείτε
• Δώστε την απαιτούμενη εκπαίδευση / παροχή
συμβουλών
• Αναπτύξτε σύστημα ελέγχου για να ελέγξετε την
απόδοση
• Ελέγξτε τον υφιστάμενό σας ξεκινώντας με λιγότερο
σπουδαίες εξουσιοδοτήσεις
• Αν πρέπει να θέσετε πολλούς περιορισμούς /
ελέγχους τότε μην εξουσιάζετε
114
Βασικές Αρχές για καλή εξουσιοδότηση

(2)
• Συγκεκριμενοποιείστε το βαθμό ελευθερίας που
δίνετε (πχ ανώτατο ποσό χρημάτων, εξουσία, κλπ)
• Θυμηθείτε, δεν είναι ακριβές αντίγραφό σας
• Μην τον κατηγορείτε αν κάνει κάποιο λάθος
• Μην τον εκθέτετε μπροστά στους συναδέλφους του
• Μην τον πιέζετε ή απογοητεύετε, εκτός και αν είναι
αναγκαίο
115
Βασικά σημεία επί της Εξουσιοδότησης

• Η ανάγκη για εξουσιοδότηση μπορεί να εμφανίζεται
σιγά σιγά
• Η εξουσιοδότηση θα πρέπει να γίνεται σιγά σιγά
• Αν είσαστε υποστηριχτής της θεωρίας Χ, τότε (θα
δείτε ότι) η εξουσιοδότηση είναι επώδυνη /
κουραστική
• Η εξουσιοδότηση δεν αποδίδει σε κλίμα επιπλήξεων
και προσβολής
116
Πότε να επανεξετάζετε την πολιτική

εξουσιοδότησή (σας)
1. Όταν αποχωρεί ή όταν προσλαμβάνεται κάποιος

2. Όταν εισάγεται νέα παραγωγική διαδικασία
3. Όταν εισάγεται νέο προϊόν / υπηρεσία
4. Όταν κάποιος προάγεται
5. Όταν πλησιάζει η συνταξιοδότηση κάποιου
117
Τι να εξουσιοδοτείτε για να κερδίσετε τη

συναίνεση / συμμετοχή του εργαζόμενου
Ρωτήστε τον εαυτό σας:
Ποια επιπλέον εμπειρία θα τον κάνει πιο χρήσιμο για
μένα;
Ποια πράγματα θα κάνει με περισσότερη όρεξη;
Ποια πράγματα θα τον προκαλέσουν πιο πολύ, χωρίς
υψηλό ρίσκο ή αποτυχία;
Μην εκχωρείτε μόνο αγγαρείες και μικρολεπτομέρειες
Ψάξτε για ευκαιρίες να εκχωρήσετε θέματα ρουτίνας
που απαιτούν τη λήψη απόφασης
118
Τι να εξουσιοδοτήσετε
για να βοηθήσετε τον εαυτό σας
•Ο,τιδήποτε είναι επαναλήψιμο και ρουτίνα
•Πράγματα που απαιτούν πολύ χρόνο
•Πράγματα τα οποία άλλοι μπορούν να κάνουν
καλύτερα από σας
•Πράγματα που δεν σας αρέσει να κάνετε (και κάποιος
άλλος θέλει)
119
Φύλλο Ελέγχου Αποτελεσματικής Οργάνωσης

-Λειτουργίας Τμήματος
• Υπάρχει οργανόγραμμα;
• Ξέρουν οι υφιστάμενοι μου την εξουσία και τις ευθύνες που
έχουν;
• Ξέρουν πως οι δραστηριότητες τους συμβάλλουν στην
πραγματοποίηση έργου;
• Ξέρουν με ποιους να συνεργασθούν και γιατί;
• Ξέρουν σε ποιον αναφέρονται και από ποιον παίρνουν εντολές;
• Υπάρχουν σαφείς μέθοδοι και διαδικασίες;
• Υπάρχει ταίριασμα ικανοτήτων –ενδιαφερόντων;
• Λαμβάνονται οι αναγκαίες αποφάσεις γρήγορα από τους άμεσα
εμπλεκόμενους
120
7. Έλεγχος
121
Έλεγχος
Λειτουργία για τον έλεγχο αποτελεσμάτων,

συστημάτων, διαδικασιών και εργαζομένων
για τη διαπίστωση του βαθμού επίτευξης των
προγραμματισθέντων
και την ανάληψη διορθωτικών δράσεων
122
Διαδικασία Ελέγχου
Περιοχές Ελέγχου Πρότυπα
Μέτρηση
Απόδοσης
Σύγκριση Απόδοσης
με τα Πρότυπα
Απόφαση για:
Διατήρηση Διόρθωση Αλλαγή

παρούσας Απόκλισης Προτύπων
κατάστασης
123
Τομείς Δραστηριοτήτων
που είναι αναγκαίος ό έλεγχος
Παραγωγή (ποσότητα, ποιότητα, κόστος, εκροή
μηχανών, απόδοση εργάτη κα)
Διοίκηση Προσωπικού (αμοιβές, αποχωρήσεις,
απολύσεις,απουσίες, αποζημιώσεις κα)
Οικονομικές Υπηρεσίες (εισπράξεις, πληρωμές,
κεφαλαιουχικές δαπάνες, απόδοση κεφαλαίων,
ταμειακή ρευστότητα κα)
Πωλήσεις / Μάρκετινγκ (ύψος πωλήσεων, έξοδα
πωλήσεων, δαπάνες διαφημίσεων, κα)
124
Βασικές Ενέργειες ενός Συστήματος

Ελέγχου
Μέτρηση
• Προσωπική Παρατήρηση
• Στατιστικές Αναφορές
• Προφορικές Αναφορές
• Γραπτές Αναφορές
Σύγκριση
• Ιστορικά Πρότυπα
• Συγκριτικά Πρότυπα
• Ιδανικά Πρότυπα
Διόρθωση
• Άμεση Δράση (Συμπτώματα)
• Βασική Δράση (Αιτίες)
125
Πηγές Άντλησης Πληροφοριών για την

Απόδοση
Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα
Προσωπικές Παρατηρήσεις Πληροφόρηση από πρώτο χέρι Προσωπικά σφάλματα και

Η πληροφόρηση δεν προκαταλήψεις
φιλτράρεται Είναι χρονοβόρες
Έντονος έλεγχος Προκαλούν «ενοχλήσεις»
δραστηριοτήτων
Στατιστικές Αναφορές Εύκολη απεικόνιση Περιορισμένη πληροφόρηση
Αποτελεσματική παρουσίαση Παραβλέπουν υποκειμενικούς
συσχετίσεων παράγοντες
Προφορικές Τεχνικές Ταχύτητα πληροφόρησης Φιλτραρισμένη πληροφόρηση

Επιτρέπουν αναπληροφόρηση Μη τεκμηριωμένη
πληροφόρηση
Γραπτές Αναφορές Επίσημες / τυπικές Απαιτούν περισσότερο χρόνο
Περιεκτικές για να προετοιμασθούν
Εύκολη αρχειοθέτηση και
αναζήτηση
126
Επίπεδα Ελέγχου
Ανώτατα
Στελέχη
Στρατηγικός
Έλεγχος
Μεσαία
Στελέχη
Τακτικός ή Διαχειριστικός Έλεγχος
Κατώτερα
Λειτουργικός Έλεγχος Στελέχη
127
Τύποι Ελέγχου
Εισροές Διεργασίες Εκροές

Παραγωγής
Προληπτικός Έλεγχος Έλεγχος

Έλεγχος Διεργασιών εκροών
Εντοπίζει και
Προλαβαίνει Εντοπίζει και διορθώνει διορθώνει
προβλήματα και προβλήματα και αποκλίσεις προβλήματα και
αποκλίσεις στις διεργασίες παραγωγής αποκλίσεις στο τελικό
προϊόν ή στόχο
128
Στρατηγικές Ελέγχου
ΓΡΑΦΕΙΟΚΡΑΤΙΚΟΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΟΣ
ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ
Συμμόρφωση Στόχος Αυτοδέσμευση
εργαζομένων εργαζομένων
Αυστηροί κανόνες Τυπικότητα Αρχές ομάδων
Επίσημοι έλεγχοι Παιδεία, Αυτοέλεγχος
Άκαμπτη ιεραρχία
Εξασφάλιση ελάχιστης Απόδοση Τάση για υψηλή
απόδοσης απόδοση, πέρα από το
ελάχιστο
Υψηλή κάθετη δομή Δομή Επίπεδη διάρθρωση
Βασισμένα σε ατομική Συστήματα Αμοιβών Βασισμένα σε ομαδική

απόδοση απόδοση
Περιορισμένη και Συμμετοχή Εκτεταμένη και άτυπη
τυπική
129
Μέθοδοι Ελέγχου (1)
Στον Τομέα Παραγωγής

Έλεγχοι διεργασιών
Έλεγχοι παραγωγικής ικανότητας
Έλεγχοι αποθεμάτων
Έλεγχοι ποιότητας
130
Μέθοδοι ή Εργαλεία Ελέγχου
• Στατιστική ανάλυση / δείκτες

• Δείκτες ατομικής απόδοσης και παραγωγικότητας
• Υπόδειγμα ποσότητας οικονομικής παραγγελίας
προμηθειών (EOQ)
• Μέθοδος προγραμματισμού απαιτούμενων πόρων
(MRP, ERP)
• Μέθοδος Just in Time
• Διάγραμμα Gannt
• Μέθοδος δικτυωτής ανάλυσης (PERT, CPM)
131
Στον Χρηματοοικονομικό Τομέα

Προϋπολογισμός
Χρηματοοικονομική ανάλυση
Ανάλυση Νεκρού Σημείου
Ανάλυση Δεικτών
132
Στον Τομέα Πελατών

Ερωτηματολόγιο βαθμού ικανοποίησης
Κάρτα μέλους ή εκπτωτική κάρτα
Τηλεφωνικές συνεντεύξεις
Δοκιμαστική χρήση προϊόντος από πελάτες
133
Στον Τομέα Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

Δελτίο αξιολόγησης επίδοσης
Δείκτης άμεσου / έμμεσου κόστους εργασίας
Δείκτης ατυχημάτων
Δείκτες κόστους εκπαίδευσης
Δείκτες «χαμένων» εργατοωρών (απεργίες, στάσεις
εργασίας)
134
Στον Τομέα Μάρκετινγκ

Δείκτες πωλήσεων και κόστους ανά προϊόν /
υπηρεσία
SWOT Analysis
Ανάλυση ανταγωνιστών
Ανάλυση Νεκρού Σημείου
135
Σε επίπεδο εταιρικής ή οργανωσιακής απόδοσης

Δελτίο / Κάρτα εταιρικής απόδοσης
Δελτίο / Κάρτα ισόρροπης απόδοσης
Συγκριτική αξιολόγηση άριστων πρακτικών
Αλυσίδα εξυπηρέτησης πελατών-κερδών
136
Βασικές Στρατηγικές Ελέγχου
• Γραφειοκρατικός Έλεγχος
• Συμμετοχικός Έλεγχος
• Έλεγχος μέσω (των μεγεθών) της Αγοράς
137
Λόγοι Αρνητικής Στάσης στον Έλεγχο
• Ατομικά χαρακτηριστικά
• Εύρος ζώνης αδιαφορίας
• Επίπεδο αυτοεκτίμησης / αυτοσεβασμού
• Αντίληψη δικαιώματος ιδιωτικής ζωής / χώρου
• Υπερβολικός έλεγχος
138
Λόγοι Αρνητικής Στάσης στον Έλεγχο
• Επίκεντρο (ελέγχου) προσωπικότητας

• Αλληλοσυγκρουόμενοι στόχοι
• Περιορισμός της εξουσίας και της δύναμης
• Έμφαση στα ποσοτικά δεδομένα
• Γραφειοκρατική αντιμετώπιση αποκλίσεων / λαθών
139
Μορφές Αντίδρασης στον Έλεγχο
• Περιορισμένο ενδιαφέρον
• Καθυστερημένη αντίδραση στα προβλήματα
• Προσπάθειες εξαπάτησης του «συστήματος»
• Πρόκληση δολιοφθορών
• Παροχή ανακριβών και ανεπίκαιρων πληροφοριών
• Παροχή ψευδούς εικόνας
140
Μορφές Αντίδρασης στον Έλεγχο (2)
• Γραφειοπαθολογία
• Αρνητική στάση και συμπεριφορά
• Κλοπή
• Μειωμένη διάθεση για συμμετοχή και ανάληψη
πρωτοβουλιών
• Επιθετικότητα και εκδηλώσεις βίας
141
Αρχές Σχεδιασμού Αποτελεσματικού

Συστήματος Ελέγχου
• Εστίαση σε κρίσιμους τομείς και σημεία
• Ευελιξία
• Επικαιρότητα
• Ακρίβεια (πληροφοριών)
• Αντικειμενικότητα
• Αποδοχή
• Σύνδεση με προγραμματισμό
142
Αδυναμίες Συστημάτων Ελέγχου

• Υπερβολική έμφαση στο παρελθόν
• Προσανατολισμός προς το λάθος και όχι προς την
αιτία και τη διόρθωση
• Δεν είναι αρκετά σαφή και συγκεκριμένα
• Δεν βασίζονται σε κύριους παράγοντες που
επηρεάζουν τα αποτελέσματα
143
8. Ηγεσία
144
ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ
ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Λ. ΧΥΤΗΡΗΣ /// ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
Ηγεσία (Leadership)
Είναι σχέση επιρροής
Είναι η ικανότητα
των διοικούντων να επιβλέπουν και να συνεργάζονται με
τους υφισταμένους τους, για την αποτελεσματικότερη
επίτευξη των στόχων που τους έχουν ανατεθεί.
Είναι το πλέγμα συμπεριφορών

Για την άσκηση επιρροής στους υφισταμένους /
συνεργάτες.
145
Η Γ Ε Σ Ι Α = Τέχνη του Άγειν

του Ερωτεύεσθαι &
της Αλλαγής
146
Διαφορές Μάνατζερ-Ηγέτη
ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΗΓΕΤΗΣ
Καταρτίζει σχέδια και προϋπολογισμούς Δημιουργεί όραμα
Αποφεύγει το ρίσκο Αναλαμβάνει ρίσκο
Διατηρεί το status quo Αμφισβητεί το status quo
Υπηρετεί τη σταθερότητα του Εισάγει αλλαγές
συστήματος
Κάνει μικροαλλαγές Μετασχηματίζει
Ελέγχει «Ενδυναμώνει»
Επιβάλλει την ομοιομορφία Ενθαρρύνει τη διαφορετικότητα
Βασίζεται στη λογική Βασίζεται στο πάθος
Μπορεί να ενεργεί ανήθικα Ενεργεί ηθικά
Alio (2009)
147
ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Λ. ΧΥΤΗΡΗΣ /// ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ
Διαφορές Προσωπικότητας Μάνατζερ-Ηγέτη
ΜΑΝΑΤΖΕΡ (Λογική) ΗΓΕΤΗΣ (Συναίσθημα)

Ορθολογιστής Οραματιστής
Συμβουλευτικός Ένθερμος
Επίμονος Δημιουργικός
Λύτης προβλημάτων Ευέλικτος
Ισχυρογνώμων Εμπνέων
Αναλυτικός Καινοτόμος
Συγκροτημένος Θαρραλέος
Γνωστικός Επινοητικός
Εξουσιαστικός Πειραματιστής
Ισορροπιστής Φορέας αλλαγής
Δύναμη θέσης Προσωπική δύναμη
Capowski, 1994
148
Κοινωνικά χαρακτηριστικά Ηγέτη
• Συνεργατικότητα
• Κύρος
• Δημοσιότητα
• Κοινωνικότητα
• Διπλωματία
• Συμμετοχικά
• Ατομικός / Συλλογικότητα
149
Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη
Προσωπικές Ικανότητες
Αυτοεπίγνωση
Αυτοδιαχείριση
Κοινωνικές Ικανότητες
Κοινωνική επίγνωση
Διαχείριση Σχέσεων
150
Διοίκηση VS Ηγεσία
Τομέας Δραστηριότητας Ηγεσία Διοίκηση
Δημιουργία κατεύθυνσης: Προγραμματισμός και προϋπολογισμός:

Προγραμματισμός Όραμα, ανάπτυξη στρατηγικών Δραστηριότητες και
χρονοδιαγράμματα, κατανομή πόρων
Ταίριασμα ανθρώπινων πόρων: Οργάνωση και στελέχωση:
Ανάπτυξη ανθρωπίνων πόρων Επικοινωνία οράματος / στρατηγικής, Καθορισμός δομής, κατανομής
δημιουργία ομάδων που δέχονται τους ανθρώπινων πόρων, ανάπτυξη
στόχους πολιτικών, διαδικασιών, έλεγχος
Παρακίνηση και έμπνευση: Έλεγχος, επίλυση προβλημάτων:
Εκτέλεση Παρακίνηση για υπέρβαση εμποδίων, Παρακολούθηση αποτελεσμάτων
ικανοποίηση αναγκών έναντι στόχων και ανάληψη
διορθωτικής δράσης
Θετικά αποτελέσματα και καμιά φορά Τάξη, συνέπεια και προβλεψιμότητα
Αποτελέσματα δραματικές αλλαγές
Πηγή: Huczynski, A. A and Buchanan, D.A 2007, Organizational Behaviour, FT Prentice Hall, p.698.
151
Ηγεσία VS Διοίκηση
Τομέας Διοίκηση Ηγεσία
Λαμβάνει πρωτοβουλίες Πρωτοτυπεί

Τρόπος σκέψης Εστιάζει στα πράγματα Εστιάζει στους ανθρώπους
Εστιάζει εσωτερικά Εστιάζει εξωτερικά
Δέχεται την πραγματικότητα Διερευνά την πραγματικότητα
Λειτουργικά σχέδια Όραμα
Κατεύθυνση Βελτίωση του παρόντος Δημιουργεί το μέλλον
Άμεσα οικονομικά αποτελέσματα Νέες αγορές
Βλέπει το «δέντρο» Βλέπει το «δάσος»
Ελέγχει στενά Ενδυναμωμένοι
Εργασιακές σχέσεις «Βλέπει» υφισταμένους «Βλέπει» Συνεργάτες
Καθοδηγεί Μαθαίνει
Διευθύνει και συντονίζει Εμπιστεύεται και αναπτύσσει
Εστιάζει στην αποδοτικότητα Εστιάζει στην αποτελεσματικότητα
Τρόπος λειτουργίας Ρωτάει «πώς» και «πότε» Ρωτάει «τι» και «γιατί»
Χειρίζεται την πολυπλοκότητα Δέχεται την πολυπλοκότητα
Διαχειρίζεται την αλλαγή Δημιουργεί την αλλαγή
Βασίζεται σε πολιτικές, κανόνες και Βασίζεται σε αξίες και αρχές
διαδικασίες Βασίζεται σε ιδέες και ανθρώπους
Μέθοδοι αποφάσεων Βασίζεται στη διαδικασία και το Επιδιώκει την υπεροχή
σύστημα Υπηρετεί τους πελάτες
Επιτυγχάνει ό,τι αναμένεται
Υπηρετεί τα ανώτατα στελέχη 152
Πηγή: Hellriegel, D, Slocum, J and Woodman, R 2001, Organizational Behaviour, Ninth Edition, South Western, p. 325
Η ηγεσία δεν διδάσκεται
(η θεωρία και οι αρχές της ηγεσίας μπορούν να

διδαχτούν αλλά η ηγετική συμπεριφορά όμως
μαθαίνεται)
153
Ο ΗΓΕΤΗΣ
Πρέπει να αντανακλά τις προσδοκίες των

άλλων
Επιβάλλεται ή αναδεικνύεται μετά από μια

κρίση ή για μια μεγάλη αλλαγή
Λέει <ΕΓΩ> τόσο δυνατά ώστε να

διαμορφώνει ένα ισχυρό <ΕΜΕΙΣ>
154
ΗΓΕΤΗΣ=Μείγμα
Μεγάλου Αλεξάνδρου και
Πηνελόπης
155
Βασικοί Τύποι Ηγέτη
Ηγέτης - Doer(Πραγματοποιών)
Ηγέτης - Visionary(Οραματιστής)
156
Το ΤΙ της Ηγεσίας
Ηγέτης Μάνατζερ
Προετοιμασία επιχείρησης για το μέλλον Εστίαση επιχείρησης σε βραχυπρόθεσμα
αποτελέσματα
Προγραμματίζει για το μέλλον Δίνει έμφαση στα αποτελέσματα

Έχει αίσθηση της γενικής εικόνας Έμφαση στη λεπτομέρεια
Επιδιώκει την ανάπτυξη Μεγιστοποιεί την αποδοτικότητα

Ψάχνει τρόπους ανάπτυξης και αξιοποίησης Επιλέγει προτεραιότητες, μειώνει κόστη
των δυνατοτήτων
Προωθεί την καινοτομία Διατηρεί την τάξη/το status quo
Ανφισβητεί το status quo & ενθαρρύνει την Δίνει έμφαση, χρησιμοποιεί διαδικασίες και
καινοτομική σκέψη πειθαρχία
Πηγή: Harvard Business Review, Feb 2009, p.103. 157

Το ΠΩΣ της Ηγεσίας

Εξαναγκαστικό Επιτρεπτικό/εξουσιοδοτικό
Άσκηση επιρροής με βάση την Δημιουργία συνθηκών για να
προσωπική δύναμη συνεισφέρουν οι άνθρωποι
Αναλαμβάνει πρωτοβουλίες Ενδυναμώνει

Δίνει κατεύθυνση Δίνει στους άλλους ελευθερία/ πρωτοβουλία
κινήσεων
Ανακοινώνει/ Αποφασίζει Ακούει/ λαμβάνει υπόψη τις γνώμες των
Λαμβάνει μια απόφαση και την υπερασπίζεται άλλων
Ψάχνει τη συμμετοχή/ συνεισφορά
Είναι ανοικτός στην επιρροή
Πιέζει Υποστηρίζει
Θέτει υψηλές προσδοκίες και Δείχνει εκτίμηση και ευαισθησία απέναντι
χρεώνει τους ανθρώπους στους άλλους
Πηγή: Harvard Business Review, Feb 2009, p.103. 158

Πηγές Δύναμης του Μάνατζερ

Καταπιεστική / Εξουσιαστική Δύναμη που δημιουργεί φόβο, με τη
Δύναμη χρήση απειλής ή τιμωρίας
Δύναμη του Ειδικού Δύναμη που πηγάζει από ειδική γνώση

που οι άλλοι δεν έχουν. Σεβασμός και
ανάγκη για αυτή τη γνώση επιφέρει
συμμόρφωση
Δύναμη της (τυπικής) Εξουσίας Δύναμη που πηγάζει από τη θέση που
κατέχει και την ανάλογη εξουσία (πχ
Τμηματάρχης, Διευθυντής,
Διευθύνων Σύμβουλος, κλπ)
Δύναμη Ανταμοιβών Δύναμη να ανταμείβει οικονομικά ή να
προάγει ή να αναγνωρίζει, κλπ
Δύναμη Διασυνδέσεων Δύναμη από κοινωνικές προσβάσεις και

συμμετοχή του σε δίκτυο γνωριμιών
(εντός και εκτός οργανισμού)
159
Τυπολογία ηγετών με βάση τον χαρακτήρα

και τις ικανότητες
Μεγάλη
Απατεώνας Ηγέτης
Ικανότητα
Τσαρλατάνος («Σκιντζής») Ανόητος
Μικρή
Κακός Χαρακτήρας Καλός
160
Βασικές Κατηγορίες Ηγετικών Στυλ
• Αυτοκρατορικό ή Εξουσιαστικό ή Δικτατορικό

• Γραφειοκρατικό
• Δημοκρατικό ή Συμμετοχικό
• Χαλαρό
161
Θεωρίες Ηγεσίας
• Χαρακτηριστικών του Ηγέτη

• Συμπεριφοράς του Ηγέτη
• Ενδεχομένων (καταστάσεων) Ηγεσίας
• Συναλλακτική Ηγεσία
• Μεταλλακτική Ηγεσία
• Χαρισματική Ηγεσία
• Ηγεσία Προσφοράς/Υπηρεσίας (servant
leadership)
162
Διοικητικό Πλέγμα (Blake and Mouton)

Υψηλό 1.9 9.9
Ενδιαφέρον για ανθρώπους
5.5
Χαμηλό
1.1 9.1
Ενδιαφέρον για παραγωγή

Χαμηλό Υψηλό
163
Συμπεριφορά Προϊσταμένου 9,1

• Η επικοινωνία είναι μονόπλευρη. Κυρίως προς τα κάτω.
• Οι οδηγίες δίνονται με σαφήνεια και λεπτομέρεια
• και δεν αφήνουν περιθώρια για παρανόηση.
• Σφάλματα και λάθη αποδίδονται στην κακή αντιμετώπιση
εκ μέρους των υφισταμένων.
• Τα παράπονα είναι ένδειξη αδυναμίας.
• Τα εχθρικά συναισθήματα για τον προϊστάμενο
είναι απαράδεκτα και σημαίνουν ανυπακοή.
• Η αξιολόγηση απόδοσης είναι τρόπος να ανταμειφθούν
αυτοί που κάνουν καλή δουλειά και να τιμωρηθούν
αυτοί που δεν κάνουν.
164

• Η επικοινωνία είναι ανοικτή, ειλικρινής και ελεύθερη ανάμεσα
στον προϊστάμενο και τον υφιστάμενο.
• Οι κατευθύνσεις πηγάζουν από τους στόχους της δουλειάς
τους οποίους ήδη καταλαβαίνουν και συμφωνούν προϊστάμενος
και υφιστάμενοι.
• Τα λάθη εξετάζονται από την πλευρά του τι τα προκαλεί.
• Τα παράπονα προέρχονται από διάφορες αιτίες αλλά το σημαντικό
στην προσέγγιση 9,9 είναι να κατανοηθούν και να λυθούν.
• Ο προϊστάμενος 9,9 βλέπει τα εχθρικά αισθήματα σας
ένδειξη πραγματικού προβλήματος στη δουλειά, δηλαδή τα κρίνει
σαν σήματα κινδύνου.
• Η αξιολόγηση απόδοσης με τρόπο 9,9 συσχετίζει την απόδοση με στόχους
που έχουν τεθεί πριν. Με τον τρόπο αυτό μπορεί να γίνει
σε αντικειμενικό επίπεδο.
165
• Ο προϊστάμενος του τύπου 5,5 ενδιαφέρεται για τα προβλήματα της

διοίκησης που μπορούν να λυθούν με προσεκτική επικοινωνία.
• Οι κατευθύνσεις που δίνονται είναι γενικού χαρακτήρα αντί συγκεκριμένες
• Θεωρεί τα λάθη αναπόφευκτα αλλά αν δεν τα χειριστεί με «σωστό» τρόπο
μπορεί να προκύψουν δυσαρέσκειες και ανταγωνισμοί.
• Η αντίδραση σε παράπονα είναι πολύ λεπτό θέμα
και ο προϊστάμενος τύπου 5,5 αναζητεί τρόπους να συγκρατήσει τα
αισθήματα να μην εκραγούν
• Η αξιολόγηση της απόδοσης γίνεται έτσι που ο υφιστάμενος
να παραδεχθεί να τα βελτιώσει.
166
•Η επικοινωνία θεωρείται η καρδιά των καλών σχέσεων.

•Οι οδηγίες προσφέρονται με γενικότητες, ελπίζοντας ότι οι υφιστάμενοι θα
κάνουν ερωτήσεις και με αυτές θα αρχίσουν να αισθάνονται «δικό τους»
τα πρόβλημα.
•Τα σφάλματα και τα λάθη είναι κάτι που ο προϊστάμενος 1,9 νομίζει
ότι είναι καλύτερα να αντιμετωπιστούν έμμεσα.
•Τα εχθρικά συναισθήματα προς τον προϊστάμενο είναι καταστροφικά.
•Η αξιολόγηση της απόδοσης γίνεται καλύτερα με τη θεωρία
ότι οι υφιστάμενοι προοδεύουν περισσότερο τονίζοντας τα ισχυρά σημεία
τους και βελτιώνοντας αυτά που ήδη κάνουν καλά.
167
Συνεχής Κλίμακα Ηγετικής Συμπεριφοράς
Αυταρχικό Δημοκρατικό Χαλαρό
1 2 3 4 5 6 7
Ο ηγέτης Ο ηγέτης Ο ηγέτης Ο ηγέτης Ο ηγέτης Ο ηγέτης Ο ηγέτης

παίρνει την «περνά» την παρουσιάζει παρουσιάζει παίρνει καθορίζει εξουσιοδοτεί
απόφαση απόφασή του ιδέες και αποφάσεις συμβουλές όρια και καλεί τους
και την καλεί για που την ομάδα να υφισταμένους
ανακοινώνει ερωτήσεις υπόκεινται σε αποφασίσει να
«Καθαρά» αλλαγές «Καθαρά» λαμβάνουν
Αυταρχικό Δημοκρατικό αποφάσεις
«Καθαρά»
Χαλαρό
168
Υπόδειγμα Ηγεσίας (Vroom-Yetton)

Α1.Ο ηγέτης αποφασίζει μόνος του.
Α2.Ο ηγέτης αποφασίζει αφού πάρει πληροφορίες.
Σ1.Ο ηγέτης αποφασίζει αφού συμβουλευθεί υφιστάμενο,
σ` ατομικό επίπεδο.
Σ2.Ο ηγέτης αποφασίζει αφού συμβουλευθεί
υφισταμένους, σ`ομαδικό επίπεδο.
Ο.Το πρόβλημα τίθεται στην ομάδα, η οποία και
αποφασίζει.
169
LIKERT:Τέσσερα συστήματα διοικήσεως

1.Εκμεταλλευτικό-Εξουσιαστικό
(όχι εμπιστοσύνη, στους υφισταμένους,
συγκεντρωτικός έλεγχος)
2.Φιλανθρωπικό-Εξουσιαστικό
(συγκαταβατική εμπιστοσύνη, αυταρχική σχέση
προϊσταμένου-υφισταμένου)
3.Συμβουλευτικό
(ουσιαστική αλλά όχι πλήρης εμπιστοσύνη)
4.Συμμετοχικό
170
Ηγετικό Στυλ με βάση την Ωριμότητα

Υφισταμένων (Blanchard-Hersey)
Ανθρωποκεντρική Συμπεριφορά
ΥΨΗΛΗ
Σ3 Σ2
ΥΣΣ-ΧΕΣ ΥΕΣ-ΥΣΣ
Υποστηρικτικό ή Συμμετοχικό Συμβουλευτικό
Σ4 Σ1
ΧΑΜΗΛΗ
ΧΣΣ-ΧΕΣ ΥΕΣ-ΧΣΣ
Εξουσιοδοτικό Διευθυντικό
ΧΑΜΗΛΗ Εργοκεντρική Συμπεριφορά ΥΨΗΛΗ
Υψηλή ΩΡΙΜΟΤΗΤΑ Χαμηλή
Ω4 Ω3 Ω2 Ω1
171
Συναλλακτική VS Χαρισματική Ηγεσία

Διάσταση Συναλλακτική Ηγεσία Χαρισματική Ηγεσία
Πηγές Δύναμης Ανταμοιβής, νόμιμη, ειδικού Αναφοράς, ανταμοιβής
Βάση παρακίνησης Εξωτερική/οικονομική Εσωτερική/συναισθηματική
Πρότυπα απόδοσης Πολύ συγκεκριμένα, ποσοτικά, με Πολύ γενικά, ποιοτικά, με βάση

βάση τη θέση εργασίας τον ηγέτη και το όραμα
Συναισθηματική Χαμηλή Υψηλή
προσκόλληση στους στόχους
Αναμενόμενη συμπεριφορά Υπακοή σε κανόνες/κανονισμούς Μέσω νορμών και πιέσεων των
εργαζομένων ομάδων
Δέσμευση εργαζομένων στον Χαμηλή προς μέτρια Υψηλή
ηγέτη και το όραμα
Τακτικές εντυπωσιασμού της Ελάχιστη χρήση Μεγάλη χρήση
διοίκησης
Πηγή: Hellriegel, D, Slocum, J and Woodman, R 2001, Organizational Behaviour, Ninth Edition, South Western, p. 363
172
Τα 6 ηγετικά στυλ του Goleman

Ηγετικό Στυλ Στην πράξη Σε μια φράση Ικανότητες Χρήση
Πιεστικό Απαιτεί Κάνε ό,τι λέω Αυτοέλεγχος, Σε κρίση, με

συμμόρφωση Επιθυμία για επίτευξη προβληματικούς
ανθρώπους
Εξουσιαστικό Κινητοποιεί Έλα μαζί μου (ρε)! Αυτοπεποίθηση, Όταν απαιτείται νέο
τους ανθρώπινους Καταλύτης αλλαγών όραμα, κατεύθυνση
πόρους
Συνεργατικό Δημιουργεί αρμονία Πρώτα ο άνθρωπος Ενσυναίσθηση, Για θεραπεία
Επικοινωνία προβλημάτων,
παρακίνηση σε
δύσκολες καταστάσεις
Δημοκρατικό Ενισχύει τη συναίνεση Τι νομίζεις; Συνεργασία, Για δημιουργία
Ομαδικότητα συναίνεσης και
συνεισφορά από τους
άλλους
Ρυθμιστικό Θέτει υψηλά πρότυπα Κάνε ό,τι κάνω, τώρα Ανάληψη Για γρήγορα
πρωτοβουλιών αποτελέσματα από μια
Επιθυμία για επίτευξη αυτουποκ/νη ομάδα
Συμβουλευτικό Αναπτύσσει τους Δοκίμασέ το Εμπάθεια, Για βελτίωση
ανθρώπινους πόρους Αυτογνωσία απόδοσης, ανάπτυξη
ισχυρών σημείων
173
Πηγή: Huczynski, A. A and Buchanan, D.A 2007, Organizational Behaviour, FT Prentice Hall, p.715.
Ο αυταρχικός ηγέτης χρησιμοποιεί Ο δημοκρατικός ηγέτης χρησιμοποιεί

Νόμιμη Δύναμη Τη Δύναμη του Ειδικού
Δύναμη Ανταμοιβών Τη Δύναμη Αναφοράς
Καταναγκαστική Δύναμη Τη Δύναμη Ανταμοιβών
174
Παράγοντες που επηρεάζουν την

αποτελεσματικότητα του ηγέτη (1)
•Η οργανωσιακή κουλτούρα και αξίες
•Η συμπεριφορά των υφισταμένων
•Τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ηγέτη
•Η εφαρμοζόμενη στρατηγική
•Οι διαθέσιμοι πόροι
•Το επείγον των προκλήσεων
•Η επίδραση της επιχείρησης στο εξωτερικό περιβάλλον
Alio (2009)
175
Παράγοντες που επηρεάζουν την

αποτελεσματικότητα του ηγέτη (2)
Προσδοκίες και
συμπεριφορά
Προσωπικότητα προϊσταμένου (ων)
Εμπειρίες Και
Προσδοκίες (ηγέτη)
Απαιτήσεις έργου
Αποτελεσματικότητα
Ηγέτη
Κλίμα Οικονομικής
Μονάδας και Πολιτικές
Χαρακτηριστικά
Προσδοκίες Και Προσδοκίες και
Συμπεριφορά Συμπεριφορά
Υφισταμένων ομοιόβαθμων
176
Χαρακτηριστικά Εναλλακτικών Τρόπων Διοίκησης

ΑΥΤΑΡΧΙΚΗ ΓΡΑΦΕΙΟΚΡΑΤΙΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΗ
Κύρια επιδίωξη Άμεσα Απόρθητο Πρόληψη Ανάπτυξη-
αποτελέσματα σύστημα αναταραχής Ομάδα
Υφιστάμενοι Ανημέρωτοι Αγνοημένοι Ανεκπαίδευτοι Πληροφορημέ
νοι και
εκπαιδευμένοι
Αποτελέσματα Ανώτερα Φτωχά Μέτρια Άριστα
Μέθοδοι Εντολές Κανόνες Πειθώ Πληροφόρηση
Δράσης
Επικοινωνία Μονόδρομη Αποφεύγεται Μονόδρομη Αμφίδρομη
με λίγη
επαναπληροφόρηση
Συμπεριφορά Απαθής Αρνητική Ανταγωνιστική Συνεργατική
Προσωπικού
Πηγή Εξουσίας Προϊστάμενους Εγκύκλιοι Ανώτερα κλιμάκια Ομάδα
177
Ρόλος Ηγέτη και Εξουσία ανά Τύπο Οργανισμού

Η ΒΑΣΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ
ΤΥΠΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ
ΕΞΟΥΣΙΑΣ ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ
Πατερναλιστικός Υποστηρικτής Χαρισματικός Υποθετική αγάπη Εξάρτηση

Προστάτης Αποδιδόμενη Συναισθηματικότητα Φιλικός Δεσμός
Εξουσία Αναγνώριση
Τυφλή Πίστη
Γραφειοκρατικός Συντηρητικός Απόρροια Νόμου Πολιτική Ασφάλεια

Επίκληση Κανόνες Σταθερότητα
Παράδοσης Διαδικασία
Εκτελεστικός Επιδεξιότητα Ανταμοιβή-Τιμωρία Ικανότητα

Εξουσιαστικός Λογική Πίστη Υποστήριξη Ανάπτυξη
Διοίκηση σύμφωνα Κύρος
με το Αποτέλεσμα
Καταλύτης Αποδιδόμενη Συμβουλές Ανάπτυξη

Συμβουλευτικός Υποστηρικτής Εξουσία Από κοινού ανάλυση Κοινωνικές ανάγκες
(Διευκόλυνση) Λογική Πίστη προβλημάτων και Συνεισφορά
ευκαιριών Αλληλεξάρτηση
Ενεργητικός Επιδεξιότητα Συμμετοχή από Ανάπτυξη

Καινοτόμος Ολοκληρωτής κοινού στις Επίτευξη
αποφάσεις Αυτονoμία
178
ΤΟΝ ΑΡΧΟΝΤΑ ΤΡΙΩΝ ΔΕΙ ΜΕΜΝΗΣΘΑΙ:
ΠΡΩΤΟΝ ΜΕΝ ΟΤΙ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΑΡΧΕΙ
ΔΕΥΤΕΡΟΝ ΟΤΙ ΚΑΤΑ ΝΟΜΟΥΣ ΑΡΧΕΙ
ΤΡΙΤΟΝ ΟΤΙ ΟΥΚ ΑΕΙ ΑΡΧΕΙ
ΑΓΑΘΩΝ
179
ΤΟ ΤΗΣ ΠΟΛΕΩΣ ΟΛΗΣ ΗΘΟΣ

ΟΜΟΙΟΥΤΑΙ ΤΟΙΣ ΑΡΧΟΥΣΙ.
(ΙΣΟΚΡΑΤΗΣ)
180
9. Παρακίνηση
181
Παρακίνηση
Είναι η διαδικασία ανάπτυξης, κατεύθυνσης και διατήρησης
ενός τύπου συμπεριφοράς του εργαζόμενου
Στόχος της Παρακίνησης
Ο εργαζόμενος να ανταποκριθεί κατά τον τρόπο που επιδιώκει αυτός

που θέλει να τον παρακινήσει, για την επίτευξη συγκεκριμένων
αποτελεσμάτων
182
ΑΝΑΓΚΗ, ΚΡΑΤΕΙ ΓΑΡ ΠΑΝΤΩΝ

(ΘΑΛΗΣ)
183
Βασικές Παρακινητικές Δυνάμεις ή Ανάγκες
• Βιολογικές ή Φυσιολογικές
• Κοινωνικές
Ανώτερες Ανάγκες
• Ψυχολογικές
184
Βιολογικές Ανάγκες (2)

Οι ανάγκες αυτές είναι πιο φανερές και
περιλαμβάνουν:
•Την ανάγκη για νερό
•Για τροφή
•Για καταφύγιο
•Για ένδυση
•Για αέρα
•Για ύπνο
•Για ξεκούραση
•Για ασφάλεια / σιγουριά
185
Βιολογικές Ανάγκες (1)
Είναι οι ανάγκες τις οποίες το άτομο επιδιώκει να

ικανοποιήσει μέσα (κυρίως) και έξω από τον εργασιακό
χώρο.
Ασκούν τεράστια επίδραση στην συμπεριφορά του
ανθρώπου και ικανοποιούνται κυρίως από τα χρήματα
από την απασχόληση.
186
Κοινωνικές Ανάγκες
Οι ανάγκες αυτές προκύπτουν βασικά από την επαφή-
σχέση του ανθρώπου με τους άλλους.
Τέτοιες ανάγκες είναι:
•Ανάγκη για συμμετοχή, μέθεξη
•Ανάγκη για αγάπη, για αποδοχή
187
Ψυχολογικές Ανάγκες
•Ανάγκη για αναγνώριση

•Για επίτευξη
•Για επιρροή
•Για εξουσία
•Για κύρος
188
Χαρακτηριστικά Ανωτέρων Αναγκών

1. Συχνά είναι προϊόν πείρας (επίκτητες)
2. Ποικίλουν στον τύπο και την ένταση μεταξύ των ανθρώπων
3. Αλλάζουν διαχρονικά σε αυτό το ίδιο άτομο
4. Εμφανίζονται και επηρεάζονται περισσότερο σαν ομάδες

(αναγκών) παρά κάθε μια χωριστά
5. Συχνά δεν αναγνωρίζονται / συνειδητοποιούνται εύκολα
6. Είναι δυσδιάκριτα αισθήματα , αντί συγκεκριμένες ανάγκες
189
Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης (Α.Maslow)
Ανάγκες οι οποίες είναι καθαρά ψυχολογικής φύσης και

ανακύπτουν όταν οι άνθρωποι διαπιστώνουν ό,τι μπορούν
να κάνουν ότι αυτοί νομίζουν ή είναι σε θέση (ικανοί) να
κάνουν.
Είναι ανάγκες τις οποίες αισθάνεται κάποιος για να

αξιοποιήσει το δυναμικό του.
190
Ανάγκες Εκτίμησης (ή Αναγνώρισης)

(Α.Maslow)
•Αυτοεκτίμηση
•Δύναμη
•Κύρος
•Σπουδαιότητα
•Προσοχή
•Εκτίμηση από τρίτους
•Φήμη
•Ανεξαρτησία
•Δημιουργία-επίτευξη
191
Κοινωνικές Ανάγκες ή Ανάγκες του

«Ανήκειν» (A.Maslow)
Αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει ανάγκες για κοινωνική επαφή και
κοινωνικές σχέσεις. Οι άνθρωποι έχουν τέτοιες ανάγκες επειδή είναι
μέλη εργασιακών και κοινωνικών ομάδων.
•Ανάγκη για κοινωνικές δραστηριότητες

•Ανάγκη για κοινωνική αποδοχή
•Ανάγκη για φιλία
192
Ανάγκες Ασφαλείας (Σιγουριάς) (A.Maslow)

Ανάγκες οι οποίες σχετίζονται με:
• Την μονιμότητα εργασίας
• Την καταβολή του μισθού
• Την παροχή περίθαλψης
• Τις άδειες
• Την τάξη-συνέχεια
• Την προβλεψιμότητα
• Την αίσθηση σιγουριάς
193
Φυσιολογικές Ανάγκες (A.Maslow)

Είναι οι ανάγκες που έχουν να κάνουν με την φυσική
ύπαρξη του ανθρώπινου όντος:
Περιλαμβάνουν ανάγκες για:

•Τροφή
•Νερό
•Στέγη
•Ενδυμασία
•Ύπνο
•Ξεκούραση
194
Maslow:Θεωρία «Ανθρωπίνων Αναγκών»

• Φυσιολογικές Ανάγκες
• Ανάγκες Ασφαλείας
• Κοινωνικές Ανάγκες
• Ανάγκες Εκτίμησης
• Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης
195
D.Alderfer: E.R.G Θεωρία Παρακίνησης
•Ανάγκες Υπάρξεως (Existence)
•Ανάγκες Κοινωνικών Σχέσεων (Relatedness)
•Ανάγκες Αναπτύξεως (Growth)
196
D.Alderfer: E.R.G Θεωρία Παρακίνησης

Ανάγκες Υπάρξεως
Περιλαμβάνονται τέτοιες ανάγκες όπως φυσιολογικές και
ασφαλείας του Maslow
Ανάγκες Κοινωνικών Σχέσεων
Αυτές είναι οι βασικές κοινωνικές ανάγκες και
περιλαμβάνουν τις ανάγκες του «ανήκειν» κατά τον
Maslow
Ανάγκες Αναπτύξεως
Ανάγκες οι οποίες σχετίζονται με τη φύση των ατόμων ως
ανθρώπινα όντα. Περιλαμβάνουν και τις ανάγκες για
αυτοεκτίμηση και τις ανάγκες για αυτοπραγμάτωση
197
F.Herzberg:
Θεωρία Παραγόντων Παρακίνησης-Υγιεινής
Παράγοντες Παρακίνησης
• Επίτευγμα
• Αναγνώριση
• Εργασία (φύση αυτής)
• Ευθύνη
• Πρόοδος
• Ανάπτυξη-Εξέλιξη
198
F.Herzberg:
Θεωρία Παραγόντων Παρακίνησης-Υγιεινής
Παράγοντες Υγιεινής
• Πολιτική και Διοίκηση Επιχείρησης
• Σχέσεις με άμεσο προϊστάμενο
• Συνθήκες Εργασίας
• Μισθός
• Σχέσεις με συναδέλφους
• Προσωπική Ζωή
• Σχέσεις με υφισταμένους
• Κοινωνική Θέση (γόητρο)
• Ασφάλεια
199
Παρακίνηση
Παρακινητικές Δυνάμεις
Παρακινούν
Συμπεριφορά
Στόχος (αποτέλεσμα)
200
VROOM:Θεωρία της Προσδοκίας

Καθοριστικοί παράγοντες / έννοιες
παρακίνησης:
• Προσδοκία
• Προτίμηση
• Οργανικότητα
201
J.ADAMS:Θεωρία της Ισότητας

Καθοριστικοί παράγοντες/ έννοιες
παρακίνησης
• Ανταμοιβή
• Κόστος
• Αποτέλεσμα
• Επίπεδο Σύγκρισης
202
Θεωρία Προσδοκίας (V.Vroom)

ΠΡΟΣΔΟΚΙΑ
ΠΡΟΣΔΟΚΙΑ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΜΕΝΗ
ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΜΕΝΗ
Π Ο
ΟΡΓΑΝΙΚΟΤΗΤΑ
ΟΡΓΑΝΙΚΟΤΗΤΑ
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΕΠΙΘΥΜΗΤΑ
ΕΠΙΘΥΜΗΤΑ
ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ
ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΠΡΩΤΟΥ
ΠΡΩΤΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
ΕΠΙΠΕΔΟΥ
ΕΠΙΠΕΔΟΥ ΑΠΟΤΑ
ΑΠΟ ΤΑΑΤΟΜΑ
ΑΤΟΜΑ
(ΑΠΟΔΟΣΗ)
(ΑΠΟΔΟΣΗ) (ΠΡΟΤΙΜΗΣΗ)
(ΠΡΟΤΙΜΗΣΗ)
Υ(ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ)=f[Π(ΠΡΟΣΔΟΚΙΑ)
Υ(ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ)=f [Π(ΠΡΟΣΔΟΚΙΑ)χχΠΡ
ΠΡ(ΒΑΘΜΟΣ
(ΒΑΘΜΟΣΠΡΟΤΙΜΗΣΕΩΣ)]
ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΩΣ)]
203
Θεωρία Ισότητας (J. Adams)

Το άτομο
με
συγκρίνει Άλλο άτομο
Εκροές (ή τι παίρνει) Εκροές (ή τι παίρνει) Ανισότητα

<>
Εισροές (ή τι δίνει) Εισροές (ή τι δίνει) Ένταση
Υποκίνηση για :
Αλλαγή εισροών
Αλλαγή εκροών
Αλλαγή προτύπου
Μετακίνηση
Επιρροή σε άλλους
Παραίτηση (ψυχολ.)
204
10. Επικοινωνία
205
Ο πενταπλός ρόλος του Μάνατζμεντ στην

επικοινωνία
• Συλλέγει, επεξεργάζεται και αξιολογεί πληροφορίες από το εξωτερικό
περιβάλλον της επιχείρησης
• Ομοίως, από το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης
• Παρέχει/ «κατανέμει» πληροφορίες στους υφισταμένους του
• Παρέχει/ «κατανέμει» πληροφορίες στους ανωτέρους και

ομοιοβάθμους του
• Παρέχει πληροφορίες στους εκτός της επιχείρησης
206
Τα άτομα διαφέρουν
έναντι των ομάδων ως προς την:
• Συμπεριφορά
• Συνεισφορά / απόδοση
• Ανάληψη ευθυνών και πρωτοβουλιών
• Αντιμετώπιση αλλαγών
• «Παραγωγή» ιδεών
• Υλοποίηση αποφάσεων
207
ΑΝΔΡΟΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡ
ΕΚ ΛΟΓΟΥ ΓΝΩΡΙΖΕΤΑΙ
(ΜΕΝΑΝΔΡΟΣ)
208
ΣΟΦΟΝ ΤΟ ΣΑΦΕΣ
(ΕΥΡΙΠΙΔΗΣ)
209
ΟΦΘΑΛΜΟΙ ΤΩΝ ΩΤΩΝ

ΑΚΡΙΒΕΣΤΕΡΟΙ ΜΑΡΤΥΡΕΣ
(ΗΡΑΚΛΕΙΤΟΣ)
210
ΩΤΑ ΜΕΝ ΔΥΟ ΕΧΟΜΕΝ,

ΓΛΩΤΤΑΝ ΔΕ ΜΙΑΝ
ΙΝΑ ΠΛΕΙΩ ΜΕΝ ΑΚΟΥΟΜΕΝ,
ΗΤΤΟΝΑ ΔΕ ΛΕΓΟΜΕΝ.
(ΕΞ ΑΝΤΙΓΡΑΦΗΣ)
211
Λειτουργίες της Επικοινωνίας
•Συνενωτική/συντονιστική
•Παρακίνησης
•Πληροφόρησης
•Ελέγχου
212
Επικοινωνία
Είναι η δημιουργία, μετάδοση, ερμηνεία και

αξιοποίηση μηνυμάτων
213
Εμπόδια στην Επικοινωνία (1)

• Ακούμε ό,τι προσδοκούμε / θέλουμε να ακούσουμε
• Αγνοούμε πληροφορίες αντίθετες με ό,τι ξέρουμε
• Αξιολογούμε τον πομπό του μηνύματος
• Διαφορετικές αντιλήψεις / «πιστεύω»
• Λέξεις που σημαίνουν διαφορετικά πράγματα σε
διαφορετικούς ανθρώπους
• Άγνοια νοήματος λέξεων
• Ακατάλληλος χρόνος
214
Εμπόδια στην Επικοινωνία (2)
• Φυσική απόσταση (εγγύτης)

• «Πόζα» (που σημαίνει: έγκριση, απόρριψη, συμπάθεια,
ανία, εμπιστοσύνη, αγωνία, κ.τ.λ)
• Χειρονομίες
• Ακατάλληλη εξωτερική εμφάνιση
• «Θόρυβος»
• Συναισθηματική κατάσταση
• Φτωχό ή ακατάλληλο λεξιλόγιο
215
Τυπικά Δίκτυα Επικοινωνίας (1)

•Προς τα κάτω (επιρροή):
Υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων
Επίτευξη στόχων
Εκτέλεση έργου
Ενημέρωση
Επίπεδα απόδοσης
Εταιρική κουλτούρα
Παρακίνηση R.Daft
216
•Προς τα άνω:
Προβλήματα και προσδοκίες
Προτάσεις
Αναφορές εκτέλεσης έργου / προόδου
Ερωτήσεις / πληροφορίες
Παράπονα
Οικονομικά στοιχεία
Διάφορες/ Συγκρούσεις R.Daft
217

•Οριζόντια
Επίλυση ενδοτμηματικών προβλημάτων
Διατμηματικός συντονισμός
Επιτελείς προς στελέχη
(για παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών) R.Daft
218
Άτυπα Δίκτυα Επικοινωνίας
• Προσωπική επαφή του στελέχους με υφισταμένους

(MBWA)
• Προσωπική επαφή, ανεξαρτήτως βαθμού, ιδιότητας,

κτλ
-Ένας προς όλους
-Λίγοι προς λίγους (για όλους)
219
Στρατηγική Επικοινωνιών
•Τι θέλει να πει ο πομπός;
•Τι θέλει / πρέπει να ακούσει ο δέκτης
•Προβλήματα στη μετάβαση / λήψη μηνυμάτων
220
Αρχές Βελτίωσης Επικοινωνίας

•Προσαρμογή στον κόσμο του δέκτη
•Ανάδραση
•Απλή γλώσσα
•Επικύρωση λόγων με πράξεις
•Πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία
•Γραπτή και προφορική επικοινωνία
•Μείωση των προβλημάτων μεγέθους
221
Συστήματα Επικοινωνίας
Γραπτά
•Οδηγίες, εγκύκλιοι, υπομνήματα

•Περιοδικό, εφημερίδα
•Ενημερωτικά δελτία
•Φυλλάδια, αφίσες
•Πίνακες ανακοινώσεων
•Ηλεκτρονικό ταχυδρομείο
•Πίνακες / κυτία ιδεών και υποδείξεων
•Εκθέσεις (πχ ετήσιες, μηνιαίες)
222
Συστήματα Επικοινωνίας
Προφορικά
• Αναφορά
• Ενημέρωση
• Συνέντευξη
• Διάλεξη/ ομιλία
• Σύσκεψη
223
11. Ομάδες
224
Ομαδική εργασία (σημαίνει ότι)

Είναι 4 άνθρωποι που ονομάζονται: όλοι, κάποιος, καθένας, κανένας.
Ήταν να γίνει μια σημαντική δουλειά και ζητήθηκε από όλους να την
κάνουν, όλοι ήταν σίγουροι ότι κάποιος θα την έκανε. Ο καθένας θα
μπορούσε να την είχε κάνει αλλά κανένας δεν την έκανε. Κάποιος
νευρίασε γι αυτό, αφού η δουλειά ήταν για όλους. Όλοι σκέφτηκαν ότι
ο καθένας θα μπορούσε να την κάνει αλλά κανένας δεν κατάλαβε ότι
όλοι δεν θα την έκαναν. Τελικά, κατέληξε όλοι να κατηγορούν όλους ,
όταν κανένας δεν έκανε αυτό που ο καθένας θα μπορούσε να είχε
κάνει.
(Εξ αντιγραφής)
225
ΟΜΑΔΑ
ΟΜΑΔΑ ==
ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ
ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ
ΑΝΘΡΩΠΟΙ
ΑΝΘΡΩΠΟΙ
ΚΟΙΝΟΣ ΣΤΟΧΟΣ
ΚΟΙΝΟΣ ΣΤΟΧΟΣ
226
Ομάδα είναι:
• Άνθρωποι
• Αλληλεπιδράσεις
• Αισθήματα
• Κοινός στόχος
• Οργάνωση-Ρόλοι
227
Χαρακτηριστικά της Αποτελεσματικής

Ομάδας
• Κοινός στόχος-σκοπός
• Ευκαιρίες προσωπικής ανάπτυξης
• Επικοινωνία
• Ισορροπία σε
Συνεργασία και αυτονομία
Ρόλους
• Αποτελεσματική ηγεσία
228
Τύποι Ομάδων
Α) Τυπικές Ομάδες
• Κάθετη
• Οριζόντια
• Ειδικού έργου/ σκοπού
Β) ‘Ατυπες Ομάδες
Γ) Αυτοδιοικούμενες
• Επίλυσης προβλημάτων
• Εκτέλεσης σημαντικού έργου
• Εν δυνάμει (ομάδα) ή εικονική ομάδα
229
Παράγοντες που επηρεάζουν τη

Συνεκτικότητα Ομάδας
1. Μέγεθος ομάδας
2. Εξάρτηση μελών από την ομάδα
3. Επιτυχία στόχων
4. Γόητρο-θέση ομάδας
5. Πιέσεις-απαιτήσεις από τη Διοίκηση
6. Όμοια εργασία
7. Κοινό υπόβαθρο (πολιτιστικό, γεωγραφικό, κτλ)
8. Επικοινωνία
9. Απομόνωση
10. Ανταγωνισμός
230
Τεχνικές Αποφυγής Αγελαίας Σκέψης
• Ο δικηγόρος του διαβόλου
• Ο δικηγόρος υπεράσπισης
• Καταιγισμός ιδεών (κατιδεασμός)
231
Τεχνικές Αποφυγής Αγελαίας Σκέψης (2)
• Αναθέστε ρόλο για αξιολόγηση/ κριτική

• Μην ταχθείτε υπέρ μιας θέσης
• Δημιουργείστε υποομάδες με διαφορετικό ηγέτη
• Αφήστε να συζητήσουν το πρόβλημα
• Καλέστε εξωτερικούς ειδικούς
• Αναπτύξτε εναλλακτικά σενάρια για ανταγωνιστές
• Κάντε συναντήσεις άλλης μιας ευκαιρίας
232
Τύποι συμπεριφοράς που σχετίζονται με τη

διατήρηση της ομάδας
• Τήρηση πειθαρχίας
• Ενθάρρυνση μελών
• Εναρμόνιση και παραχωρήσεις
• Καθορισμός προτύπων κι έλεγχος
233
Μέθοδοι λήψης ομαδικών αποφάσεων (1)
1. Υπόδειγμα VROOM-YETTON (A1,Α2,Δ1,Δ2)
2. Ομάδα αλληλεπιδρούντων ατόμων (όχι οργανωμένη

διαδικασία)
3. Τυπική ομάδα αλληλεπιδρούντων ατόμων

(οργανωμένη διαδικασία)
4. Μέθοδος Delphi
234
Μέθοδοι λήψης ομαδικών αποφάσεων (2)

• Αυτοεπιτρεπόμενη πρωτοβουλία
• Απόφαση της μειοψηφίας
• Ψηφοφορία
• Διερεύνηση γνώμης
• Έλεγχος συμφωνίας
235
Ρόλοι για την επίτευξη ομαδικού στόχου
• Αυτός που αναλαμβάνει πρωτοβουλία

• Αυτός που ψάχνει πληροφορίες
• Αυτός που δίνει πληροφορίες
• Αυτός που ζητά γνώμη
• Αυτός που δίνει τη γνώμη του
• Αυτός που συντονίζει
• Αυτό που προσανατολίζει
• Αυτός που αξιολογεί-κρίνει
• Αυτός που εργάζεται με πάθος και μανία
• Αυτός που ακολουθεί τις διαδικασίες
• Αυτός που καταγράφει
236
Ρόλοι για την ανάπτυξη-διατήρηση ομάδας
• Αυτός που ενθαρρύνει

• Αυτός που εξομαλύνει
• Αυτός που συμβιβάζει
• Αυτός που δημιουργεί-διατηρεί την ομάδα
• Αυτός που θέτει τα πρότυπα
• Αυτός που παρατηρεί και σχολιάζει
• Αυτός που στηρίζει (οπαδός)
237
Ατομικοί ρόλοι
• Αυτός που μπλοκάρει

• Αυτός που ψάχνει αναγνώριση
• Αυτός που αμύνεται-απολογείται
• Αυτός που ψάχνει για βοήθεια-υποστήριξη
• Αυτός που επιτίθεται
• Αυτός που προβάλλει το εγώ του
• Αυτός που θέλει να κάνει κουμάντο
• Αυτός που υπερασπίζεται ή εξυπηρετεί ειδικά
συμφέροντα
238
Τεχνικές ανάπτυξης ομαδικού πνεύματος

Ομαδικά κίνητρα και ανταμοιβές
Επαγγελματική συμπεριφορά-ένδυση
«Ολόκληρα» έργα στην ομάδα
Πρόγραμμα υποδοχής
Περιοδικές συναντήσεις
Γεύματα-Καντίνα
Εκδρομές, χοροί
Αθλητικές εκδηλώσεις
Μεταφορά από και προς επιχείρηση
Γραφείο προβλημάτων προσωπικού
Έκδοση περιοδικών-εφημερίδας
239
Τύποι συμπεριφοράς που σχετίζονται με την

επίτευξη ομαδικών στόχων (εργασιακοί
ρόλοι)
1. Πρωτοβουλία
2. Αναζήτηση πληροφοριών
3. Παροχή πληροφοριών
4. Διευκρίνιση / προσεκτική εξέταση
5. Ανασκόπηση
6. Έλεγχος συμφωνίας μεταξύ μελών
240
Συναισθηματικά προβλήματα που

σχετίζονται με την όλη «λειτουργία» της
ομάδας
1. Το πρόβλημα ταυτότητας
2. Το πρόβλημα της δύναμης και του ελέγχου
3. Το πρόβλημα των στόχων
4. Το πρόβλημα της αποδοχής και της εμπιστοσύνης
241
Στάδια Ανάπτυξης Ομάδας

1. Αναγνώριση των μελών μεταξύ τους
2. Αποσαφήνιση ρόλων, διαφορές και συγκρούσεις
3. Αποδοχή ρόλων και προτύπων, δημιουργία δομής
4. Κοινή προσπάθεια και αφοσίωση για επίτευξη
ομαδικών στόχων
242
Ενέργειες αποφυγής αγελαίας σκέψης

• Δώστε σε κάθε μέλος της ομάδας τη δυνατότητα να αξιολογεί
και ενθαρρύνετε αντιρρήσεις
• Αποφύγετε ως ηγέτης να ταχθείτε έστω και μερικώς με μια
συγκεκριμένη πορεία δράσεις
• Αφήστε τα μέλη της ομάδας να συζητήσουν το πρόβλημα
• Καλέστε εξωτερικούς ειδικούς
• Δώστε σε ένα μέλος το ρόλο του δικηγόρου του διαβόλου
• Κάντε εναλλακτικά σενάρια για τις προθέσεις των
ανταγωνιστριών ομάδων
• Κάντε συναντήσεις άλλης μιας ευκαιρίας αφού έχει επιτευχθεί
ομοφωνία ή ομοθυμία στα κύρια θέματα
243
Αιτίες Σύγκρουσης Ομάδων
•Αλληλεξαρτήσεις καθηκόντων
•Εξαρτήσεις στόχων
•Κριτήρια απόδοσης / ανταμοιβής
•Κατανομή πόρων
•(Προσωπικές) διαφορές
244
Τρόποι Διευθέτησης Διομαδικής

Σύγκρουσης
• Πιεστικό Στυλ
• Συμβιβαστικό Στυλ
• Συνεργατικό Στυλ
• Στυλ Αποφυγής
• Στυλ Παραχώρησης
245

Manatzment 3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manatzment 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ

ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

1. Βασικές έννοιες στο Μάνατζμεντ

1.1 Οργάνωση/ επιχείρηση

"Αρχή παιδεύσεως η των ονομάτων

Το αδιόριστον των λέξεων γεννά

Τι είναι Οργάνωση / Επιχείρηση;

Συγκροτημένο σύνολο ανθρώπων, οι οποίοι έχουν

Σύνολο, όχι σωρός ή άθροισμα (ώστε το σύνολο ή

Αγαθά (προϊόντα και υπηρεσίες)

Συντελεστές Παραγωγής (Οργάνωση)

Το Περιβάλλον της Επιχείρησης

Χρήση των πόρων Επίτευξη των στόχων

Υψηλή απώλεια Χαμηλή απώλεια Υψηλή επίτευξη Χαμηλή επίτευξη

• Αποδοτικότητα στη χρήση των πόρων (διαδικασίες)

• Αποτελεσματικότητα στην επίτευξη των στόχων

2. Η τέχνη και επιστήμη για τη διεύθυνση και έλεγχο των

3. Η επίτευξη των στόχων του οργανισμού κατά τρόπο

•ΤΙ, ΠΩΣ, ΠΟΙΟΣ,ΠΟΤΕ

•Βραχυχρόνιος (μέχρι 1 έτος)

Β)Ανάπτυξη-Ανάλυση εναλλακτικών λύσεων

Γ)Επιλογή εφικτής / καλύτερης λύσης

Τυπική δομή σχέσεων, καθηκόντων και εξουσίας

Διοικητικά Επίπεδα και Τομείς Διοίκησης

Πηγές Δύναμης ανά Διοικητικό Επίπεδο

Νόμιμη Δύναμη Μεσαίο

Νόμιμη Δύναμη Κατώτερο

ΛΕΩΝΙΔΑΣ ΧΥΤΗΡΗΣ Daft R.L 2006, The New Era of

Πηγές Δύναμης ανά Διοικητικό Επίπεδο

Νόμιμη Δύναμη Μεσαίο

Νόμιμη Δύναμη Κατώτερο

ΛΕΩΝΙΔΑΣ ΧΥΤΗΡΗΣ Daft R.L 2006, The New Era of

Έλεγχος αποτελεσμάτων, διαδικασιών και απόδοσης

Επίβλεψη και άσκηση επιρροής σε

Ποιος είναι Μάνατζερ;

2.Εκείνος που έχει την εξουσία και την ευθύνη για τη

3.Εκείνος που έχει υφισταμένους και λαμβάνει αποφάσεις.

Με βάση τις λειτουργίες της επιχείρησης:

Οι Ρόλοι του Μάνατζερ

Διαπροσωπικοί Ρόλοι Ρόλοι Διαχείρισης Ρόλοι Λήψης

Θέση και Ρόλος του Μάνατζερ (μεσαίου διοικητικού

Σου εκχωρεί εξουσία και

Προϊσταμένους Συνεργάζεσαι Προϊσταμένους

Ικανότητες που επηρεάζουν την

Απαιτούμενα για άσκηση Διοίκησης

Αρνητικά χαρακτηριστικά: Τι βαρύνει τη

Αρνητικά χαρακτηριστικά: Τι βαρύνει τη

2. Ιστορία του Μάνατζμεντ

2.1 Στα αρχαία χρόνια

Αρχές Διοίκησης στην

ΑΡΧΕΣΘΑΙ ΜΑΘΩΝ ΑΡΧΕΙΝ ΕΠΙΣΤΗΣΕΙ (Σόλων ο Αθηναίος)

ΠΟΤΕΡΑ ΔΕ ΣΟΙ ΔΟΚΕΙ ΓΙΓΝΩΣΚΕΙΝ ΕΑΥΤΟΝ, ΟΣΤΙΣ ΤΟΥΝΟΜΑ ΤΟ

ΒΕΛΤΙΟΝ ΕΚΑΣΤΟΝ ΕΡΓΟΝ ΤΥΓΧΑΝΕΙ ΤΗΣ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑΣ

Θεωρίες Διοίκησης Κλασσικού Μάνατζμεντ

• Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης

• Σχολή των Αρχών της Διοίκησης (H.Fayol)

• Σχολή της Γραφειοκρατίας (Max Weber)

Βασικές Ιδέες / Αρχές F.W Taylor

• Μοναδικός πρότυπος τρόπος εκτέλεσης εργασιών

• Ειδικοί / κατάλληλοι εργάτες

• Αμοιβές και οικονομικά κίνητρα με βάση την

Οι 14 αρχές του Διοικείν κατά τον Fayol

Οι 14 αρχές του Διοικείν κατά τον Fayol