CHƯƠNG 3

CÁC CÔNG CỤ, KỸ THUẬT VÀ

PHƯƠNG PHÁP CHO QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG

TS. Nguyễn Thị Bích Thủy_ DBA

1
 Thiết kế cho chất lượng: QFD & Thiết kế đồng
thời
 Bảy công cụ cho quản trị và hoạch định
 Các công cụ cho kiểm soát quá trình bằng kỹ
thuật thống kê
 Triết lý Kaizen, 5S và các phương pháp cho cải
tiến chất lượng

2
 Các công ty ngày càng chịu áp lực
 Cải thiện chất lượng sản phẩm
 Giảm chi phí
 Đáp ứng yêu cầu về pháp luật và môi trường
 Giảm chu kỳ sản xuất do nhu cầu thay đổi nhanh
chóng
 Duy trì được khả năng cạnh tranh
 Đạt được các mục tiêu trên phụ thuộc rất lớn
vào thiết kế (tái thiết kế) sản phẩm
3
 Idea
Idea
generation
generation
Preliminary
Preliminary
Concept
Concept
development
development
Product &
process design
Full-scale
Full-scale
production
production
Market
Market
introduction
introduction
Market
Market
evaluation
evaluation
4
 QFD được nghiên cứu tại Nhật cuối thập niên
1960, bởi Giáo sư Shigeru Mizuno và Yoji
Akao, áp dụng đầu tiên ở xưởng đóng tàu
Mitsubishi’s Kobe 1972, giới thiệu ở Mỹ 1983
và châu Âu 1988
 Những công ty dẫn đầu và phổ biến áp dụng:
Ford, Toyota, Rank Xerox, P&G, Mars

5
QFD là công cụ đa chức năng để làm hài lòng khách
hàng bằng cách chuyển đổi mong muốn của KH thành
những tiêu chuẩn kỹ thuật cần đạt được trong mỗi giai
đoạn của quá trình phát triển sp/dv.
 Liên kết nhu cầu khách hàng với thiết kế, sản xuất

và marketing
 Bảo đảm nhu cầu của khách hàng được đáp ứng

thông qua thiết kế và sản xuất

 Dịch chuyển nhu cầu khách hàng thành đặc tính kĩ

thuật cụ thể của sản phẩm/dịch vụ

6
7
 Cải tiến truyền thông và làm việc nhóm trong các
khâu từ nghiên cứu marketing, thiết kế, mua sắm, sản
xuất, bán hàng…
 Giúp xác định được nguyên nhân của sự không hài
lòng của khách hàng
 Là công cụ để phân tích cạnh tranh về chất lượng
 Mô phỏng ý tưởng thiết kế sản phẩm mới, cải tiến
sản phẩm hiện tại
Thiết kế tốt hơn, chu ký phát triển sp ngắn hơn, chất
lượng sản phẩm tốt hơn và chi phí thấp hơn.

8
  Một tập hợp các ma trận được sử dụng để liên kết tiếng
nói khách hàng đến yêu cầu kỹ thuật về sản phẩm, các
thành phần, kế hoạch kiểm soát quá trình, hoạt động sản
xuất được mô tả với HoQ
Interrelationships Customer
requirement
priorities
Technical requirements

Voice of
Relationship
the
matrix
customer

Technical requirement
Competitive
9 priorities
evaluation
1. Nhận diện yêu cầu của khách hàng đối với sp/dv &
mức độ quan trọng đối với các yêu cầu đó
2. Xác định các đặc tính kỹ thuật
3. Nhận diện mối quan hệ giữa các đặc tính kĩ thuật
4. Liên kết thuộc tính của khách hàng với đặc tính
kĩ thuật của thiết kế
5. Đánh giá sp cạnh tranh dựa vào các thuộc tính khách
hàng yêu cầu
6. Lựa chọn đặc tính kĩ thuật sẽ triển khai

10
  Để thành công trong môi trường cạnh tranh cao, công ty
phải có chu kỳ phát triển sản phẩm ngắn
 Thiết kế đồng thời: Nhóm chức năng bao gồm các
chuyên môn trong công ty phối hợp cùng nhau làm
việc.
 Các chức năng của nhóm này
 Phát triển các khái niệm và quyết định những phương pháp thiết
kế và phương pháp sản xuất nào là thích hợp;
 Phân tích các chức năng sản phẩm để tất cả các quyết định thiết
kế tập trung vào khách hàng;
 Xác định xem thiết kế có thể được cải thiện mà không ảnh hưởng
đến hiệu suất không
 Phát triển quy trình sản xuất hiệu quả.

11
 Lợi ích của thiết kế đồng thời:
Mọi chức năng liên quan đến phát triển sp hợp tác
làm việc cùng nhau:
 Tăng sự phù hợp của sp với thị trường/tăng chất
lượng, làm đúng ngay từ đầu
 Tăng tính cam kết giữa các bộ phận, các cá nhân
 Giảm thời gian phát triển sp, đáp ứng nhanh chóng
sự thay đổi của nhu cầu thị trường
 Giảm chi phí

12
 Lợi ích của thiết kế đồng thời:

Thiết kế
truyền thống
Số lần
thay đổi thiết kế
Thiết kế
đồng thời

Hình thành Phát triển Bắt đầu

Thời gian
khái niệm đầy đủ SX

13
 Năm 1976, hiệp hội các nhà KH & kỹ sư Nhật (JUSE)
đã nghiên cứu, tập hợp và phát triển thêm thành bộ 7
công cụ cho quản lý & hoạch định
 Năm 1984, những công cụ này được phổ biến ở Mỹ
 Biểu đồ tương đồng (Affinity diagram)
 Biểu đồ quan hệ (Relation diagram/interrelationship diagram)
 Biểu đồ cây ( Tree diagram)
 Biểu đồ ma trận ( Matrix diagram)
 Ma trận phân tích dữ liệu (Matrix Data Analysis)
 Sơ đồ thủ tục ra quyết định ( Process Decission Program
Chart)
 Biểu đồ mũi tên (Arrow diagram)

14
 Do Kawakita Jiro (Nhật) sáng lập 1960
 Được sử dụng khi:
 Phải đối diện với nhiều sự kiện/ý kiến hỗn độn
 Các vấn đề quá lớn, quá phức tạp để hiểu được
 Cần thiết có sự nhất trí trong nhóm
 Các tình huống thường sd
 Sau khi thực hiện Brainstorming
 Phân tích kết quả dữ liệu nghiên cứu định tính
 Vật liệu sử dụng: thẻ, bút, mặt bằng rộng (bàn,
bảng, tường)

15
• Tập hợp và tổ chức một số lượng lớn các ý tưởng, những
sự kiện liên quan đến một vấn đề.
• Sàng lọc, nhóm gộp thông tin  nhận diện bản chất
• Các bước thực hiện:
1. Nhận diện vấn đề, thực hiện Braistorming
2. Ghi các ý kiến vào các thẻ
3. Sắp xếp ý kiến theo nhóm
4. Đặt tên cho nhóm
5. Vẽ biểu đồ
6. Thảo luận về các nhóm ý kiến
16
 Toàn bộ các ý kiến

Nhóm ý kiến 1 Nhóm ý kiến 2

Nhóm ý kiến 2.1 Nhóm ý kiến 2.2

ý kiến 1
ý kiến 1
ý kiến 1

ý kiến 2
ý kiến 2 ý kiến 2

ý kiến 3 ý kiến 3 ý kiến 3

17
 Mô tả mối quan hệ nhân quả của các yếu tố trong
một tình huống/vấn đề phức tạp
 Sử dụng khi:
 Cố gắng hiểu các liên kết giữa các ý kiến hoặc mối quan
hệ nhân quả để xác định phạm vi cải thiện
 Vấn đề phức tạp đang được phân tích nhân quả
 Để khám phá trọn vẹn mối quan hệ giữa các ý kiến sau
khi đưa ra biểu đồ tương đồng.

18
1. Nhận diện vấn đề
2. Xác định tất cả các yếu tố liên quan trong vấn đề
3. Xác định mối quan hệ nhân quả kết nối những yếu
tố có liên quan với nhau bằng những mũi tên
4. Xác định mức độ quan hệ nặng nhẹ
5. Đếm số mối quan hệ
6. Xác định nguyên nhân cốt lõi (những yếu tố có
nhiều mũi tên đi ra/tạo nhiều kết quả nhất)
7. Xác định kết quả trọng tâm (những yếu tố có nhiều
mũi tên đi vào/liên quan đến nhiều nguyên nhân nhất)

19
 1/0 Đào tạo người Gia tăng
Đào tạo 2/0 1/1
vận hành nhân viên
0/6 người sd
Phần mềm
mới Thay đổi
Nâng cấp thiết bị về TT liên lac
Lắp đặt máy chủ hỗ trợ
1/1
1/1 Gia tăng chi phí
0/4 tiến trình
Dự án thay thế Dịch vụ
gián đoạn 3/0
máy tính
3/0
Thương
lượng các hợp Mở rộng phòng
đồng mới máy
1/1
2/0
Sử dụng nhiều hơn
LN tiềm năng cao
nhiệt, điện, không khí
& tăng trưởng
1/1 20
2/0
 Giúp chúng ta suy nghĩ từng bước một về 1 vấn đề từ
khái quát đến cụ thể/chi tiết.
 Mô tả hướng đi và công việc/ nhiệm vụ cần thiết để hoàn
thành một dự án cụ thể hoặc một mục tiêu xác định
 Sử dụng kỹ thuật này cần trả lời câu hỏi
 Thứ tự các công việc cần phải thực hiện là gì?
 Các yếu tố nào tham gia vào một vấn đề đang tồn tại?

thiết lập các bước để giải quyết vấn đề & thực hiện kế hoạch
• Thường thực hiện sau biểu đồ tương đồng & biểu đồ
quan hệ

21
 Chi phí để làm đúng
Chi phí hoạch định

ngay từ đầu
Tkế, mua thiết bị ktra

Chi phí Chi phí đào tạo

phòng ngừa
Chi phí khác

đb chất lượng
Chi phí ktra sp
Thiết lập hệ thống
phi phí Chi phí kiểm tra
Chi phí đánh giá
chất lượng
Duy trì thiết bị ktra

Chi phí hủy

Chi phí khi có sai hỏng

sp sai hỏng
Bên trong Chi phí sửa
sp sai hỏng
Chi phí khắc
phục sai hỏng Chi phí đổi/bảo hành
sp sai hỏng
Bên ngoài Chi phí giao dịch
với KH 22
 Mục đích là để xác định các sự kiện có thể xảy ra dẫn đến những
thất bại mà nó có thể xuất hiện khi thực hiện những hành động
trong 1 kế hoạch
 Sơ đồ hóa tất cả các sự kiện từ khi vấn đề được xác định cho đến
khi giải pháp cho vấn đề được hình thành.
 Thường sử dụng để hoạch định cho một chuỗi sự kiện
1. Phát triển một sơ đồ cây
2. Tập kích não để tìm kiếm các vấn đề có thể xảy ra ở cấp độ
cuối cùng của biểu đồ cây
3. Xem xét các vấn đề có thể xảy ra, loại bỏ những vấn đề có khả
năng xảy ra thấp hay những vấn đề có mức độ tác động thấp
4. Tập kích não để tìm biện pháp đối phó cho những vấn đề có
khả năng xảy ra
5. Quyết định kế hoạch thực hiện các biện pháp đối phó
23
 Tìm nguồn
ĐC mail
O
Sai địa chỉ
Kiểm tra DS
Không ĐC mail
trả lời X
Thời gian ĐT
không thích hợp
Xem xét thời gian
Vấn đề xảy ra
khi điều tra
bằng email
Các câu hỏi
không rõ
Không Điều tra thử X
trả lời
đủ
BCH quá dài O
Gửi BCH
ngắn hơn/ nhiều lần
24
 Biểu thị quan hệ giữa hai, ba hoặc bốn nhóm
yếu tố cùng với cường độ về mối quan hệ.
 Kỹ thuật để tìm hướng giải quyết vấn đề trên cơ
sở xem xét sự kết hợp giữa các yếu tố
 Có nhiều loại biểu đồ với các hình dáng khác
nhau: BĐ kiểu L, kiểu T, kiểu X, kiểu Y…

25
 Yếu tố 3
Yếu tố 1

1a 1b 1c 3c  
3b 
2a   
3c   Yếu tố 1

2b    1a 1b 1c
2c  2a   
2b   
Yếu tố 2 2c 

Yếu tố 2
26
 Được sử dụng để biểu thị mức độ quan hệ giữa các biến vào
biểu đồ ma trận
 Định lượng mối quan hệ giữa các biến
 Sử dụng ma trận trọng số

Requirement Importance Best Own

Weight Competitor Evaluation
Evaluation
Price .2 6 7

Speed of .3 7 6
Delivery
Reliability .4 5 6
Customizability .1 8 7

27
 Kỹ thuật để tối ưu hóa thời gian biểu và kiểm soát
tiến trình hiệu quả bằng cách sử dụng mũi tên & các
nút chỉ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ cần thiết để
thực hiện tiến trình
D
A

Kết thúc

Bắt đầu E
C
G
B
F
28
 Biểu đồ • Tổ chức các ý tưởng, ý kiến
tương đồng •Phân tích những ý tưởng đó theo
các chủ đề
• Xác định các mối quan hệ nhân
Biểu đồ
quả giữa các ý tưởng/ ý kiến theo
quan hệ các chủ đề

• Tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ

Biểu đồ •Lập KH để thực hiện nó
cây •Xác định cái gì là cần thiết

• Xác định các mối quan

Biểu đồ • Xác định các vấn đề & sự
hệ giữa các yếu tố PDPC kiện có thể xảy ra
nghiên cứu ma trận

• Nhận dạng các mối

quan hệ chính
Ma trận phân biểu đồ • Xác định thứ tự các hành
động được làm
tích dữ liệu mũi tên
29
 Một quá trình là một chuỗi các hoạt động liên kết
nhằm đạt được kết quả nhất định.
 Các quy trình liên quan đến sự kết hợp của người,
máy móc, công cụ, kỹ thuật, vật liệu và những cải
tiến trong một loạt các hoạt động xác định.

30
... liên quan đến lập kế hoạch và quản lý
các hoạt động cần thiết để đạt được mức độ
hiệu quả cao trong các quy trình kinh doanh
chủ chốt và xác định cơ hội để cải thiện chất
lượng và hiệu suất hoạt động, và cuối cùng
là sự hài lòng của khách hàng.

31
 Xác định các quá trình công việc quan trọng liên quan đến
năng lực cốt lõi và mang lại giá trị khách hàng, lợi nhuận, sự
thành công trong tổ chức và tính bền vững.
 Xác định yêu cầu cơ bản của quá trình làm việc, kết hợp dữ liệu
đầu vào từ khách hàng, nhà cung cấp, đối tác và cộng tác viên.
 Thiết kế và đổi mới quá trình làm việc để đáp ứng mọi yêu cầu,
kết hợp công nghệ mới, kiến thức tổ chức, thời gian chu kỳ,
năng suất, chi phí kiểm soát và các yếu tố hiệu quả khác.
 Tìm cách để ngăn ngừa các sai lỗi, làm lại và giảm thiểu chi phí
liên quan đến kiểm tra, đánh giá quá trình hoặc hiệu quả thực
hiện.

32
 Thực hiện các quá trình làm việc và kiểm soát hoạt động
hàng ngày để đảm bảo rằng chúng đáp ứng yêu cầu thiết
kế, sử dụng các biện pháp thực hiện phù hợp với khách
hàng, nhà cung cấp, đối tác và cộng tác viên.
 Cải thiện quy trình làm việc để đạt được hiệu quả tốt hơn,
giảm sự biến động, cải tiến sản phẩm và dịch vụ, và giữ cho
các quá trình hiện tại đáp ứng nhu cầu và hướng đi của
doanh nghiệp và chia sẻ những cải tiến với các đơn vị và
các quy trình khác để thúc đẩy việc học tập và đổi mới của
tổ chức.
 Kết hợp thực tiễn quản trị các quá trình hiệu quả trong tổng
thể chuỗi cung ứng.
33
 Thiết kế quá trình
 Đảm bảo các đầu vào cho quá trình, chẳng hạn như vật
liệu, công nghệ, phương pháp làm việc, và lực lượng
lao động được đào tạo là phù hợp; và quá trình có thể
đạt được các yêu cầu của nó.
 Kiểm soát quá trình
 Duy trì tính nhất quán đầu ra bằng cách đánh giá hiệu
suất và thực hiện hành động khắc phục khi cần thiết.
 Cải tiến quá trình
 Liên tục tìm kiếm để đạt được mức hiệu suất cao hơn
trong quá trình, chẳng hạn như giảm sự biến động, sản
lượng gia tăng, sai lỗi ít hơn, giảm chu kỳ, v.v ...
34
 Các quá trình tạo ra giá trị - quan trọng nhất
để để “vận hành doanh nghiệp"
 Quá trình thiết kế - các hoạt động phát triển các
đặc tính sản phẩm chức năng
 Quá trình sản xuất/phân phối – các quá trình tạo
ra hoặc cung cấp sản phẩm
 Các quá trình hỗ trợ - quan trọng nhất cho
các quá trình tạo ra giá trị, nhân viên và hoạt
động hàng ngày của tổ chức
35
 Các yêu cầu của quá trình tạo ra giá trị
thường phụ thuộc vào nhu cầu của người tiêu
dùng hoặc khách hàng bên ngoài.
 Các yêu cầu của quá trình hỗ trợ được định
hướng bởi nhu cầu khách hàng nội bộ và
phải được liên kết với nhu cầu của các quá
trình chính tạo ra giá trị

36
 Mục đích của việc thiết kế quá trình là phát
triển một quá trình hiệu quả đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng bên trong và bên ngoài;
có khả năng đạt được yêu cầu về chất lượng
và hiệu suất.
 Các cân nhắc về thiết kế quá trình bao gồm
sự an toàn, chi phí, sự biến động, năng suất,
tác động môi trường, sản xuất "xanh", khả
năng đo lường và bảo trì thiết bị
37
 Kiểm soát - hoạt động đảm bảo sự phù
hợp với yêu cầu và thực hiện hành động
khắc phục khi cần thiết để khắc phục các
vấn đề và duy trì hoạt động ổn định
 Kiểm soát khác với cải tiến:

38
 Bốn yếu tố hệ thống kiểm soát:
 (1) tiêu chuẩn hoặc mục tiêu,
 (2) phương tiện để đo sự thành công,
 (3) so sánh kết quả với tiêu chuẩn để cung
cấp phản hồi, và
 (4) khả năng sửa chữa thích hợp.

39
 Deming’s View of a Production System

40
 …đề cập đến những thay đổi, cả nhỏ và dần
dần, và những cải tiến đột phá, rất lớn và
nhanh chóng.
 Cải tiến liên tục là rất quan trọng bởi vì
 Sự trung thành của khách hàng được định hướng bởi giá trị nhận
được.
 Giá trị được cung cấp là tạo ra bởi các quy trình kinh doanh.
 Thành công bền vững trong các thị trường cạnh tranh đòi hỏi doanh
nghiệp liên tục gia tăng giá trị mang đến cho khách hàng.
 Để không ngừng nâng cao khả năng tạo ra giá trị, một doanh
nghiệp phải liên tục cải tiến các quá trình tạo ra giá trị.
41
 Triết lý của Deming:
 Sự biến động là nguyên nhân chính của chất lượng kém
 Giảm sự biến động  tăng chất lượng và giảm chi phí
 Sự biến động của qui trình sản xuất do nguyên nhân thông thường
và nguyên nhân đặc biệt
 Kiểm soát chất lượng dựa vào phòng ngừa vs kiểm soát
chất lượng dựa vào kiểm tra sản phẩm
 Cách tiếp cận truyền thống: kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sàng lọc
các mặt hàng không đáp ứng được các yêu cầu
 Áp dụng các kỹ thuật phòng ngừa ở giai đoạn vận hành, đảm bảo
sản phẩm được sản xuất đúng các yêu cầu.
 Phải áp dụng các phương pháp thống kê để theo dõi, phân tích,
quản lý và cải tiến hiệu quả hoạt động của quá trình
Dựa vào kiểm tra sản phẩm
Làm lại
Đầu vào

Tiến trình Sản phẩm tốt

Kiểm tra
cho khách hàng
Đầu vào

Dựa vào phòng ngừa Loại bỏ

Đầu vào

Quá trình SPC

Sản phẩm tốt

43
 Mục tiêu của QLCL là quản lí quá trình nhằm duy trì sự ổn
định/giảm thiểu sự biến động  cải thiện năng lực của quá
trình
 Xác định sự biến động của quá trình
 Tìm nguyên nhân gây sự biến động,
 Xác định cơ hội cải tiến
 Đưa ra giải pháp phòng ngừa, giải quyết, khắc phục
 Thu thập, phân tích dữ liệu thống kê để có thông tin cần
thiết cho các quyết định (quản trị bằng sự kiện)
 Thông tin về thực trạng chất lượng sản phẩm/dịch vụ
 Thông tin về hoạt động của quá trình
 Thông tin về sự biến động của quá trình
 Thông tin về nguyên nhân gây sai hỏng/khuyết tật
 Thu thập, ghi chép, trình bày và phân tích dữ liệu
sẽ được thực hiện bằng các công cụ & kỹ thuật
sau:
 Lưu đồ - What is done?
 Phiếu kiểm tra – how often is it done?
 Biểu đồ Pareto – Which are the big problems?
 Biểu đồ nhân quả - what causes the problems?
 Biểu đồ phân tán – What are the relationships between
factors?
 Biểu đồ phân bố - what do overall variation look like?
 Biểu đồ kiểm soát – Which variations to control and
how?

45
 Là bức tranh mô tả chuỗi các bước thực hiện một
tiến trình
 Lưu đồ làm gia tăng sự thông hiểu quá trình:
 Đầu vào, đầu ra và dòng của tiến trình
 Các hoạt động/nhiệm vụ khác nhau trong tiến trình
 Làm cho nhân viên nhận rõ nhiệm vụ của mình trong
mối quan hệ với những người khác của tiến trình
 Giúp người ta hình dung một cách đơn giản nhưng
lại có thể tạo ra những thay đổi quan trọng đối với
tiến trình

46
 Bắt đầu và kết thúc

 Một hoạt động/bước công việc

 Mối quan hệ giữa các bước

 Ra quyết định dựa trên câu hỏi

 Liên kết tới 1 trang hoặc lưu đồ khác

47
Bắt đầu Nhận tài liệu

Nhập thông tin yêu

cầu photo vào máy

Bấm nút photo

Máy có hoạt Không

Sửa
động ổn?
Có
Đóng bìa các
tài liệu?
Có
Đóng bìa các
Không
tài liệu

Kết thúc Giao tài liệu 48

 Phiếu kiểm tra ( Check sheet) là biểu mẫu để
thu thập dữ liệu một cách đơn giản để có các
thông tin hữu ích nhằm kiểm soát chất lượng từ
đó có các quyết định cho cải tiến
 Thường sử dụng thu thập dữ liệu để:
 Đánh giá phân bố dữ liệu các giá trị của một đặc
tính
 Kiểm tra các dạng khuyết tật
 Kiểm tra vị trí các khuyết tật
 Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật
 Phiếu kiểm tra cần được thiết kế dễ hiểu, rõ
ràng và đơn giản để thu thập dữ liệu 49
 Các thông tin nên có từ phiếu kiểm tra
 Tên sản phẩm/công việc
 Địa điểm, thời gian thu thập dữ liệu
 Tên người ghi chép dữ liệu
 Dữ liệu về chất lượng
 Dữ liệu bổ sung khác
 Dữ liệu tổng hợp
 Chọn dữ liệu thu thập
 Là yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến chất lượng
 Có thể tác động được yếu tố đó
 Liên quan mạnh đến sự biến động của quá trình
50
 Xác định mục tiêu của việc thu thập dữ liệu
 Xác định các dữ liệu cần có để đạt mục tiêu
 Xác định cách thu thập dữ liệu
 Phác thảo phiếu kiểm tra nháp
 Sử dụng thử nghiệm phiếu kiểm tra nháp
 Xem xét, hiệu chỉnh và ban hành phiếu kiểm tra
chính thức

51
 PHIẾU KIỂM TRA LỖI
Sản phẩm kiểm tra: Vest Phân xưởng:
Giai đoạn kiểm tra: Kiểm tra cuối cùng Ngày kiểm tra: 18/11/2014
Lô sản phẩm: 01 Người kiểm tra: Nguyễn Văn Mạnh
Số lượng sản phẩm kiểm tra:
Stt Loại lỗi Kết quả kiểm tra Cộng
1Lỗi vải 3
2Lỗi ủi 4
3Lỗi may 4
4Lỗi ở cô, măng sét 7
5Lỗi ở thân trước và thân sau 6
6Lỗi ở tay và vòng nách 8
7Lỗi khuy nút 10
8Lỗi nút 3
9Lỗi dây passant 7
10Lỗi xếp ly 3
11Lỗi túi 4
12Lỗi dây kéo 11
13Lỗi ở lai 10
14Lỗi dây luồn lưng 8
15Lỗi khuy móc 3
16Lỗi ngoại quan 4
17Lỗi vệ sinh công nghiệp 16 52
 Quản lí quá trình nhằm duy trì sự ổn định,
giảm thiểu sự biến động  cải thiện năng lực của
quá trình
 Tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề
 Phát hiện cơ hội cho cải tiến
 Ra quyết định dựa trên sự kiện
 Cung cấp thông tin cho nhà quản trị

53
 Là một biểu đồ hình cột,
chỉ mức độ thường
xuyên của các vấn đề về
chất lượng được sắp xếp
từ lớn đến nhỏ và một
đường cong biểu thị
mức độ sự đóng góp
tích lũy của các yếu tố
liên quan đến chất
lượng

54
1. Xác định vấn đề cần nghiên cứu
2. Phân nhóm dữ liệu
3. Thu thập dữ liệu
4. Sắp xếp các nhóm theo thứ tự từ lớn đến nhỏ
5. Tính tổng tích lũy hoặc % tích lũy
6. Vẽ biểu đồ
7. Đọc biểu đồ
Chú ý: Phải tách được lỗi/khuyết tật thành 2 loại. Biểu
đồ cần có điểm gãy
55
 không có điểm gãy có điểm gãy
200 250

150 200
150
100
100
50
50
0 0

56
 Ý nghĩa
 Cho thấy mức độ quan trọng của từng yếu tố
 Xác định yếu tố nào quan trọng nhất
 Thấy được hình ảnh trước và sau cải tiến
 Hạn chế: không phản ánh được sự biến động của
quá trình

57
250 250

200 200

150
150

100
100

50
50

0
0
hác xước lỗ rỗ khác sứt bẩn kẽ hở
k
hổng mẻ

Trước cải tiến Sau cải tiến

58
3. BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ (BIỂU ĐỒ XƯƠNG
CÁ HOẶC ISHIKAWA)
 Liệt kê những nguyên nhân của vấn đề và mối
quan hệ giữa các nguyên nhân

59
THIẾT LẬP BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ

1. Xác định vấn đề

2. Tìm nguyên nhân của vấn đề
3. Phân nhóm nguyên nhân  xác định xương lớn
 Man ( con người)
 Machine ( máy móc, thiết bị)
 Material ( nguyên vật liệu)
 Method ( phương pháp)
4. Xác định xương nhỏ và vừa

60
 Dùng để phân tích định lượng mối quan hệ
giữa hai biến
 Xây dựng biểu đồ phân tán:
1. Thu thập dữ liệu theo từng cặp x và y, với 2 đặc tính giả
định là có quan hệ với nhau
2. Vẽ biểu đồ
3. Đọc biểu đồ

61
 VÍ DỤ VỀ BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN
x y x y x y
53 67 43 67 54 61
80

% sản phẩm có lỗi

42 53 70 75 80 84
60
67 58 55 73 61 58
67 68 67 81 43 61 40
51 58 32 42 53 52 20
41 43 62 74 46 56 20 40 60 80
49 66 65 70 71 86 Thời gian hoạt động của máy
60 79 36 50 67 61
59 64 75 92 61 68
46 49 56 78 59 55

62
 ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN

90 100
80
80
70
60 60

50 40
40
20
30
20 0
0 20 40 60 80
20 40 60 80

Có giá trị khác thường Thiếu mối tương quan

63
5. BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ

 Là dạng đồ thị cột dùng để đo tần số xuất hiện

một vấn đề nào đó.
 Cho thấy hình ảnh tổng thể của một tập hợp dữ
liệu để thấy tình trạng tổng thể của tình hình
chất lượng trong một khỏang thời gian

64
XÂY DỰNG BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ
1. Thu thập dữ liệu & thiết lập bảng tần suất ( n nên >50)
2. Tính độ rộng R= Xmax-Xmin
3. Xác định số lớp:
 n
4. Xác định độ rộng lớpkh=R/(k-1)
5. Xác định các lớp và tần suất
– Lớp 1
Biên độ dưới = Xmin-h/2
Biên độ trên = Xmin+h/2 = biên độ dưới +h
Điểm giữa = (biên trên + biên dưới)/2
– Từ lớp 2 trở đi
Biên độ dưới i = biên trên i-1
Biên độ trên i = biên dướii + h
6. Vẽ biểu đồ
65
 Các kết quả đo lường max min
2.51 2.52 2.52 2.52 2.51 2.51 2.52 2.53 2.54 2.53 2.543 2.51
2.53 2.54 2.51 2.54 2.51 2.52 2.52 2.54 2.53 2.52 2.541 2.51
2.53 2.52 2.52 2.52 2.52 2.53 2.54 2.54 2.52 2.53 2.543 2.52
2.52 2.51 2.51 2.53 2.53 2.53 2.53 2.53 2.52 2.52 2.534 2.51
2.54 2.52 2.53 2.53 2.53 2.52 2.503 2.53 2.52 2.51 2.535 2.503
2.53 2.51 2.54 2.52 2.53 2.52 2.52 2.54 2.54 2.53 2.542 2.51
2.53 2.52 2.52 2.52 2.53 2.53 2.52 2.54 2.54 2.53 2.542 2.52
2.53 2.55 2.52 2.52 2.52 2.52 2.52 2.53 2.52 2.51 2.545 2.51
2.52 2.53 2.51 2.52 2.51 2.53 2.53 2.53 2.52 2.52 2.529 2.51
2.545 2.503

Tính độ rộng R = 2.545 -2.503 = 0.042 Lớp 1:

biên dưới = Xmin –h/2 = 2.503 -0.005/2 = 2.5005
Tính số lớp k n lấy 9 hoặc 10 biên trên = biên dưới + h = Xmin + h/2
Tính độ rộng lớp: h = R/(k-1) = 0.042/9 ~ 0.005 = 2.5005 + 0.005 = 2.5055
Điểm giữa = ( biên dưới +biên trên)/2
= (2.5005+2.5055)/2 = 2.503
Lớp 2 trở đi:
Biên dưới lớp i = biên trên lớp i-1
Biên trên lớp i = biên dưới lớp i + h

66
 Lớp
Stt Biên dưới Biên trên Điểm giữa Tần suất
1 2.5005 2.5055 2.503 1
2 2.5055 2.5105 2.508 4
3 2.5105 2.5155 2.513 9
4 2.5155 2.5205 2.518 14
5 2.5205 2.5255 2.523 22
6 2.5255 2.5305 2.528 19
7 2.5305 2.5355 2.533 10
8 2.5355 2.5405 2.538 5
9 2.5405 2.5455 2.543 6
90

67
ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ: SO VỚI CÁC
ĐƯỜNG GIỚI HẠN
Trường hợp lý tưởng nhất: Khoảng cách từ giá trị trung bình đến
các đường giới hạn tiêu chuẩn gần bằng 3 sigma
Mục tiêu của 6δ là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi.
Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966% tức sai lỗi giảm đến gần zero.

LCL UCL
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu

1σ 690000
2σ 308000
3σ 66800
4σ 6210
5σ 230
6σ 3.4

68
ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ: SO VỚI CÁC
ĐƯỜNG GIỚI HẠN

LCL UCL
8 Mặc dù ở trường hợp này chưa có sp
7 nằm ngoài giới hạn kiểm soát nhưng
6 chỉ một biến động nhỏ cũng có thể
5
phá vỡ tính ổn định của quá trình và
4
tạo nên phế phẩm. Cần có biện pháp
3
giảm độ phân tán.
2
1
0

69
 ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ: SO VỚI CÁC
ĐƯỜNG GIỚI HẠN
8 LCL UCL Có sản phẩm vượt quá giới hạn
7
6 cho phép
5
4
3
2
1
0

Độ phân tán nhỏ so với giá trị

chuẩn. Có thể rút ngắn tiêu
chuẩn hoặc thay đổi quá trình và
mở rộng độ phân tán nếu thấy
kinh tế hơn.

70
 BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ-NHẬN BIẾT ĐỘ
PHÂN TÁN KHÔNG ĐỒNG ĐỀU
Dạng 8
Ở trung tâm, tần Xuất hiện khi
chuông 7 suất cao nhất, quá trình ổn
6
5 giảm dần 2 phía, định
4
3
hình dáng cân đối
2
1
0

Dạng Tần suất phân bố Xuất hiện khi độ

8
răng 7 không đều trên rộng của nhóm
6 không phù hợp
lược 5 các phần khác hoặc người thu
4
3
nhau. thập dữ liệu có
2 xu hướng thiên
1
0
vị khi đọc các chỉ
số trên dụng cụ71
 Là công cụ thống kê được sử dụng để phân biệt
sự biến động của quá trình do nguyên nhân
thông thường và nguyên nhân đặc biệt
 Biểu thi bởi đường gấp khúc sử dụng để kiểm
tra sự thay đổi của quá trình dựa trên sự thay đổi
của đặc tính kiểm soát, theo thời gian
 Nó giúp xác định quá trình có ổn định không 
duy trì sự ổn định của quá trình, làm cơ sở cho
cải tiến quá trình

72
 Đường giá trị trung tâm (Center line CL): phản ánh giá
trị trung tâm
 Giới hạn kiểm soát trên (upper control limit UCL)
 Giới hạn kiểm soát dưới (lower control limit LCL)
Số đo
Giới hạn trên (UCL)

Giá trị trung tâm (CL)

Giới hạn dưới (LCL)

Thời gian 73
 Có hai nhóm biểu đồ kiểm soát chính tuỳ thuộc vào dữ
liệu nào được thu thập:
 Biểu đồ KS với dữ liệu biến: Biểu thị các giá trị liên tục đo
lường được từ 1 biến. Gồm:
 Biểu đồ giá trị X trung bình và R
 Biểu đồ X và S
 Biểu đồ KS với dữ liệu thuộc tính: biểu thị dữ liệu rời rạc có
được liên quan đến số lượng của sự cố xuất hiện sai sót .
Gồm:
 Biểu đồ np ( số các đơn vị sai sót)
 Biểu đồ p ( % sai sót)
 Biểu đồ c ( số sai sót)
 Biểu đồ u ( số sai sót trên 1 đơn vị)

74
 Thu thập dữ liệu: thường khoảng 25-30 mẫu (k) được thu
thập, qui mô mẫu (n) từ 3-10, thường sử dụng nhất là 5
 Tính giá trị trung tâm và các giới hạn kiểm soát
 Xác định các điểm trên biểu đồ
 Vẽ biểu đồ
 Phân tích kết quả

75
 Các giá trị A2, D3, D4, B3,B4 cho sẵn (tra bảng)
76
 Quá trình được coi là tốt: Các điểm dữ liệu không
nằm ngoài các giới hạn kiểm soát hoặc không tạo
thành một xu hướng đặc biệt
 Quá trình được coi là bất thường: Có điểm dữ liệu
nằm ngoài đường kiểm soát hoặc khi xuất hiện một
số xu hướng.

77
7 điểm liên tục nằm một phía 30

của đường trung tâm 25

20

15

10

10 trong số 11 điểm liên tiếp nằm về

một phía
12 trong số 14 điểm liên tiếp nằm về
một phía
14 trong số 17 điểm liên tiếp nằm về
một phía
16 trong số 20 điểm liên tiếp nằm về
một phía 78
Các điểm tạo thành một chiều 30
hướng, khoảng 7 điểm
25

3ϭ 20

15

1ϭ 10

Có các điểm tiếp cận các đường 35 3ϭ

giới hạn. Giả sử các đường giới hạn 30
kiểm soát cách đường trung bình một 2ϭ
2ϭ
25
khoảng 3, nếu có hai trong ba điểm 1ϭ
20
liên tiếp nằm ngoài các đường 2, thì
15
quá trình bị coi là không bình thường
10

79
 Tiệm cận đường trung bình. Khi phần
35
lớn các điểm nằm trong các đường cách
đường trung tâm 1.5  không có nghĩa là 30

quá trình ở trạng thái kiểm soát được mà là 25 3ϭ

do chúng ta phân nhóm nhỏ không thích
hợp. Có sự trộn lẫn các dữ liệu của nhiều 20 1,5ϭ
tổng số trong các nhóm nhỏ khiến cho chiều 15
1,5ϭ
rộng các giới hạn kiểm soát quá lớn. Gặp 10
trường hợp này ta cần thay đổi cách thức 3ϭ
5
phân nhóm nhỏ
Các điểm dữ liệu thể hiện tính chu 3ϭ
kì. Khi các đường cong có khuynh
35 2ϭ
hướng lên xuống lập lại gần như trong
30 1ϭ
một khoảng thời gian giống nhau thì
25
đó cũng là hiện tượng khác thường
20

15

10

5
80
CHỈ SỐ NĂNG LỰC QUÁ TRÌNH

 •Phản ánh mức độ chất lượng của quá trình:

đánh giá mức độ biến động thực tế của quá
trình so với mức độ biến động cho phép
 Thường được sử dụng kết hợp với biểu đồ
phân bố và kiểm soát

81
 CHỈ SỐ NĂNG LỰC QUÁ TRÌNH
 Chỉ số đánh giá mức độ chất lượng của quá trình: Đánh giá mức độ biến
động thực tế so với mức độ cho phép.
Cp = độ rộng cho phép/độ rộng thực tế
Cp = (USL-LSL)/(UCL-LCL)
 UCL (Upper Control Limits): giới hạn kiểm soát trên (DLthống kê thực tế)
 LCL (Lower Control Limits): giới hạn kiểm soát dưới (DLthống kê thực tế)
 USL (Upper Specification Limits): giới hạn tiêu chuẩn trên (tiêu chuẩn đặt ra)
 LSL (Lower Specification Limits):giới hạn tiêu chuẩn dưới (tiêu chuẩn đặt ra)
 Đường giới hạn kiểm soát được xây dựng trên tiêu chuẩn ±3δ
USL  LSL USL  LSL R


Cp    
UCL  LCL 6 d2

 Trường hợp tính giới hạn tiêu chuẩn một phía:

 
x  LSL USL  x
LC p  UC p 
3 3
82
 Cp<1: Năng lực qui trình kém, không có khả năng kiểm soát qui trình,
chắc chắn qui trình tạo ra phế phẩm
 Cp=1: Năng lực qui trình khó kiểm soát, bất cứ sự thay đổi nào của qui
trình đều tạo ra phế phẩm (qui trình đạt mức 3σ)
 1.67<Cp≤2: Năng lực quy trình rất đáng tin cậy. Nếu Cp=2, qui trình đạt
6δ (đạt mức 3.4 lỗi trên 1 triệu khả năng gây lỗi)

83
 Là triết lý quan trọng nhất của Deming
 Là nền tảng để quản lý tốt
 Tư duy thống kê là triết lý học hỏi và hành
động dựa trên những nền tảng:
 Mọi công việc xuất hiện trong một hệ thống bao
gồm các quá trình có quan hệ với nhau
 Sự biến động tồn tại trong mọi quá trình
 Thông hiểu & giảm sự biến động là yếu tố quan
trọng đối với sự thành công của tổ chức

84
 Mọi công việc xuất hiện trong một hệ thống bao gồm các
quá trình có quan hệ với nhau

Đầu vào Đầu ra

Khách hàng
Nhà cung cấp

Gồm một loạt các hoạt động khác nhau

để biến đổi đầu vào thành đầu ra

85
 Mọi công việc xuất hiện trong một hệ thống bao gồm
các quá trình có quan hệ với nhau
Nhà cung cấp Nhà cung cấp Nhà cung cấp

Nhà cung cấp Khách hàng

Quá trình A Quá trình B Quá trình C
bên ngoài bên ngoài

Khách hàng Khách hàng Khách hàng

86
 Sự biến động tồn tại trong mọi quá trình
 Thông hiểu & giảm sự biến động là yếu tố quan trọng
đối với sự thành công của tổ chức
 Mọi qui trình sx luôn có sự biến động cố hữu mang tính
bản chất
 Sự biến động tồn tại ở mọi nơi nên quyết định quản trị phải
tính đến điều này
 Quá trình được kiểm soát và quá trình không được kiểm
soát

87
 Các câu hỏi then chốt:
 Tiến trình cụ thể nào đang xem xét?
 Cái gì là nguyên nhân biến động của quá trình/đầu ra của
quá trình?
 Xác định các yếu tố không có khả năng kiểm soát tác động vào
hiệu quả của tiến trình
 Thiết kế tiến trình đảm bảo không nhạy cảm với những yếu tố
không có khả năng kiểm soát đó
 Dữ liệu nào chúng ta phải có để giám sát và cải tiến quá
trình?
 Làm thế nào để cải tiến tiến trình được cho nó tốt hơn?
88
 Sử dụng các công cụ thống kê để:
 Phân tích dữ liệu của tiến trình
 Hiểu biết biến động của tiến trình
 Cải tiến tiến trình
 Phục vụ khách hàng tốt hơn
 Kaizen: một thuật ngữ của người Nhật, được
ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ
善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để
tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”
 “Trục trặc”, “sai hỏng” nảy sinh liên tục ở bất kỳ lúc
nào, bất kỳ bộ phận công việc nào
 Cần cải thiện liên tục và không ngừng nghỉ
 Tập trung vào những cải tiến nhỏ, từng bước và
thường xuyên về lâu dài với đầu tư tài chính ít
nhất với sự tham gia của mọi người trong tổ chức.

90
 ... đề cập đến sự thay đổi gián đoạn, trái
ngược với triết lý cải tiến dần dần, liên tục
của kaizen.
 Những cải tiến đột phá là kết quả của tư
duy sáng tạo và đổi mới; thường được thúc
đẩy bởi các mục tiêu đột phá.
 Ví dụ (Motorola):
 Cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ gấp
10 lần trong vòng hai năm, và ít nhất 100 lần
91 trong vòng bốn năm
 So chuẩn/Benchmarking – “tìm kiếm các thực
hành tốt nhất (Best practices) trong ngành đưa
đến hiệu suất vượt trội."
 Best practices – phương pháp tiếp cận tạo ra
những kết quả đặc biệt, thường là sáng kiến về
việc sử dụng công nghệ hoặc nguồn nhân lực,
và được khách hàng hoặc các chuyên gia công
nhận

92
 Đối chuẩn cạnh tranh - nghiên cứu sản
phẩm hoặc kết quả kinh doanh đối với các
đối thủ cạnh tranh để so sánh giá cả, chất
lượng kỹ thuật, tính năng và các đặc tính
chất lượng/hiệu suất khác.
 Đối chuẩn quá trình– xác định các hoạt
động hiệu quả nhất trong các quy trình
làm việc chủ chốt ở các tổ chức cùng thực
hiện chức năng tương tự
93
 Reengineering – việc tư duy và thiết kế lại cơ bản
các quá trình kinh doanh để đạt được những cải
tiến đáng kể trong hiệu quả hoạt động hiện tại
như: chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ
 Tái cấu trúc bao gồm việc đặt các câu hỏi cơ
bản về các quá trình kinh doanh:
 Tại sao chúng ta làm điều đó?

 Tại sao nó được thực hiện theo cách như

vậy?
94
 Là phương pháp được sử dụng cho cải tiến/giải quyết
vấn đề CL, có nguồn gốc từ vòng tròn Shewhart
 4 giai đoạn thực hiện cải tiến
 Hoạch định (P): nghiên cứu tình huống, thu thập thông tin &
hoạch định việc cải tiến
 Thực hiện (D): Thực hiện thử nghiệm kế hoạch cải tiến
 Kiểm tra/Nghiên cứu (C/S): Xác định kế hoạch thử nghiệm
có sai sót không, vấn đề nào nảy sinh, có cơ hội mới nào?
 Hành động(A): Thực hiện kế hoạch để đảm bảo sự cải tiến
được tiêu chuẩn hóa và liên tục

95
 Deming Cycle

Plan Do Plan Do
-What to do? -Test the theory
-How to do it on a small scale Plan Do Act Study

Act Check/Study Quality Plan Do

Analyze results Act Study
Implement the
plan to improve

Y
Plan Do Act Study

Plan Do Act Study

L I T
Act Study A
U
Q

Chu kỳ này là không bao giờ kết thúc hay cải tiến
là liên tục ( kaizen)

96
TÌM KIẾM BẰNG CHỨNG, NGĂN NGỪA SAI
LỖI (MISTAKE-PROOFING/POKA-YOKE)

 Được phát triển bởi kỹ sư chế tạo

người Nhật, Shigeo Shingo (1909
– 1990)
 Thủ tục tự động để tìm sai sót có
thể tránh những sai sót chủ yếu
liên quan đến con người
 Với poka-yoke 100% sản phẩm
được kiểm tra như là một phần
công việc của qui trình sản xuất
97
 POKA-YOKE
 Tập trung vào các phương diện:
 Dự đoán hoặc phát hiện sai sót
 Lắp đặt các thiết bị báo động ngừng hệ thống khi có
sai sót
 Khắc phục sai sót
 Kỹ thuật poka-yoke cũng có thể được sử dụng
để thiết kế sp để tránh sai hỏng do sơ suất vô ý
của người sử dụng

98
 POKA-YOKE
 Poka Yoke là việc thiết kế̀ để phòng tránh sai sót liên
quan như:
 Có sai sót trong thao tác khi đặt nguyên liệu vào dụng cụ.
 Có sai sót trong thao tác vận hành nên máy không hoạt động
 Có các bất thường trong nguyên liệu nên máy không chạy.
 Có sai sót trong thao tác hay bỏ sót một bước trong quy trình.
 Những bất thường trong công đoạn trước cần loại bỏ trước
khi công đoạn sau tiếp tục.
 …….
 Công nhân sản xuất là nguồn lực thích hợp nhất cho
việc thiết kế những poka - yoke

99
POKA-YOKE
 Trong dịch vụ: xác định sai hỏng do dịch vụ và
sai hỏng do khách hàng
 Kỹ thuật poka-yoke sử dụng trong dịch vụ: nhận
diện những sai hỏng thường xuyên xuất hiện ở
đâu, khi nào và nguyên nhân nào, dự phòng sai
sót thông qua kiểm tra hoặc tự kiểm tra.

100
1. SORT

5S LÀ GÌ ?
SEIRI Phân loại những vật cần dùng và không cần dùng
S1 Sàng lọc Loại bỏ những vật không cần dùng
2. SET IN ORDER
SEITON Sắp xếp những vật cần dùng sao cho:
S2 Sắp xếp An toàn + Thuận tiện + Gọn đẹp

3. SHINE
SEISO Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ toàn bộ nơi làm việc,
S3 Sạch sẽ máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ .v.v..
4. STANDARDIZE
SEIKETSU Tiêu chuẩn hóa và duy trì 3S mọi lúc mọi
S4 Săn sóc nơi
5. SUSTAIN
SHITSUKE Thực hiện nhiều lần tạo thành thói quen Mọi
S5 Sẵn sàng người tự nguyện, tự giác tuân thủ 5S

5
1) Tạo môi trường làm việc: sạch sẽ, ngăn nắp,
thuận tiện, an toàn, mọi người có tính kỷ luật
cao
2) Tiết kiệm không gian, thời gian
3) Cải tiến năng suất, giảm chi phí
4) Gia tăng chất lượng
3
1. Phân loại: CẦN & KHÔNG CẦN DÙNG
2. Xác định SỐ LƯỢNG CẦN ĐỦ DÙNG
3. Loại bỏ vật KHÔNG CẦN DÙNG

Quan sát TẤT CẢ MỌI VẬT hiện có

tại nơi làm việc và áp dụng 2 câu hỏi:

1. ĐÂY LÀ CÁI GÌ?

2. CÓ CẦN DÙNG KHÔNG?
S1: SORT (SÀNG LỌC)

Chiến lược dán nhãn đỏ

(Red-tag strategy)
1. Chuẩn bị “KHU VỰC CHỜ XỬ LÝ” để chứa những
vật sẽ được loại bỏ
2. Dán Thẻ đỏ/ Thẻ vàng đối với những vật không cần
dùng
3. Chụp ảnh toàn cảnh & cận cảnh trước khi thực
hiện Sàng lọc
4. Di chuyển những vật không cần dùng đến “KHU
VỰC CHỜ XỬ LÝ”
5. Loại bỏ vật KHÔNG CẦN DÙNG theo quyết định
của Lãnh đạo Bộ phận
1. An toàn  3 dễ: đi lại+thao tác+vận chuyển
2. Thuận tiện  5 dễ: tìm+thấy+lấy+kiểm tra+vệ sinh
3. Mỹ quan  ngăn nắp+gọn gàng+đẹp mắt

Quan sát TẤT CẢ MỌI VẬT còn lại

sau khi sàng lọc và áp dụng 2 câu hỏi:

1. ĐỂ Ở ĐÂY ĐƯỢC/ĐÚNG KHÔNG?

2.
 Nếu đúng: LÀM SAO BIẾT LÀ ĐƯỢC/ĐÚNG?
 Nếu không đúng: ĐỂ Ở ĐÂU LÀ ĐƯỢC/ĐÚNG?
 Để ở đây
đúng không?

Làm sao biết là đúng?

• TIÊU CHUẨN SẮP XẾP

• Tất cả CÁC ĐỐI TƯỢNG tại nơi làm việc sau khi đã xác định
là CẦN DÙNG được sắp xếp đảm bảo an toàn, thuận tiện và
mỹ quan cho nơi làm việc
-An toàn = Dễ đi lại + Dễ thao tác + Dễ vận chuyển
-Thuận tiện = Dễ tìm + Dễ thấy + Dễ lấy
+ Dễ kiểm tra + Dễ vệ sinh
-Mỹ quan = Gọn gàng, ngăn nắp, đẹp mắt

*
1. Chuẩn bị dụng cụ văn phòng để đánh dấu, kẻ vạch … xác
định vị trí sắp xếp vật dụng
2. Phác thảo/ dự kiến sơ bộ vị trí, layout và sắp xếp thử vật
dụng theo phác thảo/ dự kiến
3. Điều chỉnh vị trí vật dụng đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu:
an toàn + thuận tiện + mỹ quan
4. Đánh dấu, kẻ vạch … nhận biết vị trí chính thức của vật
dụng đã được sắp xếp
5. Chụp ảnh toàn cảnh và cận cảnh sau khi thực hiện S1 –
Sàng lọc & S2 – Sắp xếp
 Nguyên tắc sắp xếp:
Mọi vật đều được xác định vị trí đặt
Mỗi vật đều được đặt đúng vị trí đã xác định

PHÂN LOẠI SẮP XẾP

Thường dùng Đặt gần nơi làm việc

Vật dụng Để ở nơi dễ tìm,

cần dùng Ít khi dùng dễ lấy, dễ cất giữ

Cất vào kho/tủ chứa và

Rất ít dùng
có
dấu hiệu nhận biết rõ
Nguyên tắc vệ sinh:
“TỪ TRÊN XUỐNG DƯỚI – TỪ TRONG RA NGOÀI”

Quan sát TẤT CẢ MỌI VẬT

sau khi sắp xếp và áp dụng 2 câu hỏi:

1.ĐÃ VỆ SINH CHƯA?

2.CÓ GÌ BẤT THƯỜNG KHÔNG?

46
Đã làm sạchchưa?

Có gì bất thường không?

Đã vệ sinh chưa?

Có gì bất thường không?

 Thực hành S3 – Sạch sẽ – Seiso

- Không có rác thải, bụi bẩn, mạng nhện hoặc bất

cứ dấu hiệu nào của tình trạng mất vệ sinh tại
nơi làm việc, trên các lối đi chung và riêng
trong toàn công ty
- Các nguồn gây dơ bẩn được ngăn chặn, giảm
thiểu, loại trừ
- Tất cả CÁC ĐỐI TƯỢNG được sử dụng trong
tình trạng sạch sẽ và an toàn
*
1. Xác định khu vực, phân công trách nhiệm và lập
lịch vệ sinh cụ thể (ngày / tuần / tháng)
2. Chuẩn bị đầy đủ thiết bị dụng cụ vệ sinh phù hợp
với vật cần vệ sinh
3. Thực hiện vệ sinh theo lịch đã xác định. Lưu ý:
Loại trừ/ hạn chế nguồn gây dơ bẫn
4. Mọi vấn đề bất thường được phát hiện phải được
xử lý ngay hoặc báo cáo cho cấp trên
5. Chụp ảnh toàn cảnh và cận cảnh trước và sau khi
thực hiện S3 – Sạch sẽ
1. Tiêu chuẩn hóa  Biên soạn, ban hành và
áp dụng Quy định Thực hành 5S
2. Duy trì 3S Thực hành 3S mọi lúc, mọi nơi

- Tài liệu liên quan 5S có sẵn (P)

- Mọi người thấu hiểu ý nghĩa & cách làm (P)
- Mọi người cùng tham gia thực hiện (D)
- Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện (C)
- Mọi người cùng tham gia cải tiến (A)

54
TIÊU CHUẨN SĂN SÓC
-Các hoạt động “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ”
được tiêu chuẩn hóa và được mọi CBNV thấu hiểu và
thực hiện thường xuyên
-Các nội dung chưa phù hợp và các khuyến nghị sau
lần đánh giá 5S trước đó được Trưởng bộ phận được
đánh giá xem xét và thực hiện kịp thời các biện pháp
khắc phục, phòng ngừa thích hợp đảm bảo tránh tái
diễn/ phát sinh sự không phù hợp tương tự
-Các nhóm/ cá nhân CBNV được khuyến khích tham
gia đề xuất cải tiến và ghi nhận các kết quả thực hành
tốt 5S nhằm tạo môi trường làm việc hăng hái, vui vẻ,
hợp tác, lành mạnh và an toàn
 Thực hành S4 – Săn sóc – Seiketsu
Duy trì thực hiện 3S mọi lúc mọi nơi
Nguyên tắc 3 Không:
“Không có vật vô dụng – Không bừa bãi – Không dơ bẩn”

Sàng lọc


A Sắp xếp
Sạch sẽ
Kỹ thuật áp dụng
• Chấm điểm 5S B
• Khen thưởng đơn
vị thực hiện tốt
• Cải tiến các nơi C
chưa đạt yêu cầu

D Thời gian
THỰC HÀNH S5 – SẴN SÀNG – SHITSUKE

 TỰ NGUYỆN, TỰ GIÁC
 thực hiện 5S
 TRÊN TOÀN BỘ PHẬN
 TIÊU CHUẨN SẴN SÀNG
 Các nguyên tắc thực hành 5S được nhận thức và luôn gắn liền
với công việc, chức năng, nhiệm vụ được phân công tại từng bộ
phận một cách tự giác và trở thành thói quen hàng ngày của
CBNV
 CBNV trong đơn vị được đào tạo và tái đào tạo về thực hành
tốt 5S và các quy trình, thủ tục, hướng dẫn công việc liên quan
 Các kết quả đánh giá 5S, các biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động
5S đạt được, các bài học kinh nghiệm và các kế hoạch cải tiến
sau đó được lập, công khai, duy trì, cập nhật và phổ biến trong
toàn Công ty
 Tạo thành nề nếp, thói quen,
tự nguyện, tự giác thực hiện và duy trì 3S:
Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ

Phương pháp thực hiện Sẵn sàng

Mục tiêu của 5S
•Thực hiện liên tục sẽ
tạo thành thói quen
Lặp đi
•Học tập & chia sẻ kinh lặp lại
nghiệm thành công liên Sàng lọc 
•Xây dựng hệ thống Kiểm tục
các
soát bằng mắt
công
– nhìn là biết ngay. cụ
5S
Sàng lọc
1. Sự cam kết và làm gương của lãnh đạo

 Lãnh đạo các bộ phận phải luôn đi đầu và

thể hiện cam kết
bằng chính hành động của mình

“ĐIỀU KIỆN QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG”

2. Sự tự giác tham gia của mọi người

 Mọi CBNV nhận thức rõ lợi ích của 5S là:

“5S CHO CHÍNH MÌNH”
từ đó tự nguyện, tự giác thực hiện

“ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THÀNH CÔNG BỀN VỮNG”

3. Việc xác định, phân công trách nhiệm
cụ thể, rõ ràng cho từng CBNV
trong quá trình thực hiện và duy trì 5S tại
các khu vực chung
và khu vực làm việc của mỗi bộ phận

 Khen thưởng, kỷ luật chính xác, kịp thời

4. Trưởng bộ phận tăng cường công tác
đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
Mọi người thường xuyên học tập,
chia sẻ kinh nghiệm thực hành tốt 5S với
các đơn vị bạn trong công ty

 Mọi người biết việc đúng phải làm, và

biết cách làm đúng việc
5. Ban 5S tiếp tục duy trì hoạt
động kiểm tra hiện trường hàng ngày.
Giám sát, đôn đốc, hướng dẫn, chia sẻ
kinh nghiệm thực hành tốt 5S
với tất cả các nhân viên

 Các bộ phận được quan tâm, chăm

sóc và hỗ trợ nguồn lực kịp thời
68
TT Nội dung 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tháng/2018
Hu ấn luyện cho toàn thể nhân viên
1

2 Họp phân công khu vực & trách

nhiệm của mọi người khi thực hiện
5S

3 Từng nhóm lên kế hoạch và xây dựng

5S trong khu vực mình quản lý

4 Tổng hợp và đóng góp ý kiến xây dựng

5S cho từng khu vực