职位分析与胜任素质

本章要点

⁞ 1. 职位分析的定义及意义

⁞ 2. 职位分析的原则和流程

⁞ 3. 职位设计及其主要方法

⁞ 4. 职位分析的主要方法及其适用性分析

⁞ 5. 职位说明书的内容及编写要求

⁞ 6. 胜任素质的含义

⁞ 7. 胜任素质模型的内涵与作用

⁞ 8. 胜任素质模型的构建方法
目 录

第 1 节 职位分析与职位设计
一、职位与职位分析
二、职位分析的主要方法
三、职位说明书
四、职位设计

第 2 节 胜任素质模型
第 1 节 职位分析与职位设计
一、职位与职位分析 基本概念
（一）职位与工作流

职位
• 与人对应，有一个人就有一个岗位 • 一个人在组织中所处的行政级别
• 若干岗位可以同属一个职位 • 一系列职责和任务的集合体 • 具有管理和监督职能的职位才会有
• 处在关系网络之中 职务
• 处在业务流程之中
• 有任职条件与绩效标准要求
岗位 • 有价值 职务

例 岗位 职位 职务
一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务
高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长
第 1 节 职位分析与职位设计
一、职位与职位分析

（一）职位与工作流
 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑

原始投入
需要什么样的原材料、数据
以及信息 ?

产出
设备 活动
生产出了哪些产品、信息或
在生产产出的过程中需要完
需要什么样的特定设备、设 提供了哪些服务 ? 如何对
成哪些工作任务 ?
施以及系统 ? 产出进行衡量

 首先分析产出。
人力资源
完成这些工作任务的人需要  其次分析工作流程。
具备哪些知识、技能和能
 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）。
力?
第 1 节 职位分析与职位设计 【定义】对职位需要承担的主要职责、与每一项职责对
应的工作任务、工作条件以及职位承担着必须具备的知
一、职位与职位分析 识、技能和经验等信息进行分析，以一定格式描述出来
的一个过程。
（二）职位分析及其作用

职位之间的 工作中使用 工作的方法

关系 的设备 和程序

工作职责
职位
任职者的资
工作活动 分析 格要求

（ 1 ）增强人力资源规划的准确性和有效性。 （ 4 ）提高人力资源培训和开发的成本有效性。
（ 2 ）确保工作任务得到明确的安排。 （ 5 ）为绩效评价提供客观标准。
（ 3 ）协助组织招募到合适人才。 （ 6 ）有助于评价职位在组织中的相对价值。
职位分析 5W1H

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职位分析作用
举例

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职位分析作用

人 招 培 职 绩 薪
力 聘 训 业 效 酬
资 录 开 生 管 管
源 用 发 涯 理 理
规 规
划 划

职位分析是人力资源管理的平台

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职位分析作用

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第 1 节 职位分析与职位设计
一、职位与职位分析

（三）职位分析的基本原则和步骤

分解、归纳
√ 分析 罗列 × 事无巨细

职位本身 职位 人 个人特征

当前职责 当前情况 过去或将来 职位预期

准确、全面 事实 判断 职责调整
第 1 节 职位分析与职位设计
一、职位与职位分析

（三）职位分析的基本原则和步骤
修 订阶 段
运 用 和
整 理 阶段
分析
行 阶段
执
段 •运用于各项人力资源管
备 阶
准 •职位描述 理实践
•选择信息来源 •任职资格条件 •半年到一年内重新审查
•明确职位分析的目的 •收集相关信息 •人力资源管理专家、 •人力资源管理人员负责
•选择分析人员 •编制分析文本 主管人员、任职者
•选择分析工具 •确认信息准确 共同完成
•与成员沟通
第 1 节 职位分析与职位设计
二、职位分析的主要方法

（一）访谈法
•类别：个人访谈、群体访谈、任职者上级访谈
•特点：信息丰富，但有可能被扭曲
•适用：不能实际去做的工作，不能去现场观察或观察不到。

（二）问卷调查
•方式：任职者或相关人员调查
•特点：收集信息快，但测算成本高

（三）观察法
•方式：直接或间接地在现场观察任职者的工作
•特点：直观，但只能关注表面现象
•适用：由身体活动来完成的工作
第 1 节 职位分析与职位设计
二、职位分析的主要方法

（四）工作日记 / 日志法
•方式：任职者每天记录工作细节
•特点：提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息

（五）职位分析问卷法
•方式：提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析
•特点：涉及相关人员众多，流程复杂
第 1 节 职位分析与职位设计
三、职位说明书
• 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）
• 职位概要或职位目的（总体职责）
• 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的）
（一）职位描述 • 工作联系（组织内外）
• 绩效标准
• 职位权限
• 工作条件

任职者的基本条件，如：
• 教育程度
（二）任职资格条件 • 接受过的培训
• 工作经验
• 其他方面的特殊要求等
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第 1 节 职位分析与职位设计
四、职位设计

（一）职位分析的发展趋势与职位设计

 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的。
数字营销经理
 企业需每年对职位说明书进行审查，及时更新。

 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计。
社交媒体经理
第 1 节 职位分析与职位设计
四、职位设计
（二）职位设计及其主要方法

What? How?
界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作的方式的过程

效率型职位设计法 激励型职位设计法

职位设计的方法

人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法
第 1 节 职位分析与职位设计
四、职位设计
• （二）职位设计及其主要方法
激励型职位的核心特征

需要很少技能 技能多样性 需要很多技能

只要完成整个工作的很
需要完成整个工作 激
激 小一部分 任务完整性
励 励
性 对其他人影响很小 对其他人影响很大 性
任务重要性
很 很
弱 拥有较多的 强
由他人进行决策 自主性 决策自主权
很难看到 工作效果
工作效果 反馈性 非常明显

职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作。
目 录

第 1 节 职位分析与职位设计

第 2 节 胜任素质模型
一、胜任素质及其构成
二、胜任素质模型及其构建
第 2 节 胜任素质模型
一、胜任素质及其构成
（一）胜任素质的内涵及其意义
戴维 · 麦克里兰 （ David C. McClelland ）

 20 世纪 70 年代初，麦克里兰应用行为事件访谈法（ BEI ），研究发现了将杰出外交官与一

般外交官的绩效区分开来的具体行为特征。

 1973 年，麦克里兰基于上述研究，发表了一篇题为“测试胜任素质而非测试智力”的论文，

指出了传统的心理测验并不能很好地预测一个人未来的工作绩效，应当基于特定的工作情境

来开发具体的测试。
第 2 节 胜任素质模型
一、胜任素质及其构成
（一）胜任素质的内涵及其意义

传统的以岗位 以胜任素质为核心的
为核心的管理系统 新型人力资源管理系统

经过一致界定的胜任素质不仅为整个人力资源管理体系提供了一套极有价
值的通用语言，而且使组织更容易发现哪些职位或工作角色之间具有更为
一致的胜任素质，从而为员工的职业生涯发展提供更清晰的路径。
第 2 节 胜任素质模型
一、胜任素质及其构成
（二）胜任素质概念界定及其核心特征

 员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我
认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。

与组织和工作情境有关 胜任素质 与高绩效相关

的特点

行为化的，可观察的 一定程度上可培养
参考资料
不设任何主观前提 , 完全
（二）胜任素质核心特征
以“
效
”绩为取舍标准

职 价
外 智 家 态 个
客观性 血 业 值 身
博 向 商 庭 度 人
型 经 取 高
士 型 背 需
历 向 体
景 求 重

组织
效绩 , 个人
效绩
参考资料 特质
（二）胜任素质核心特征 例如 : • 耐力
• 主动自觉
• 人际敏感性
• 影响力

相对重要性
任务越复杂， • 自信

与任务有关的
深层胜任素质 知识和技能

越重要
例如：电子知识 , 产品知识 , 谈判技
巧
低 高
工作复杂
性
参考资料
胜任素质 行为 效绩
（二）胜任素质核心特征
高目标 效
持绩续改进，
成就导向
高标准、高要求 不断创新。

如果员工的成就导向不
强
，组织不得不花
很
大的力气去引导员工
因果关联 为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；
而如果员工的成就导向
强
，只要有足够的资源与支持，一般员工
会主动需求
绩
的业改善

胜任素质与
效绩

个人胜任素质个人行为个人
效绩 组织
效绩
参考资料
（二）胜任素质核心特征

承担结果
多快好省 平衡风险
分级可测评性 高标准 分析收益
有行动 挑战目标
有标准 改善
效绩
有意愿 制定标准
表达意愿

第 1 层级 第 2 层级 第 3 层级 第 4 层级 第 5 层级 第 6 层级

成就动机 / 层级关系示例
参考资料
A.-1 没有
优
绩标准，工作马虎，不关注细节。
（二）胜任素质核心特征

A.0 工作努力，但是
不
效佳。
绩

A.1 试图把工作做好、做正确。
行为可测评性
努力工作以图达到组织 / 他人制定的
绩
A.2 优标准。

设定个人关于“优
绩 ”的标准，但还缺
A.3 乏一定的挑战
。
性

通过改变工作流程与方法以改进
，
效绩
A.4 并达到
优
绩标准。

设定具有挑战
的
性目标与
优
绩标准。
A.5
参考资料
• 随着胜任素质层级的提高，
（二）胜任素质核心特征
绩效水平也随着提高；

• 在胜任素质的某个层级点，
绩效将会出现大幅度的提高；

水平
突破点 • 这一点叫突破点或回报点；
绩效
• 花在突破点之前的时间和努
力是很值得的；
突破点
• 花在突破点之后的时间和努
力最好用于其他胜任素质的
提升
胜任素质层级
第 2 节 胜任素质模型
一、胜任素质及其构成
（三）胜任素质两种基本模型
冰山模型 • 斯潘塞夫妇， 1933 年
第 2 节 胜任素质模型
一、胜任素质及其构成
（三）胜任素质两种基本模型
洋葱模型 • 理查德 · 博亚特兹， 1982 年
第 2 节 胜任素质模型
二、胜任素质模型及其构建
（一）胜任素质模型的分类及其构成

胜任素质的名称及其定义：能够总体上了解该胜任素质所要强调的是何种类型的行为。

胜任素质的分级定义：每一个胜任素质都会区分出 3-5 级不同的行为表现程度，并附

有简短的说明，以便区分一个人在该胜任素质方面处于哪种程度或水平。

胜任素质词典包括

 通常包括适用于各类职位的核心胜任素质或组织通用胜任素质，也包括适用于某些特定职位族的
职能性或专业性胜任素质
 会对每一种胜任素质的定义、等级划分、各级行为表现甚至典型具体实例等作出系统全面的描述
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第 2 节 胜任素质模型
二、胜任素质模型及其构建

（一）胜任素质模型的分类及其构成

胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的
组合。具体来说：
 通常由 5-9 项胜任素质要素构成；

 每项胜任素质都有权重（重要性程度）；

 每项胜任素质都有明确的界定；

 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。
第 2 节 胜任素质模型
二、胜任素质模型及其构建
（一）胜任素质模型的分类及其构成

美国劳工部
 组织内部的胜任素质模型 跨组织的职位胜任素质模型

第一类：组织成员胜任素质模型
职位胜任素质
第二类：职能性或专业性胜任素质模型
行业或职业胜任素质
第三类：职位胜任素质模型
基本胜任素质
胜任素质模型的种类

• 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监

• 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类

• 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生

• 组织胜任素质模型：核心胜任素质 / 通用胜任素质
国内某知名企业管理干部的胜任素质模型
追求卓越
结果导向（ 4 级） 适应调整（ 3
级）
监控能力（ 3 级）

追求卓越 有
效
掌控
团队领导（ 4 级） 影响能力（ 4
级）
结交能力（ 3 级） 组织理解（ 1 级）
掌
效控
有 持续成长
持续成长
基 归纳思维（ 2 级） 把握未来（ 3
本 级）
素 人才培养（ 3 级） 建立创新组织
质
（ 2 级）
战略导向（ 1 级）
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第 2 节 胜任素质模型
二、胜任素质模型及其构建

（二）胜任素质模型的构建步骤与方法

组建胜任素质模型开发小组、确定目 对上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理
标以及收集和整理各种有价值的相关 和提炼，以得出相应的胜任素质的各个板块
信息和资料

1. 准备阶段 3. 初步建立阶段

2. 原始信息收集阶段 4. 验证阶段

• 行为事件访谈法 考察在实际绩效评价或考核中，绩效优秀者和绩
• 综合评价法 效一般者在这些胜任素质方面是否存在显著差异
行为事件访谈法

• 行为事件访谈是从关键事件法（ CIT ）和主题统觉测验

（ Thematic Apperception Test ， TAT ）这两个技术的结合
演变而来的。

• 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，
通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功
的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这
个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么
想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做
了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来
确定被访谈者所表现出来的胜任素质。
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行为事件访谈法（准备工作）

（ 1 ）了解被访谈对象。

（ 2 ）安排一个不受打扰得谈话场所。

（ 3 ）对访谈人员进行培训。

（ 4 ）准备好录音设备。

（ 5 ）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。

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行为事件访谈后的数据编码

第一步：组织编码小组。

第二步：编码训练。

第三步：独立编码。

第四步：正式编码。

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行为事件访谈 - 优点

（ 1 ）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料
收集方法。

（ 2 ）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度
等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。

（ 3 ）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确
知道受访者如何表达他们的工作才能。

（ 4 ）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例
来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于
具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。

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行为事件访谈 - 缺点

（ 1 ）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费 1 个人一整天的时间： 1.5 ～ 2 小时

作访谈，加上 3 小时的分析。

（ 2 ）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高；

（ 3 ）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一
些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。

（ 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开

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 本章小结

职位分析与职位设计
• 职位分析的四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订
• 定性的分析方法和定量的分析方法
• 职位分析的直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容
• 职位设计的方法：效率型职位设计法、激励型职位设计法、人体工程学职位设计法、心理能
力职位设计法
胜任素质模型
• 是对适用于组织全体成员或特定职位或职位族的各种胜任素质的一种综合描述
• 对人力资源管理中的甄选、培训开发、晋升以及绩效评价等都有重要影响，是对以职位为中
心的人力资源管理体系的重要补充
 复习题

1. 职位分析的内涵及意义是什么 ?
2. 职位分析的基本原则及实施职位分析的流程是什么 ?
3. 什么是职位设计 ? 职位设计的主要方法有哪几种 ?
4. 职位分析的主要方法有哪些 ? 它们各自有什么优缺点 ?
5. 职位说明书包括哪两个重要组成部分 ? 试针对本人担任或熟悉的某个职位编写一份职位说明书。
6. 胜任素质和一般意义上的个人素质有何差异 ?
7. 举例说明胜任素质模型在人力资源管理相关模块中的应用情况。
 关键词

1. 职位分析（ job analysis ）

2. 职位描述（ job description ）
3. 任职资格条件（ job specification ）
4. 工作流（ work flow ）
5. 职位设计（ job design ）
6. 职位扩大化（ job enlargement ）
7. 职位轮换（ job rotation ）
8. 职位丰富化（ job enrichment ）
9. 职位分享（ job sharing ）
10. 胜任素质（ competency ）
11. 胜任素质模型（ competency model ）
12. 行为事件访谈法（ behavioral event interview ， BEI ）
教师姓名：杨皎平

学院院系：经济与管理学院 工商系

授课时间： 2021-2022-1