‫األخطاء الشائعة في التدريب والتطوير‬

‫وإدارة التغيير‬
 ‫تعريف التدريب‬
‫• الجهود االدارية و النظيمية التي تهدف الى تحسين قدرة‬
‫االنسان على أداء عمل معين أو القيام بدور محدد في المنشأة‬
‫التي يعمل بها ‪.‬‬

‫• الخبرات المنظمة التي تستخدم لنقل أو تعديل أو صقل كل أو‬

‫بعض المعلومات أو المهارات و المعارف و اإلتجاهات‬
‫الخاصة باالفراد في المنظمة‬
‫س ما هو مفهوم المديرين عن التدريب ؟‬
‫بعض المديرين يعتبر عملية التدريب‪:‬‬
‫عملية يجريها على المتدربين‬

‫عملية يجريها‬ ‫عملية يجريها مع‬

‫للمتدربين‬ ‫‪3‬‬
‫المتدربين‬
 ‫‪ - 1‬إذا كان المدير يعتقد أن التدريب عملية يجريها على المتدربين‬

‫‪ ‬فه‪//‬ذا يع‪//‬ني أن‪//‬ه يم‪//‬ارس أس‪//‬لوب الت‪//‬دريب الع‪//‬نيف‬

‫‪Hard training‬‬
‫‪ ‬لماذا ؟‬
‫‪ .1‬ألنه يسعى إلسكات المتدربين‪.‬‬
‫‪ .2‬ألن‪//‬ه يم‪//‬ارس على المت‪//‬دربين عملي‪//‬ة الت‪//‬دريب رغم ‪ً/‬ا‬
‫عنهم ‪.‬‬
‫‪ .3‬ألن‪/‬ه يرك‪/‬ز على مص‪/‬لحته الذاتي‪/‬ة ومص‪/‬لحة جه‪/‬ة العم‪/‬ل‬
‫بغض النظر عن مصلحة المتدربين ‪.‬‬
 ‫‪ - 2‬إذا كان المدير يعتقد أن التدريب عملية يجريها مع المتدربين‬

‫‪ ‬فه‪/‬ذا يع‪/‬ني أن‪/‬ه يم‪/‬ارس أس‪/‬لوب الت‪/‬دريب االستش‪/‬اري‬

‫‪Consultative training‬‬
‫‪ ‬لماذا ؟‬
‫‪ .1‬ألنه يشارك المتدربين في صنع القرارات ‪.‬‬
‫‪ .2‬ألن‪//‬ه ينظ‪//‬ر للمت‪//‬درب على أن‪//‬ه ش‪//‬ريكه في‬
‫نجاح البرنامج التدريبي ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬إذا كان المدير يعتقد أن التدريب عملية يجريها للمتدربين‬

‫‪ ‬فهذا يعني أنه يمارس أسلوب التدريب اللطيف ‪Soft‬‬

‫‪training‬‬
‫‪ ‬لماذا ؟‬
‫‪ .1‬ألن‪///‬ه يه‪///‬دف من نش‪///‬اط الت‪///‬دريب إلى خدم‪///‬ة‬
‫المت‪/‬درب أك‪/‬ثر مم‪/‬ا يه‪/‬دف إلى خدم‪/‬ة جه‪/‬ة م‪/‬ا أو‬
‫نفسه ‪.‬‬
‫‪ .2‬ألن‪//‬ه يفض‪//‬ل مص‪//‬لحة المت‪//‬درب على مص‪//‬لحته‬
‫الشخصية ‪.‬‬
 ‫أهمية و أهداف التدريب‬
‫• اع‪.‬داد االف‪.‬راد للقي‪.‬ام بأعم‪.‬ال ذات طبيع‪.‬ة و مواص‪.‬فات تختل‪.‬ف‬
‫عن العمل الحالي ‪.‬‬

‫• رف‪.‬ع مس‪.‬توى االداء و الكف‪.‬اءة االنتاجي‪.‬ة ل‪.‬دى االف‪.‬راد س‪.‬واء في‬

‫الن‪.‬واحي الفني‪.‬ة و الس‪.‬لوكية أو االش‪.‬رافية و غيره‪.‬ا مم‪.‬ا تقتض‪.‬يه‬
‫طبيعة العمل‬
 ‫أهمية و أهداف التدريب‬
‫• تدريب الم‪..‬وارد البش‪..‬رية الالزم‪..‬ة الداء الوظ‪..‬ائف بالمس‪..‬توى‬
‫المطلوب حسب مواصفات الوظيفية ‪.‬‬

‫• إع‪..‬داد المعي‪..‬نين الج‪..‬دد و ته‪..‬يئتهم للقي‪..‬ام بعملهم الجدي‪..‬د على‬

‫أكمل وجه‬
‫• تمكين االفراد من ممارسة االساليب المتطورة بالفعالية‬
‫المطلوبة على أساس تجريبي قبل االنتقال الى مرحلة‬
‫التطبيق الفعلي‬
 ‫نتائج التدريب‬
‫• تخفيض عدد الحوادث و االخطاء‬
‫• التخفي‪..‬ف من ح‪..‬دة االش‪..‬راف ” الش‪..‬خص الم‪..‬درب ه‪..‬و من‬
‫يستطيع االعتماد على نفسه ”‬
‫• زيادة االستقرار و المرونة في اعمال المشروع‬
‫االستقرار ‪ :‬عدم تأثر المؤسسة عند فقدان أحد أصحابها‬
‫المرونة ‪ :‬مقدرة المؤسسة على التكيف مع المتغيرات‬
‫• رفع الروح المعنوية لالفراد‬
‫ارتفاع‬ ‫زيادة الثقة‬ ‫اكساب االفراد المعرفة‬
‫مستوى االنجاز‬
 ‫مقومات نجاح التدريب‬
‫‪ ‬وج‪..‬ود خط‪..‬ة للعم‪..‬ل تح‪..‬دد االنش‪..‬طة و االه‪..‬داف االنتاجي‪..‬ة‬
‫المطلوبة‬
‫‪ ‬توف‪.‬ير االمكاني‪.‬ات و المع‪.‬دات الفني‪.‬ة االزم‪.‬ة لالداء الس‪.‬ليم للعم‪.‬ل‬
‫‪ ‬توف‪.‬ير الدق‪.‬ة و الموض‪.‬وعية في اختي‪.‬ار االف‪.‬راد للعم‪.‬ل بن‪.‬اء على‬
‫وصف دقيق للوظيفة‬
‫‪ ‬توف‪.‬ير القي‪.‬ادة و االش‪.‬راف من قب‪.‬ل الرؤس‪.‬اء و المش‪.‬رفين ال‪.‬ذين‬
‫يحصل منهم الفرد على المعلومات االساسية‬
 ‫مقومات نجاح التدريب‬
‫‪ ‬توف‪..‬ير الدق‪..‬ة و الوض‪..‬وح في تحدي‪..‬د مواص‪..‬فات الوظ‪..‬ائف و‬
‫متطلبات شغلها‬

‫‪ ‬توفير الرقابة المستمرة لقياس أداء االفراد و تقييم كفاءتهم‬

‫‪ ‬توفير نظام الحوافز المادية و المعنوية‬

 ‫أهم أخطاء المديرين‬
‫في عملية التدريب‬

‫‪ -1‬ه‪//‬و تص‪//‬ميم ال‪//‬برامج التدريبي‪//‬ة‬

‫وترش‪/‬يح المت‪/‬دربين عليه‪/‬ا دون أن‬
‫‪/‬الحتياج‪///‬ات‬
‫‪/‬‬ ‫يس‪///‬بق ‪/‬ذل‪///‬ك ت‪/‬حدي‪///‬د ا‬
‫التدريبية ‪.‬‬
‫‪12‬‬
 ‫تابع ‪ :‬أهم أخطاء المديرين‬
‫في عملية التدريب‬
‫‪ -2‬اعتب‪///‬ار مس‪///‬ئولية الت‪///‬دريب من‬
‫اختص‪//‬اص إدارة أو قس‪//‬م الت‪//‬دريب‬
‫فق‪/‬ط ‪ ..‬علم‪ً/‬ا بأنه‪/‬ا مس‪/‬ئولية ك‪/‬ل م‪/‬دير‬
‫أ‪/‬يًا كا‪/‬ن مو‪/‬قعه في ‪/‬المنظمة ‪.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫تابع ‪ :‬أهم أخطاء المديرين‬
‫في عملية التدريب‬
‫‪ -3‬توق‪/‬ع أن العائ‪/‬د من الت‪/‬دريب الب‪/‬د‬
‫أن ‪/‬يظه‪//‬ر أث‪//‬ر‪/‬ه بش‪//‬كل ف‪//‬و‪/‬ري ع‪/‬لى‬
‫المت‪////‬درب ‪/‬بمج‪////‬رد ا‪/‬ش‪////‬تراك‪/‬ه في‬
‫‪/‬بمج‪////‬رد‬
‫‪/‬‬ ‫العملي‪////‬ة ‪/‬ا‪/‬لتدريبي‪////‬ة ‪ ،/ /‬أو‬
‫اس‪/‬تماعه لم‪/‬ا ي‪/‬دور في برامجها ‪.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫تابع ‪ :‬أهم أخطاء المديرين‬
‫في عملية التدريب‬

‫‪ -4‬االهتم‪/////‬ام فق‪/////‬ط بت‪/////‬دريب‬

‫الق‪/‬د‪/‬امى وإه‪/‬م‪/‬ال عم‪/‬لي‪/‬ة ت‪/‬أهي‪/‬ل‬
‫الموظفين الجدد ‪.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫تابع ‪ :‬أهم أخطاء المديرين‬
‫في عملية التدريب‬

‫‪ -5‬النظ‪///‬ر للت‪///‬دريب على أن‪///‬ه‬

‫بمثاب‪//‬ة ال‪//‬دواء الس‪//‬حري ال‪//‬ذي‬
‫س‪/‬ي‪/‬عالج‪ /‬كاف‪/‬ة مش‪/‬ا‪/‬كل ا‪/‬لمنظم‪/‬ة ‪.‬‬
‫‪16‬‬
 ‫ورشة عمل‬
‫حدد المرؤوسيين التابعين لك ‪ ،‬ثم حدد احتياجاتهم التدريبية في‬
‫ضوء المسئوليات والمهام‬
 ‫ثانيا‪:‬‬
‫أهم األخطاء‬
‫التي يقع فيها المديرين في‬
‫التغيير‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ :‬تمهيد‬

‫• لقد هبت رياح التغيير على العالم بأسره ‪ .‬وسيشمل التغيير‬

‫كل شيء ‪.‬‬

‫• إن أبسط مظاهر هذا التغيير هو احساسنا بالوقت ‪ ،‬فكل شئ‬

‫يجري من حولنا بمعدالت تفوق مثيلتها في السنوات السابقة ‪.‬‬

‫• ومطلوب اآلن من مديري المنظمات العمل بأقصى قدراتهم‬

‫لمواكبة هذا التغيير ‪ ،‬ويسبق ذلك أن يعدلوا في قائمة مهاراتهم‬
‫وقدراتهم ألنهم يجب أن يمارسوا اإلدارة في بيئة يكتنفها تغييرا‬
‫جذريا ‪.‬‬
 ‫‪ .‬إن إدارة التغيير هى التحدى األكبر في زماننا‬
‫‪ :‬والشاهد أن مظاهر التغيير تبدو أعمق أثرا على ما يلي •‬
‫❒ التكنولوجيا فما زالت ثورة تكنولوجيا المعلومات تجعل الوظائف‬
‫أسرع ‪ ،‬وأقل اعتمادا على العمالة البشرية ‪.‬‬
‫❒ المنظمات ظهور هياكل تنظيمية جديدة ‪ ،‬تتوافق مع سرعة‬
‫االستجابة للتغيير ‪ ،‬وأصبح دورها مثار جدل متزايد‪.‬‬
‫❒ األفراد ينبغي أن يتعلم األفراد مهارات جديدة ‪ ،‬وأن يتكيفوا مع‬
‫البيئة المعاصرة ‪.‬‬
‫❒ المجتمع أصبحت ثقافته واهتماماته وتطلعاته مختلفة تماما ‪.‬‬
‫❒ المستهلكون ( العمالء ) يصعب ارضائهم وتتزايد مطالبهم بصورة‬
‫متواصلة وتغيرون بسرعة أكبر‪.‬‬
 ‫إن التغيير يجب أن يكون مخلصا وأن يحمل األفراد معه ‪،‬‬
‫وإ ال ستفشل كل برامج التغيير حتى وإ ن بدت مثالية في المؤتمرات‬
‫وغرف االجتماعات‪.‬‬
‫• نحن على أولى درجات القرن الحادي والعشرين ‪ ،‬قرن جديد‬
‫يتميز بالتكتالت االقتصادية ‪ ،‬وتحرير التجارة ‪ ،‬والعولمة التى أذابت‬
‫الحدود بين الدول لتعبر موجات األفكار والمعرفةوالمنافسة‪ ،‬جارفة‬
‫من يقف بتردد أمامها‪.‬‬

‫• كل ذلك يتطلب إدارة تتفهم أثر هذه المتغيرات على أدائها ‪،‬‬
‫وتدرك معالمها وأبعادها ‪ ،‬وتجيد التخطيط إلحداث التغيير‬
‫وإ نجاحه‪.‬‬
‫• بهذا المفهوم يصبح التغيير المخطط لغة العصر في المنظمات التى‬
‫تعيش عالم مشحون بالمتغيرات المتوالية ‪.‬‬
 ‫أوًال ‪ :‬مفهوم التغيير وأهميته‪.‬‬
‫• تعمل أفكار ومفاهيم إحداث التغيير كمنهج جديد لتطوير األداء‬
‫اإلداري ‪ ،‬بإجراءات مخططة لمواجهة سيل المتغيرات المتالحقة في‬
‫بيئة متقلبة ‪.‬‬
‫• فقد كان الهدف القديم لمدرسة اإلدارة العلمية هو أداء العمل بطريقة‬
‫مثلى تحقق الربح ‪ ،‬من خالل تصور مغلق غايته األولى الجوانب الفنية‬
‫داخل إطار المنظمة ‪ ،‬متغافلة عن جوهر اإلدارة الفعالة الذى يجب أن‬
‫المجتمع‬ ‫يهتم بكل عناصرالبيئة الخارجية ‪.‬‬
‫بيئة خارجية‬
‫موارد بشرية‬
‫مخرجات‬
‫الم‬

‫مدخالت عمليات‬
‫نظم‬

‫سلعة ‪ /‬خدمة‬
‫ــــة‬

‫امكانات مادية‬
‫المجتمع‬
‫بيئة خارجية‬
 ‫• تعاني كل منظمة من تفاعل بعض أو كل عناصر بيئتها‬
‫الخارجية ( سياسية اقتصادية اجتماعية سلوكية ) تنعكس على أجهزتها اإلدارية‬
‫وتعوق عملها ‪ ،‬مما يعظم حاجتها الى منهج التغيير ‪.‬‬

‫• ويصبح فقدان القدرات والمهارات – وليس عدم توافر الموارد‬

‫واإلمكانات المادية – في كثير من الحاالت هو السبب الرئيسي‬
‫في عدم القدرة على التغيير وربط المنظمة بالبيئة المحيطة وفشل‬
‫برامج التنمية واالستثمار ‪.‬‬
 ‫• لماذا يجب أن نغير ؟‬
‫• تظهر أهمية إحداث التغيير المخطط لمواجهة المتغيرات البيئية المحيطة‬
‫لألسباب التالية ‪:‬‬
‫✓ أن األحداث المتتالية المتسارعة المتغيرة تحتاج منظمات‬
‫متغيرة متجددة‪.‬‬
‫✓ أنه بقدر كفاءة اإلدارة في إحداث التغيير ‪ ،‬تتوقف الكفاءة‬
‫التنظيمية والقدرة على مالقاة التغيير ‪.‬‬
‫✓ تمثل المتغيرات البيئية ظاهرة طبيعية في الحياة ‪ ،‬وتتمثل‬
‫القدرة على التكيف معها بنجاح ‪ ،‬المحدد الوحيد لبقاء وحياة‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫✓ أن قدرة المنظمة على التكيف مع المتغيرات ‪ ،‬يعنى كفاءة‬
‫وفاعلية النظم التى وضعت أص لمواجهة الظروف المتغيرة ‪.‬‬
 ‫تمرين‬

‫هل أنت الشخص المناسب إدارة التغيير‬

 ‫ثانيًا ‪ :‬قوى التغيير في عالمنا المعاصر ‪:‬‬
‫• يمكن تقسيم القوى التى تحدث التغيير بالنسبة للمجتمعات والمنظمات‬
‫الى قوى داخلية وأخرى خارجية ‪.‬‬
‫قوى تكنولوجية‬ ‫ا‬‫و‬ ‫ال ل‬
‫ح‬ ‫ئ‬
‫عمالء‬
‫ال‬ ‫م‬ ‫والنظ‬ ‫قوى اجتماعية‬

‫قوى اقتصادية‬
‫القيــــــــــــادة‬ ‫المنافسون‬
‫قوى سياسية‬
‫قوى طبيعية‬ ‫س‬ ‫ال‬ ‫ت العمل‬
‫و‬ ‫ل وك‬ ‫عالقا‬
‫ال قي م‬

‫• القوى الداخلية تؤثر مباشرة على األفراد والجماعات بالمنظمة ‪.‬‬

‫• القوى الخارجية اكثر تأثيرا ‪ ،‬وهى أصعب في التنبؤ بأبعادها ‪،‬‬

‫وهى تؤثر على المنظمة أوًال ثم على أفرادها والمتعاملين معها‪.‬‬
 ‫أنواع التغيير التنظيمى‬

‫تت‪Q‬أثر المنظم‪Q‬ات ب‪Q‬التغيرات ب‪Q‬التغييرات ال‪Q‬تى تح‪Q‬دث فى البيئ‪Q‬ة‬

‫وتق ‪QQ‬وم ب ‪QQ‬التغيير فى أه ‪QQ‬دافها وأعماله ‪QQ‬ا وس ‪QQ‬لعها وخ ‪QQ‬دماتها‬
‫وبص‪QQ‬فة عام‪QQ‬ة ف‪QQ‬إن التغي‪QQ‬ير فى المنظم‪QQ‬ة يش‪QQ‬تمل على االق‪QQ‬ل‬
‫اربع‪QQ‬ة ج‪QQ‬وانب رئيس‪QQ‬ية هى‪ :‬االس‪QQ‬تراتيجية ‪ ،‬والتكنولوجي‪QQ‬ا‪،‬‬
‫والبناء التنظيمى واألفراد‪.‬‬
 ‫التغيير فى االسترتيجية‬

‫تتج‪QQ‬ه الش‪QQ‬ركات الى تغي‪QQ‬ير اس‪QQ‬تراتيجيتها س‪QQ‬واء فيم‪QQ‬ا يتعل‪QQ‬ق‬

‫باس ‪QQ‬تخدام الم ‪QQ‬وارد فى االعم ‪QQ‬ال الجدي ‪QQ‬دة او ج ‪QQ‬ذب اس ‪QQ‬واق‬
‫جدي‪Q‬دة او الص‪Q‬ناعة او تغي‪Q‬ير توجهاته‪Q‬ا لل‪Q‬دخول فى مج‪Q‬االت‬
‫جديدة‪.‬‬
 ‫‪:‬التغيير التكنولوجى‬

‫نعتق‪Q‬د ان المنظم‪Q‬ة س‪Q‬وف يح‪Q‬دث فيه‪Q‬ا التغي‪Q‬ير التكنول‪Q‬وجى إذا‬

‫ك‪QQ‬انت مكون‪QQ‬ات التغي‪QQ‬ير فى االس‪QQ‬تراتيجية يش‪QQ‬مل التغي‪QQ‬ير فى‬
‫التكنولوجي ‪QQ‬ا المس ‪QQ‬تخدمة حيث ان المش ‪QQ‬اكل الحادث ‪QQ‬ة ترج ‪QQ‬ع‬
‫اساسا الى استخدام تكنولوجيا معينة‪.‬‬
 ‫‪ :‬التغيير فى البناء التنظيمى‬

‫التغي‪QQQQQQ‬ير فى البن‪QQQQQQ‬اء التنظيمى يعت‪QQQQQQ‬بر ض‪QQQQQQ‬رورة فى بعض‬

‫الش‪QQ‬ركات وذل‪QQ‬ك لعوام‪QQ‬ل منه‪QQ‬ا النم‪QQ‬و واالنتش‪QQ‬ار ول‪QQ‬ذلك تق‪QQ‬رر‬
‫االدارة العلي ‪QQ‬ا تغي ‪QQ‬ير التنظيم وذل ‪QQ‬ك اس ‪QQ‬تجابة للتغ ‪QQ‬ير ال ‪QQ‬ذى‬
‫يح‪QQQQQ‬دث س‪QQQQQ‬واء فى االس‪QQQQQ‬تراتيجية او العملي‪QQQQQ‬ات او النم‪QQQQQ‬ط‬
‫االدارى او فى الفلسفة التى تؤمن بها المنظمة‪.‬‬
 ‫‪:‬التغير فى االفراد‬

‫بج‪Q‬انب التغي‪Q‬ير فى اس‪Q‬تراتيجية الش‪Q‬ركة والتكنولوجي‪Q‬ا والبن‪Q‬اء‬

‫التنظيمى ف ‪QQ Q‬ان الش ‪QQ Q‬ركات غالب ‪QQ Q‬ا م ‪QQ Q‬ا تح ‪QQ Q‬اول التغي ‪QQ Q‬ير فى‬
‫االتجاهات والسلوكيات لالفراد‪.‬‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫من االهمي‪QQ‬ة بمك‪QQ‬ان فهم لم‪QQ‬اذا يق‪QQ‬اوم االف‪QQ‬راد التغي‪QQ‬ير س‪QQ‬واء ك‪QQ‬ان‬
‫ه‪QQ Q‬ؤالء االف‪QQ Q‬راد فى ش‪QQ Q‬كل ف‪QQ Q‬رد واح‪QQ Q‬د او مجموع‪QQ Q‬ة او منظم‪QQ Q‬ة‬
‫ومقاوم‪QQQ‬ة التغي‪QQQ‬ير ت‪QQQ‬ؤثر على االداء والدافعي‪QQQ‬ة ل‪QQQ‬دى ج‪QQQ‬انب من‬
‫االفراد ومن هذه االسباب ما يلى ‪:‬‬
‫االسباب العامة للمقاومة‬
‫التعود ‪:‬‬
‫بعض الن ‪QQ‬اس ال يرغب ‪QQ‬ون فى التغي ‪QQ‬ير نتيج ‪QQ‬ة التع ‪QQ‬ود على ط ‪QQ‬رق‬
‫عم‪Q‬ل قديم‪Q‬ة ومريح‪Q‬ة وس‪Q‬هلة بالنس‪Q‬بة لهم وه‪Q‬ؤالء ال يرغب‪Q‬ون الن‬
‫ذلك يمثل مشكلة لهم‪.‬‬
 ‫التوقيت ‪:‬‬
‫يق‪QQ‬اوم بعض االف‪QQ‬راد او الم‪QQ‬ديرين التغي‪QQ‬ير الن ذل‪QQ‬ك ياخ‪QQ‬ذ منهم وقت‪QQ‬ا قياس‪QQ‬ا‬
‫للعم‪Q‬ل الح‪Q‬الى ونظ‪Q‬را الى ان ال‪Q‬وقت يعت‪Q‬بر ح‪Q‬رج بالنس‪Q‬بة ف‪Q‬انهم ال يميل‪Q‬ون‬
‫الى التغيير‪.‬‬
‫المفاجأة‪:‬‬
‫اذا ح‪QQ‬دث التنغ‪QQ‬ير فج‪QQ‬أة او غ‪QQ‬ير متوق‪QQ‬ع ف‪QQ‬ان المقاوم‪QQ‬ة تك‪QQ‬ون ش‪QQ‬ديدة من‬
‫ج‪Q‬انب االف‪Q‬راد مثال إص‪Q‬دار ق‪Q‬رار فج‪Q‬ائى للتغ‪Q‬ير نالح‪Q‬ظ وج‪Q‬ود مقاوم‪Q‬ة كب‪Q‬يرة‬
‫من جانب المنفذين للقرار ‪.‬‬
‫الضغوط الشديدة ‪:‬‬
‫بعض االحي‪QQ‬ان نج‪QQ‬د ان مجموع‪QQ‬ات العم‪QQ‬ل تق‪QQ‬اوم التغي‪QQ‬ير واالفك‪QQ‬ار الجدي‪QQ‬دة‬
‫نتيجة لضغوط العمل الحالى ‪.‬‬
 ‫االسباب المحدودة لمقاومة التغير ‪:‬‬

‫االهتمام الذاتى ‪:‬‬

‫بعض الن‪QQ‬اس اق‪QQ‬ل اهتمام‪QQ‬ا بتحس‪QQ‬ين ش‪QQ‬ركتهم او منظمتهم عنه‪QQ‬ا فى‬
‫بعض‪QQ‬هم ال‪QQ‬ذين يس‪QQ‬عون الى تط‪QQ‬وير ش‪QQ‬ركتهم او منظم‪QQ‬اتهم ف‪QQ‬االفراد‬
‫ال‪Q‬ذين يرغب‪Q‬ون فى التط‪Q‬وير يمثل‪Q‬ون مقاوم‪Q‬ة كب‪Q‬يرة ام‪Q‬ا ال‪Q‬ذين يس‪Q‬عون‬
‫ول‪QQ‬ديهم اهتم‪QQ‬ام اك‪QQ‬بر ب‪QQ‬التطوير ال يق‪QQ‬اومون التغي‪QQ‬ير وهك‪QQ‬ذا‪ ،‬يق‪QQ‬اوم‬
‫االفراد الطوير اذا كان احساس بفقد المراكز الوظيفية ووظائفهم ‪.‬‬
 ‫سوء الفهم‪:‬‬
‫عن‪Q‬دما ال يك‪Q‬ون غ‪Q‬رض االدارة واض‪Q‬ح من التغي‪Q‬ير ي‪Q‬ودى ذل‪Q‬ك الى س‪Q‬وء‬
‫الفهم ل‪Q‬دى االف‪Q‬راد مم‪Q‬ا يزي‪Q‬د من المقاوم‪Q‬ة للتغي‪Q‬ير او اعتق‪Q‬اد ان التغ‪Q‬ير‬
‫ال يعود عليهم بفوائد فى العمل‬

‫اختالف المهام ‪:‬‬

‫يح‪Q‬دث ع‪Q‬ادة ان التغي‪Q‬ير ان تختل‪Q‬ف المه‪Q‬ام والواجب‪Q‬ات لالف‪Q‬راد ول‪Q‬ذا نج‪Q‬د‬
‫ان بعض‪QQ‬هم يح‪QQ‬اول مقاوم‪QQ‬ة التغ‪QQ‬ير اعتق‪QQ‬ادا من‪QQ‬ه ان ذل‪QQ‬ك س‪QQ‬وف يزي‪QQ‬د‬
‫التكلفة والوقت عليه‪.‬‬
 ‫خطوات تخطيط وتطبيق التغيير‬

‫الخطوة األولى ‪ :‬االستعداد النفسي والتهيئة للتغير‬

‫الخطوة الثانية ‪:‬اختيار وتكوين فريق العمل األساسي للتغير‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬الحصول على دعم وموافقة وتأييد اإلدارة العليا‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬التمهيد لالنتقال التدريجي من اإلعداد إلى التطبيق‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬التطبيق الكامل والمتابعة الفعلية للتغيير‪.‬‬
 ‫ورشة عمل‬
‫التغيير واال تصفية لالعمال‬
‫تعم‪Q‬ل الش‪Q‬ركة المص‪Q‬رية للمالح‪Q‬ة فى خط‪Q‬وط البح‪Q‬ر االبيض والبح‪Q‬ر االحم‪Q‬ر‬
‫بس ‪QQ‬فن طاقته ‪QQ‬ا فى الش ‪QQ‬حن تق ‪QQ‬ل بكث ‪QQ‬ير عن الش ‪QQ‬ركات المنافس ‪QQ‬ة االوروبي ‪QQ‬ة‬
‫واالمريكي‪Q‬ة والياباني‪Q‬ة االم‪Q‬ر ال‪Q‬ذى ع‪Q‬رض الش‪Q‬ركة الى ع‪Q‬دة خس‪Q‬ائر متتالي‪Q‬ة‬
‫وبدراس‪Q‬ة س‪Q‬وق الش‪Q‬حن المص‪Q‬رى والس‪Q‬وق الع‪Q‬المى وج‪Q‬دت الش‪Q‬ركة ان هن‪Q‬اك‬
‫فرص‪Q‬ا كب‪Q‬يرة لتنش‪Q‬يط االعم‪Q‬ال واخ‪Q‬ذ حص‪Q‬ة كب‪Q‬يرة من س‪Q‬وق الش‪Q‬حن المص‪Q‬رى‬
‫والع‪Q‬المى وذل‪Q‬ك بش‪Q‬رط ان يح‪Q‬دث تغي‪Q‬ير فى جمي‪Q‬ع االمكاني‪Q‬ات والمج‪Q‬االت فى‬
‫الش‪Q‬ركة وعلى ض‪Q‬وء ذل‪Q‬ك طلب رئيس مجلس إدارة الش‪Q‬ركة دراس‪Q‬ة ألح‪Q‬داث‬
‫التغيير‬
 ‫االسئلة‪:‬‬
‫ما المشكلة الحقيقية للشركة؟‬
‫ماهى مجاالت التغيير المطلوبة؟‬
‫كيف تضع استراتيجية للتغيير فى هذه الشركة؟‬
‫كيف تطبق هذه االستراتيجية؟‬
‫هل تعتقد انه سوف يحدث مقاومة للتغير؟ ولماذا؟‬
‫ماهى مقاييس تقييم برنامج التغيير فى الشركة؟‬
 ‫تمرين‬

‫ما هو نمطك في قيادة عملية التغيير؟‬

 ‫واألن‬
‫لماذا تفشل إدارة التغيير ؟ وما هي‬
‫األخطاء التي يقع فيها المديرين؟‬
‫‪ .1‬الرضــا المبــالغ فيــه عن الوضــع الحــالي وحــدوث نــوع من‬
‫الـتراخي‪( .‬فالش‪QQ‬ركات الراض‪QQ‬ية عن نفس‪QQ‬ها ال تحش‪QQ‬د الجه‪QQ‬ود‬
‫وال تقطع العهود الالزمة إلحداث التغيير ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬غيـاب التحـالف القـوى بين المـدير والمـرؤوس (فـالتغير يحتـاج‬
‫إلى تحـالف بين األفـراد من خالل خـبراتهم وعالقـاتهم لتحويـل‬
‫التغير من أقوال إلى أفعال) ‪.‬‬
‫‪ .3‬افتقـاد المـدير للرؤيـة (( والشـركات بـدون رؤيـة تتحلـل فيهـا جهـود‬
‫التغيــير إلى قائمــة من المشــروعات المربكــة وغــير المتوافقــة‬
‫والمسـتهلك للـوقت والـتي تسـير في اتجاهـات متضـادة أو الـتي‬
‫تسير بغير هدى )) ‪.‬‬
‫‪ .4‬عـدم التوصـيل الرؤيـة (( فـالتغيير الكبـير يتطلب أناسـًا راغـبين‬
‫في التضـحية وقـادرين عليهـا ‪ ،‬ولكنهـا األفـراد ال يضـحون مـا لم‬
‫‪43‬‬
‫يفهموا سبب تضحياتهم )) ‪.‬‬
‫‪ .5‬خلـق الكثـير من العقبـات اإلداريـة ( بيروقراطيـة الشـركة‬
‫ونظامهـا الحـالي ‪ /‬وجـود مراكـز قـوى ذات نفـوذ تعـارض‬
‫التغيير )‬
‫‪ .6‬عــدم تحقيـق نجاحــات ســريعة (( فبـدون انتصـارات في‬
‫األجـل القصـير فـإن األفـراد يفقـدون اإليمـان وينضـمون‬
‫إلى صفوف المقاومة السلبية للتغيير ))‪.‬‬
‫‪ .7‬التسـرع بـإعالن النصـر الكبـير بعـد أول تحسـن كبـير في األداء ‪،‬‬
‫ثمـ يح ـدـث تــراخي في الـتركــيز ـوتعــود ـالشــركة إلى ممـارســات‬
‫الماضي ‪.‬‬
‫‪ .8‬عدم المساهمة في وصول التغيير إلى جذور ثقافة الشركة ‪.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫‪ .9‬إدخال التغيرات بطريقة فجائية وليست تدريجية ‪.‬‬
‫‪ .10‬عـدم تجـريب التغيـير أوًال على بعض اإلدارات‬
‫أو األقسام قبل تعميمه على الشركة ككل ‪.‬‬
‫‪ .11‬عــدم مراعــاة تــأمين مســتقبل المرؤوســين بعــد‬
‫إجراء التغييرات ‪.‬‬
‫‪ .12‬عــدم االهتمــام بتطــوير مهــارات العــاملين لكي‬
‫تتـــواكب مـــع متطلبـــات التغيـــيرات التكنولوجيـــة‬
‫وطرق العمل ‪.‬‬
‫‪ .13‬عــدم إطالع كــل من يتــأثر بــالتغييرات ســواء‬
‫بشـكل مباشـر أو غـير مباشـر على كـل المعلومـات‬
‫المتعلقة بها ‪.‬‬
‫‪45‬‬
 ‫تمرين‬

‫هل أنت مستعد لتحمل مسئولية الهدف الذى‬

‫تريد تحقيقه؟‬
 ‫معالجة أخطاء التغيير‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬أوجد إحساسًا باإللحاح لتنفيذ التغيير‬
‫فيجب مكافحة الكسل والرضا عن الذات والوضع الحالى مع‬
‫اقناع المرؤوسين بأن التغيير قادم ليس غدا ولكن األن وذلك‬
‫حتى تحصل على التعاون المطلوب إلحداث التغيير ‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬التعامل بروح الفريق‬
‫فيجب اختيار األعضاء المالئمين لتنفيذ عملية التغير‬
‫واقناع الجميع ان التغير أمر جماعى ‪ ،‬ثم حدد األهداف‬
‫التي تسعى إليها من ورْا التغيير‪.‬‬
 ‫الخطوة الثالثة ‪ :‬وضع رؤية واستراتيجية‬
‫وترجع أهمية ذلك إلى ‪:‬‬
‫‪ .1‬توضيح االتجاه‪.‬‬
‫‪ .2‬تحفز المرؤسين التخاذ قرارات ليست‬
‫بالضرورة تكون في مصلحتهم في األجل‬
‫القصير ‪.‬‬
‫‪ .3‬التنسيق بين االفراد وبعضهم البعض‪.‬‬
 ‫الخطوة الرابعة ‪ :‬توصيل رؤية التغيير للمرؤسين‬
‫وذلك من خالل استخدام مهارات االتصال الفعال للتأثير‬
‫واإلقناع ‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة ‪ :‬تمكين المرؤوسين من التنفيذ‬

‫وذلك عن ظريق إزالة كافة العقبات وتوفير الدعم ‪،‬‬
‫الموارد‪ ،‬قدر االستطاعة‪ .‬وتأكد من االعتراف بجهود‬
‫الموظفين وتمكينهم من إحداث التغيير بطريقتهم الخاصة‪.‬‬
 ‫الخطوة السادسة‪ :‬تحقيق نجاحات قصيرة األجل‬
‫وذلك إلقناع المرؤوسين بجدوى التغيير‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق وضع‬
‫أهداف التغيير بزيادات صغيرة في البداية بحيث يمكنك التمتع بالنجاح‬
‫في وقت مبكر‪ ،‬فذلك يشجع الجميع على المضى قدمًا والمشاركة‪.‬‬

‫الخطوة السابعة ‪ :‬توسيع نطاق التعيير‪.‬‬

‫من خالل استخدام النتائج الناجحة لتوليد المزيد من األفكار من أجل‬
‫التغيير‬

‫الخطوة الثامنة ‪ :‬ترسيخ ثقافة التعيير‪.‬‬

‫للحصول على نتائج طويلة األجل ‪ ،‬يجب أن تكون ثقافة التغييرمتأصلة‬
‫في ثقافة االدارة‪ .‬واربط التغييرات بالنجاح على مستوى االدارة‬
 ‫ورشة عمل‬

‫فكر في التغيير الذي يمكن أن تطبقه في إدارتك‪.‬‬

‫كيف سيتم االعالن عن هذه التغييرات ؟ كيف‬
‫ستغرس الفخر واالنتماء للتغيير في الموظفين‬
‫الذين يعملون في اإلدارة ؟‬