CHƯƠNG 8

CÁC PHƯƠNG PHÁP SX HIỆN

ĐẠI
SX TỨC THỜI (JIT), SX TINH GỌN (LEAN)
I. JUST IN TIME
 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH
Thời điểm và địa điểm:
• Hoàn thiện vào những năm 70 thế kỷ XX.
• Tại hãng TOYOTA.
• Dòng họ TOYODA
• Sakichi Toyoda - Ông tổ của tập đoàn Toyota (Akio Toyoda)
• Taiichi Ohno cha đẻ TPS Hoàn cảnh ra đời:
TOYOTA sản xuất các lô hàng truyền
thống, tồn kho nhiều, chi phí cao, chuyển
đổi chậm, sắp phá sản.
Ban giám đốc nhìn lại hệ thống và đưa ra
tư tưởng mới: sản xuất quá tải/dư thừa
là lãng phí con người, kho tàng, nguồn
vốn và cơ hội
Triết lý JUST IN TIME ra đời và dần hoàn
thiện
Tập đoàn TOYOTA
• Tập đoàn sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với sản lượng 9 triệu ô tô/năm
• Thành công nhờ vào kỹ thuật JIT và TPS
• Khía cạnh con người là căn bản
• Nhà xưởng nhỏ nhưng mức độ sản xuất rất lớn
• Các bộ phận phụ được chuyển đến dây chuyền thông qua hệ thống JIT
• SX ô tô chất lượng cao và ít thời gian lắp ráp.
CÁCH TIẾP CẬN JIT
7 LOẠI HÌNH LÃNG PHÍ

1. Lãng phí do sản xuất dư thừa hoặc quá sớm

2. Lãng phí do chờ đợi
3. Lãng phí do vận chuyển
4. Lãng phí do lưu kho nhiều
5. Lãng phí vật tư trong quá trình sản xuất
6. Lãng phí do phế phẩm, khuyết tật
7. Lãng phí do các động tác hoặc hoạt động thừa

TAIICHI OHNO
CÁCH TIẾP CẬN JIT

Kỹ thuật Kanban,
Tự quản (Jidoka),…

công nhân có quyền "jidoka" (tự động

hóa), quyền dừng đường dây sản xuất
lại nếu thấy có vấn đề chất lượng.

TAIICHI OHNO
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.1 Ngôi nhà hệ thống sx của TOYOTA
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.2 Khái niệm – ý nghĩa

Sản xuất vừa đúng lúc là:

có đúng sản phẩm
với đúng số lượng
ở đúng chỗ
vào đúng lúc.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.2 Khái niệm – ý nghĩa

JIT là hệ thống sx, các luồng NVL, HH và SP truyền vận trong quá trình sx và phân
phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực
hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt.
Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có
nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Bất kỳ sự chậm trễ không cần thiết hay tồn kho trong quá trình sản xuất là lãng phí,
vì vậy lượng tồn kho được giữ ở mức tối thiểu.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.3 Bản chất

• Là một dòng sản phẩm liên tục đi qua các công đoạn với lượng tồn
kho tối thiểu.
• Mọi thứ (nguyên vật liệu, bán thành phẩm) chỉ xuất hiện khi nó cần
đến, tránh người chờ việc, việc chờ người.
• Hệ thống lý tưởng: Không có kho và không có hàng tồn kho.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.4 Mục tiêu
M uïc tie âu
to ái qua n tr o ïn g
D oøn g lie ân tuïc ,
ñoàn g boä

M uïc tie âu
ho ãtrô ï
H a ïn ch e ág ia ùn ñ o a ïn G ia ûm th ô øi g ia n ñ ie àu ch æn h L o a ïi b o ûla õn g p h í
L a øm ch o h e äth o án g lin h h o a ït v a øth ô øi g ia n g ia co ân g T o ái th ie åu h o ùa to àn k h o

T hie át ke ásaûn phaåm :
- C h i tie át sa ûn
p h a åm ch u a ån
- T h ie át k e ám a ãu
- C h a át lö ô ïn g th ie át
ke á
T hie át ke áquaùtrình:
- S a ûn x u a át lo a ït n h o û
- G ia ûm th ô øi g ia n ñ ie àu
ch æn h
- B o átrí m a ët b a èn g sa ûn x u a át
- C a ûi tie án ch a át lö ô ïn g
- T o àn k h o th a áp
H oaïc h ñònh vaøkie åm soaùt T oåchö ùc nhaân sö ï:
saûn xuaát: - T a än d u ïn g k h a ûn a ên g cu ûa
- H e äth o án g ñ e àu ñ a ën co ân g n h a ân
- H e äth o án g k e ùo - C a ûi tie án lie ân tu ïc
- H e äth o án g k ie åm so a ùt sa ûn - v a i tro øcu ûa n h a øq u a ûn ly ù
x u a át k a n b a n ca áp tru n g
- K ie åm so a ùt b a èn g m a ét th ö ô øn g
- Q u a n h e äv ô ùi n h a øcu n g ca áp
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.4 Mục tiêu

1. Mục đích cơ bản: cân bằng hệ thống  đảm bảo dòng

dịch chuyển đều đặn, liên tục trong suốt hệ thống.

2. Mục tiêu chính:

 Loại bỏ sự gián đoạn
 Làm cho hệ thống linh hoạt (tăng khả năng sx, đảm
bảo cân đối nguồn lực, thích ứng với những thay đổi)
 Loại bỏ sự lãng phí
 Thời gian thực hiện ngắn và sử dụng nguồn lực tốt
 đạt được sự cân bằng
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.5 Nguyên lý

“LOẠI TRỪ RÁC”

Sự lãng phí trong sản xuất.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.6 Các nội dung chính

(1) Tồn kho thấp

(2) Kích thước lô hàng nhỏ
(3) Bố trí mặt bằng hợp lí
(4) Sửa chữa và bảo trì định kì
(5) Sử dụng công nhân đa năng
(6) Sử dụng hệ thống "kéo"
(7) Cải tiến liên tục
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Nguồn lực linh động

Công nhân đa năng

Máy vạn năng, nhỏ

2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Mặt bằng sx hợp lý
Thường mặt bằng phân thành từng Ô (hình chữ U)

Ñ a àu v a øo
M a ùy
C o ân g n h a ân 2
C o ân g n h a ân 3
C o ân g n h a ân 1

Ñ a àu ra
Ñ ö ô øn g ñ i cu ûa sa ûn p h a åm
Ñ ö ô øn g ñ i cu ûa co ân g n h a ân
DAÂ
Y CHUYEÀ
N SA Û
N XUAÁ
T
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Sử dụng hệ thống kéo
HT sản xuất kéo:
Luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu
cầu từ công đoạn cuối quy trình (khi nào có tín hiệu từ
công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành)
Ví dụ, trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu
cầu về thành phẩm, thành phẩm đó sẽ được hoạch
định về kế hoạch giao hàng, sản xuất, mua nguyên vật
liệu... để đáp ứng cho đơn hàng đó.

 make/build to order
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Sử dụng hệ thống kéo
HT sản xuất đẩy:
Công ty sẽ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ
và khả năng cung ứng của công ty. Từ đó, hàng hóa
sẽ được lưu kho và đẩy ra thị trường thông qua hệ
thống phân phối.

 make/build to stock
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Sử dụng hệ thống kéo
Sử dụng kéo hay đẩy ?

Nguồn: Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ

Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ)
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN

Khái niệm
Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng
thông tin”, “tín hiệu”, “phiếu hướng dẫn”.
Thuật ngữ chuyên môn kinh tế : “Phương pháp
quản lý Kanban ”
Trong hệ thống ks sx không dùng giấy tờ, các
Container được sd thay vì các thẻ
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN

Nội dung
Kanban là công cụ KS SX, có thể có nhiều
màu sắc để chỉ định NVL và các công đoạn ≠
Đối với trạm CV này kanban là một thẻ đặt
hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một
thẻ vận chuyển (chỉ định rõ phải nhận bộ phận,
chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó
với số lượng bao nhiêu?)
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
Dòng thẻ
Dòng NVL

Lưu trữ Lưu trữ

Trung tâm phần A,B phần A,B Dây
máy chuyền
lắp ráp

KABAN SX
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
 Trung tâm máy sx A,B
 A,B được chứa trong các container đặt gần d/c lắp ráp kế
trung tâm máy
 Mỗi container kế d/c lắp ráp có 1 thẻ Kaban rút hàng và mỗi
container kế trung tâm máy có 1 thẻ Kaban sx
 Khi d/c lắp ráp lấy A từ container đầy  1 CN lấy thẻ Kaban
rút hàng từ container và đem thẻ này đến khu vực lưu kho ở
trung tâm máy và tìm container phần A, tháo Kaban sx và
thay thế bằng Kaban rút hàng. Đặt thẻ này vào container cho
phép chuyển container xuống d/c lắp ráp. Kanban sx trống
được đặt trên 1 cái giá bởi trung tâm máy cho phép việc sx lô
hàng A khác (Các thẻ ở trên giá trở thành danh sách xuất
hàng cho trung tâm máy) – Tương tự cho hàng B
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
Thông tin trên kanban:
+ Tên và mã số các bộ phận chi tiết,
+ Tên và vị trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi
tiết đó (ở qui trình trước),
+ Tên và vị trí nơi các bộ phận chi tiết sẽ đến
(qui trình sau),
+ Vị trí khu vực tồn trữ,
+ Số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô
hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng …
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
VD 1 thẻ kanban:
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
Phân Loại
transport kanban: dùng thông báo cho công đoạn
trước cần chuyển chi tiết, sp cho công đoạn sau.
production kanban: dùng để báo cho dây chuyền sx
cần sx chi tiết, sp để bù vào lượng hàng đã giao đi.
supplier kanban: dùng để thông báo cho nhà cung cấp
biết cần phải giao hàng.
temporary kanban: kanban được phát hành có thời
hạn trong các trường hợp bị thiếu hàng.
signal kanban: dùng để thông báo kế hoạch cho các
công đoạn sản xuất theo lô
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
Nguyên tắc của Kanban
Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi
tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng
Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được Kanban
Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định
Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau
Số lượng kanban cần được giảm thiểu
Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN

K: số lượng Kaban (hoặc thùng chứa)

D: số lượng đơn vị bq cần theo mỗi giai đoạn
L: tgsx để bổ sung một đơn hàng
S: tồn kho an toàn = %nhu cầu trong tgsx
C: kích thước container
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN

Vd:
- Tgsx bổ sung một đơn hàng : L= 4h
- Nhu cầu đơn vị bq: D =8 đv/h
- Tồn kho an toàn: S = 10% nhu cầu dự kiến trong
tgsx
- Kích thước container: C = 10 đvị
 K = ???
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – SX loạt nhỏ

Nhanh chóng phát hiện sai sót Kiểm soát chất lượng dễ dàng hơn
và điểm ứ đọng.

- Sản xuất lô nhỏ cần ít không gian

và vốn đầu tư.
- Tồn kho thấp.

Di chuyển quá trình gần lại nhau

và đơn giản việc vận chuyển giữa các chỗ làm việc.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Giảm thời gian SET-UP

 Nguyên tắc 1: tách rời internal set up (phải dừng

máy) & external set up (không cần dừng máy);
 Nguyên tắc 2: chuyển đổi càng nhiều công việc
thành external set up càng tốt
 Nguyên tắc 3: giảm thiểu các động tác điều chỉnh
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – SX đều đặn

Ví dụ: Nếu công ty X dự báo nhu cầu hàng

tháng là 50 sản phẩm A, 26 sản phẩm B, 20
sản phẩm C, 4 sản phẩm D, thì nên sắp xếp
các loại sản phẩm trên như thế nào để sản
xuất càng đều đặn càng tốt (giả sử mỗi
tháng làm việc 4 tuần).
.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – SX đều đặn
Kế Hoạch Sản Xuất Theo Lô và Sản Xuất Kết Hợp.
Saûn 1 2 3 4 Toång
phaåm
A 25 25 50
Saûn B 25 1 26
xuaát
theo loâ C 20 20
D 4 4
25 25 25 25 100

Saûn 1 2 3 4 Toång
phaåm
A 13 12 13 12 50
Saûn B 6 7 6 7 26
xuaát
keát hôïp C 5 5 5 5 20
D 1 1 1 1 4
25 25 25 25 100
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – giảm thiểu LEAD TIME

LEAD TIME / THỜI GIAN CHỜ

HÀNG; THỜI GIAN THỰC HIỆN
(GIAO HÀNG); THỜI GIAN
CHUẨN BỊ CHỞ; THỜI GIAN
GOM HÀNG; THỜI GIAN TỪ
LÚC THIẾT KẾ SẢN PHẨM TỚI
LÚC SẢN XUẤT THỰC TẾ;
THỜI GIAN ĐƯA VÀO SẢN
XUẤT
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – giảm thiểu LEAD TIME
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – sử dụng công suất thiết bị
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – giải quyết sự cố nhanh
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản
xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo
hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là
ANDON.
Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng
đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy,
đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn
chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần
nhanh chóng khắc phục.
Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người
khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép
công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Kaizen
- Luôn quyết tâm cải tiến,
không nên thỏa mãn với
hiện trạng.
- Hãy kiểm tra và thử, đừng
tin vào sự hoàn hảo.
- Hãy tự động não và suy
nghĩ, đừng mua sự cải tiến.
- Phải thừa nhận là cải tiến
không có giới hạn của nó.
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – quan hệ với nhà cung cấp

Chọn nhà cung cấp gần

Đóng gần khách hàng

Sử dụng container tiêu chuẩn hóa

và cấp hàng theo đúng kế hoạch
định trước.

Trả tiền theo một khoảng thời gian đều

đặn hơn là theo chuyến hàng.
Dùng xe tải nhỏ
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – chụp hình, bấm giờ

Thời lượng hóa công việc

Tiêu chuẩn hóa công việc

2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – sửa chữa dự phòng

Tăng tuổi thọ thiết bị

Giảm chi phí

Tránh gián đoạn

2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – On job training
Benchmarking là đối
chuẩn hay đối sánh.
Benchmarking hiểu là cải
tiến chất lượng dựa trên
tìm hiểu các kinh nghiệm
tốt nhất của người khác.
Và Becnhmarking nhấn
mạnh đến cách làm, cách
thực hiện hơn là CSVC,
Dùng kỹ thuật Benchmark
trang thiết bị, hay hạ tầng.
(Chuẩn hóa).

Làm việc trong tinh thần đồng đội,

làm việc theo nhóm.

Tự động hóa
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.7 Yêu cầu – Rà soát, chỉnh đốn hệ thống

3. SEISO 4. SEIKETSU
Sạch sẽ Săn sóc

2. SEITON
Sắp xếp
5.SHITSUKE
Sẵn sàng
1. SEIRI
Sàng lọc
 3. CÁC LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG JIT
• Giảm tồn kho-giảm chi phí
tồn kho •Quan hệ tốt với nhà cung cấp.
• Giảm yêu cầu mặt bằng. Giảm nhu cầu lao động gián tiếp.
•Rút ngắn chu kỳ sản xuất-tăng
• Tăng chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất
giảm phế phẩm, giảm chi
phí làm lại.
• Giảm thời gian chờ trong
sản xuất.
• Dòng sản xuất đều đặn, it
gián đoạn.
• Tăng cường sự tham gia
của mọi người trong công
việc giải quyết vấn đề.
 4. XÂY DỰNG HỆ THỐNG JIT
Ở DOANH NGHIỆP
1 Triết lý của việc chuyển đổi

2 Các trợ ngại khi chuyển đổi

3 Các công cụ hỗ trợ chuyển đổi

4 Các bước chuyển đổi

5 Một số kinh nghiệm xây dựng hệ thống

6 Một số kinh nghiệm nâng cao hiệu quả

 4.1 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN
KHI XÂY DỰNG JIT
Tập trung vào target

Cam kết của lãnh đạo

Sự tham gia của các

thành viên
Xem xét trên quy trình
và hệ thống
Tuân thủ các thủ tục,
hướng dẫn công việc

Đối thủ cạnh tranh

Khắc phục phòng ngừa và
cài tiến trên các lãnh vực
 4.2 NHỮNG TRỞ NGẠI
CỦA VIỆC CHUYỂN HÓA THEO JIT
Cấp lãnh đạo

Nhà cung cấp JIT Công nhân

Cấp quản lý
4.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ

5S

Nhóm Chất lượng

TQM-Total Quality Management

Các số liệu thống kê

OJT-On Job Training

4.4 CÁC NGUYÊN TẮC CHUYỂN ĐỔI

Chuyển đổi từng bước một

Chuyển đổi liên tục

Quyết tâm chuyển đổi

Có kế hoạch chi tiết

4.5 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHUYỂN ĐỔI

Bước 1:
CHÍNH TRỊ -
3. SEISO
PHÁP LUẬT 4. SEIKETSU
VĂN HÓA –
Sạch sẽ SănXÃ HỘI
sóc

2. SEITON
SắpTẾ
KINH xếp
5.SHITSUKE
TỰ NHIÊN
Sẵn sàng
1. SEIRI
KHOA HỌC –
SàngNGHỆ
CÔNG lọc
4.5 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHUYỂN ĐỔI
Bước 2:
• Áp dụng loạt vận tải nhỏ.
• Áp dụng hệ thống kéo.
• Thay đổi cách bố trí xếp đặt phù hợp.
• Xác định tầm kiểm soát.
• Cải tiến bước 1.
4.5 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHUYỂN ĐỔI
Bước 3:
• Phân công đa tác vụ.
• Uyển chuyển trong quá trình phân công công
việc.
• Tiêu chuẩn hóa công việc.
• Thời lượng hóa công việc.
• Cải tiến bước 2.
4.5 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHUYỂN ĐỔI

Bước 4:
• Thay đổi dây chuyền nhanh gọn.
• Áp dụng sản xuất nhỏ.
• Kiểm tra lỗi.
• Tự động hóa với chi phí thấp.
• Cải tiến bước 3.
4.5 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHUYỂN ĐỔI
Bước 5:
• Thiết kế lắp đặt hệ thống kiểm soát bằng tín hiệu.
• Điều chỉnh các mức sản xuất quá năng lực.
• Giảm bớt nhân lực thừa.
• Phát triển kỹ năng khắc phục và giải quyết vấn đề.
• Cải tiến bước 4.
 4.6 MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG
HỆ THỐNG JIT
1. Khảo sát tình hình thực tế và đưa ra các vấn đề cần giải quyết:
• Các số liệu của kế toán, quản lý về tồn kho, chu kỳ sản xuất, lượng tồn
vốn.
• Dùng phương pháp bấm giờ, chụp ảnh để có số liệu cụ thể ở mỗi
khâu.
• So sánh với số liệu, chỉ tiêu ở mô hình tốt hơn.
• Lấy ý kiến rộng rãi của mọi thành viên về nguyên nhân của vấn đề.
• Xây dựng biểu đồ nhân quả và công khai cho mọi người tham khảo.
 4.6 MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG
HỆ THỐNG JIT
2. Xác định mục tiêu trước mắt.
• Lập biểu đồ pareto.
• Cân nhắc khả năng thực tế.
• Lập trình tự giải quyết.
 4.6 MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG
HỆ THỐNG JIT
3. Xác định phương pháp chuyển đổi.
• Công bố các mục tiêu cần chuyển đổi cho toàn bộ thành viên và xây
dựng quyết tâm chuyển đổi.
• Thu thập ý kiến của toàn bộ các thành viên về biện pháp chuyển đổi.
• Tổng hợp, xây dựng trình tự và các biện pháp chuyển đổi (5W+1H).
• Thực hiện thử ở một số khâu dễ nhất, theo dõi, rút kinh nghiệm và
biểu dương.
• Tiếp tục chuyển đổi ở các khâu khác.
 4.6 MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG
HỆ THỐNG JIT
4. Tổng kết rút kinh nghiệm, biểu dương khen thưởng và xây dựng nề
nếp.
• Tổng kết khen thưởng.
• Xác định mục tiêu tiếp theo.
• Tiếp thục thực hiện và theo dõi.
4.7 MỘT VÀI KINH NGHIỆM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

1/ phát động và duy trì phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nghiệp vụ
trong toàn doanh nghiệp.
• Có hội đồng xem xét định kỳ.
• Khen thưởng động viên kịp thời.
• Dùng các phương tiện đại chúng.
2/ Phát huy làm việc theo nhóm.
• Xây dựng nhóm dựa trên quá trình.
• Thường xuyên sinh hoạt tổ nhóm rút kinh nghiệm.
• Có mục tiêu cho từng tổ nhóm.
4.7 MỘT VÀI KINH NGHIỆM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

3/ Xây dựng và phát huy vai trò của câu lạc bộ kỹ thuật.
• Thành phần tập hợp.
• Sinh hoạt định kỳ - bất thường.
• Phát huy các vấn đề cần cải tiến.
• Lựa chọn và hoàn thiện công tác cải thiện.
• Áp dụng rộng rãi trong toàn doanh nghiệp.
4/ Dùng kỹ thuật thống kê đơn giản để hộ trợ .
• Lưu đồ nhân diện.
• Biểu đồ pareto – Phát hiện số lượng.
• Biểu đồ nhân quả - Phát hiện nguyên nhân.
• Biểu đồ tần xuất – Tập trung ở đâu.
4.7 MỘT VÀI KINH NGHIỆM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

5/ Dùng kỹ thuật Benchmark (Chuẩn hóa).

• Chuẩn hóa nội bộ - học hỏi nội bộ.
• Chuẩn hóa cạnh tranh – học hỏi công ty khác.
• Chuẩn hóa quốc tế - học hỏi trong giao dịch.
6/ Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực.
• Đào tạo trong công việc.
• Đào tạo kế thừa.
• Đào tạo luân phiên.
II. LEAN MANUFACTURING
LEAN PRODUCTION
1. THỰC CHẤT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN

sx
1. THỰC CHẤT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN
1. THỰC CHẤT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN

 SX tinh gọn: LEAN cung cấp cho khách hàng đúng

cái họ cần, đúng lúc họ cần, mà không lãng phí,
thông qua cải tiến liên tục.

 Nguyên tắc chủ đạo: gia tăng giá trị cho khách hàng
thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá
trình cung cấp sp và dv.
1. THỰC CHẤT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN
 3 nhóm hđ sx:
 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: các hoạt động
chuyển hoá NVL  SP mà khách hàng yêu cầu.
 Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: các hoạt
động không cần thiết cho việc chuyển hoá NVL  SP mà
khách hàng yêu cầu  lãng phí (tăng thêm thời gian, công
sức hay chi phí không cần thiết)
 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng
thêm:  cần thiết trong việc sx ra sp  lãng phí này được
loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn
(vd: mức tồn kho cao có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản
xuất trở nên ổn định hơn)
1. THỰC CHẤT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN
KET LUAN:
1. Lãng phí là “tất cả các hoạt động không giúp tạo ra
giá trị mong muốn cho khách hàng”.
2. Áp dụng LEAN: phải hiểu đâu là những điều khách
hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và
dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền
…  giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào
làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của
khách hàng.
2. MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
· Giảm phế phẩm và sự lãng phí không cần thiết: Giảm
CP liên quan đến tái chế phế phẩm, bỏ bớt các tính năng
không cần thiết trên SP, giảm thiểu việc làm đi làm lại để
khắc phục lỗi của SP…
· Giảm thời gian chờ đợi: Thời gian kể từ khi đưa một lô
SP vào SX ở một công đoạn nào đó  hoàn tất, bao gồm
thời gian gia công, thời gian di chuyển, thời gian chờ đợi
do chuyển đổi mẫu mã hay quy cách SP ….
· Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất
cả công đoạn sản xuất, nhất là SPDD giữa các công
đoạn.
2. MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
· Tăng năng suất lao động: vừa giảm thời gian nhàn rỗi,
đồng thời đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất
· Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Phải hiệu quả (loại bỏ sự
ùn tắc, giảm thiểu thời gian dừng máy, nâng cao hiệu suất
sử dụng thiết bị)
· Tăng tính linh hoạt: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản
phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời
gian chuyển đổi thấp nhất;
KẾT LUẬN MỤC TIÊU: với một mức sản lượng đầu ra
nhưng có lượng đầu vào thấp hơn / ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và
ít chi phí hơn.
Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn
3. NGUYÊN TẮC SẢN XUẤT TINH GỌN
1. Nhận thức về sự lãng phí:
 Nhận dạng những hoạt động có hoặc không làm tăng
thêm giá trị từ góc độ khách hàng.
 Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo
thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng
được xem là thừa và nên loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình: triển khai các hướng dẫn chi tiết
cho sản xuất, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất cả các thao tác
3. Quy trình liên tục: triển khai một quy trình sản xuất liên
tục, không đi lòng vòng, không bị ùn tắc, hạn chế việc trả
về hay phải chờ đợi.
3. NGUYÊN TẮC SẢN XUẤT TINH GỌN
4. Sản xuất theo nguyên tắc kéo:
Phương pháp đẩy:
i. Lập tiến độ khối lượng NVL cần thiết để sx tất cả
các bộ phận, phù hợp với khối lượng cần thiết cho
khâu cuối cùng.
ii. NVL được phân cho các nơi làm việc vào những
thời điểm thích hợp.
iii. Khi công việc đã hoàn thành tại một nơi làm việc,
các chi tiết  đến nơi làm việc tiếp theo và đợi để
được xử lý tiếp.
3. NGUYÊN TẮC SẢN XUẤT TINH GỌN
Phương pháp kéo:
i) Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng. Khi một đơn
hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sx,
lệnh sx trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình
ii) SP được “lôi kéo” trong quá trình sx dựa trên nhu cầu của
công đoạn sau. Mỗi công đoạn được xem là một khách hàng
của công đoạn gần kề trước nó. Không có SP nào được gia
công bởi công đoạn trước nếu công đoạn sau không yêu cầu.
iii) Tốc độ sx được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công
đoạn sau. Mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức
nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau.
3. NGUYÊN TẮC SẢN XUẤT TINH GỌN
5. Chất lượng từ gốc: loại trừ phế phẩm từ gốc, làm đúng
ngay từ đầu, tránh việc phải sửa chữa hoặc làm lại. Theo
nguyên tắc này việc kiểm soát chất lượng bởi các công
nhân ở các khâu luôn được chú trọng.
6. Cải tiến liên tục: không ngừng loại bỏ những lãng phí,
những bất hợp lý khi phát hiện ra chúng. Theo nguyên tắc
này đòi hỏi sự tham gia tích cực một cách thường xuyên,
liên tục của tất cả mọi người trong doanh nghiệp trong
quá trình sản xuất và mọi người coi đây là nghĩa vụ, trách
nhiệm và cả quyền lợi khi quy trình sản xuất được hoàn
thiện hơn.
4. Công cụ và các phương pháp trong sản xuất tinh gọn

4.1. Chuẩn hoá quy trình:

Quy trình và hướng dẫn sx qui định rõ ràng, chi tiết
 Trình tự thực hiện công việc tiêu chuẩn
 Mức tồn kho tiêu chuẩn.
 Thời gian thực hiện công việc tiêu chuẩn.
 Các quy trình chuẩn cụ thể hóa bằng văn bản, hình
ảnh, sơ đồ hóa hoặc các các bảng hiển thị trực
quan  phải được phổ biến để người công nhân
 Huấn luyện và truyền đạt quy trình chuẩn + khuyến
khích mọi người đưa ra những ý tưởng  cải tiến
để quy trình ngày càng được hợp lý hơn
4.2. Hệ thống quản lý bằng các công cụ trực quan:
 Giúp công nhân nắm đầy đủ tiến độ và các thông tin
 Giúp người quản lý theo dõi dễ dàng và nhanh
-Biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ quy trình ... Ví dụ, biểu
đồ xu hướng, biểu đồ biến thiên tỷ lệ sản phẩm lỗi, tiến
độ xuất hàng trong tháng, v.v...
-Các chỉ số kỹ thuật dùng để kiểm soát hay báo hiệu
sự thay đổi: Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm
soát về kích thước hoặc trọng lượng giúp công nhân
phát hiện khi SP vượt khỏi mức giới hạn cho phép.
-Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: sử dụng các đường kẻ
dưới nền nhà xưởng để phân biệt giữa khu vực đặt SP
hoặc NVL với luồng di chuyển NVL trong nhà xưởng.
4.3. Chất lượng từ gốc / Làm đúng ngay từ đầu:
Jidoka/“Tự động hóa thông minh”:
 Mọi khâu, mọi người trong QTSX
 Giảmlãng phí, chi phí do sửa sai và giảm thời gian chờ
đợi của công đoạn kế tiếp.
Yêu cầu:
-Kiểm tra trong dây chuyền.
-Kiểm soát tại nguồn.
-Quy định trách nhiệm rõ ràng
-Sử dụng người giám sát trực tiếp hoặc thiết bị tự động
để kịp thời phát hiện .. và ngăn chặn …
4.4. Sơ đồ chuỗi giá trị:
Tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan
luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất.
 Giúp nhà quản trị xác định các hoạt động làm tăng
giá trị & các hoạt động không làm tăng giá trị.
 Thường sử dụng cải tiến thời gian chu kỳ quy trình
hoặc loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
4.5. Áp dụng 5S:
Các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc  sắp xếp khu
vực làm việc và tối ưu hiệu quả công việc.
- Sàng lọc (Seri).
- Sắp xếp (Seiton).
- Sạch sẽ (Seiso).
- Sẵn sàng (Seiketsu).
- Săn sóc (Shitsuke).
 Sàng lọc – Sort : phân loại, chọn và loại bỏ những thứ
không cần thiết tại nơi làm việc.
 Sắp xếp – Set in order : sắp xếp các vật dụng đặt đúng
chỗ, dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại.
 Sạch sẽ – Shine : thường xuyên vệ sinh, lau chùi, dọn dẹp
mọi thứ gây bẩn.
 Sẵn sàng – Sustain : tiếp tục duy trì các tiêu chuẩn 3S ở
trên và thực hiện chúng một cách liên tục.
 Săn sóc – Standardize : rèn luyện, tạo ra thói quen tự
giác, duy trì nề nếp, tác phong, tuân thủ nghiêm ngặt các
quy định tại nơi làm việc để luôn sẵn sàng sản xuất.
4.6. Bảo trì dự phòng và bảo trì sản xuất tổng hợp:
Bảo trì dự phòng: các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về
bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo
chu kỳ sửa chữa và theo kế hoạch
Bảo trì sản xuất tổng hợp: phân công công việc bảo
dưỡng cơ bản thiết bị như kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn,
cân chỉnh.
Mục đích của công tác bảo trì:
- Hạn chế sự gián đoán trong qtsx;
- Đảm bảo chất lượng của sp/dv
- Nâng cao độ tin cậy của hệ thống sx;
- Tạo thói quen về ý thức …;
- Ngăn ngừa tai nạn lao động, rủi ro trong sx;
- Duy trì và kéo dài chu kỳ sống của mmtb;
- Tránh mmtb hư hỏng, các chi tiết bị hao mòn
và nhà xưởng xuống cấp;
- Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, giảm thời
gian chờ đợi của khách hàng….
4.7. Giảm thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi sx
4.8. Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất:
 Luồng SP di chuyển trên dây chuyền có quy
mô lô càng nhỏ càng tốt
 Tổ chức nhiều dây chuyền sx có quy mô lô nhỏ
Lợi ích :
-Giúp công đoạn trước sx đúng những gì khách hàng
yêu cầu và cung cấp đúng lúc
-Ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sx
-Nhiều chuyền sx quy mô lô nhỏ  nhiều quy cách
sp khác nhau được triển khai đồng loạt  giảm thiểu
thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
-Cần ít công nhân và nâng mức trách nhiệm của họ
CÁC VD

1. Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của

Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho
biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản
xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991:
- Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;
- Phế phẩm giảm 90%
- Chu kỳ sx giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ;
- Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4
tuần.
CÁC VD
2. Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch
vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua
quá trình áp dụng Lean đã giảm thiểu đáng
kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút
xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng
thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày
từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Cảm ơn!