建立一流摩托产业集团

xx 集团摩托车业务品牌战略项目建议书

xx 摩托车科技集团
重庆 , 2002 年 7 月

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议程安排 时间

介绍大通智汇 20 分钟

项目建议书介绍 40 分钟

讨论 40 分钟

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内容

页码
A. 对 XX 集团项目的初步了解

B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排

11

C. 项目组织、人员安排以及项目预算

44

D. 大通智汇对本项目的独特价值
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not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.

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A. 对 xx 集团项目的初步了解

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XX 集团自成立以来，经历了十年的高速发展

1992 成立重庆 xx 摩托车科技开发有限公司 1992 2001

1995 成立 xx 机车工业制造有限公司 产值 1000 万元 30

1996 生产摩托车整车 亿元

1998 出口额 0 7000 美万

xx 集团成立

1999 总资产 50 万元 4
xx 摩托车队成立
0 亿元
2000 收购渝发动机公司，进入汽车行业

2002 公司总资产逾 40 亿元，员工 18000 人，

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形成了以热动力机械为核心的多产品系列

主要业务构成

热动力源产品 年生产能力
• 摩托车发动机 • 250 万台
• 微型汽车发动机 • 6 万台
• 船艇发动机 • 2 万台
• 通用动力汽油机 • 50 万台

整机产品
• 摩托车 • 150 万辆
• 高速艇 • 2000 艘
• 各类动力设备机械 • 50 万部

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xx 集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者

中国市场 • xx 年销量达到 100 多万辆，成为最大的 5 家摩托车公司之一

东南亚市场 • 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一

• 产品开始进入欧美、非洲 50 多个国家和地区
欧美以及非
• 是中国第一个拥有国际 F1 摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前 5
洲地区
位

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但最近两年， xx 集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力

外部环境 企业内部压力

产品市场 • 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期
• 品牌的重要性开始迅速上升
• 消费者需求模式的改变
• 巨大的增长压力
行业竞争 • 零部件企业的集中度开始上升
• 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 • 盈利能力的提升
• 外国竞争对手的加入
• 行业平均赢利能力下降 • 产品及新市场的扩张
• 外资品牌的全国性扩展
• 管理控制模式

国际市场 • 东南亚市场开始逐渐饱和 • 组织效率

• 进口国本地化生产的趋势日益增强
• 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，
同时开始进入中低端市场
• 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向
中国转移

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在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡
”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场

竞争对手的增加导致
竞争升级
运用更好的品牌管
理方法，摆脱“竞
争旋涡”
通过“价格战”
提高市场
费用 竞争夺与市场份
更低的毛利 额
盈利能力
销售成本上升 降低 价格下降

更低的价格
...
Shake
淘汰 更低的
经销商施加压力
out
出局 价格
固定成本压力上升
公司价值贬值
来自过量生产能力的压力
产品成本的上升
需求减缓
消费者觉得产品 / 品牌
毛利下降 之间并无真正区别而导致
品牌的大众化

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面对竞争的压力， xx 集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首
先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势

XX 集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环
境制定策略实现进一步发展？

XX 集团长远的战略定位是什么？
根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么

XX 集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？
如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？

目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形
象？

为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？

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B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排

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为了帮助 XX 集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以
“消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段

品牌战略形成步骤

阶段 重点 特征

1 现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌
控制并创造消 延伸机会
费者差异性
消
费
者
控
制

研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，
掌握品牌实际的市场地位
2 品牌未来价值
结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来
定位
价
值
定
位

的目标价值定位和实现这一目标与基本方针
目标客户群

3 根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略
制定营销组合
形
成
方
案

策略

4 执 行营销组合策略，实现品牌定位转移
/ 品牌定位转移
行
转
移
执

5 衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提
评估定位有效
/ 升了其市场地位
性并调整
跟
踪
回
顾

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明

利用大通智汇的 BPT 品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略

管理

BPT 品牌战略管理过程 说明

1
消费者控 研究当前消费者对品牌实际价值感受对
第3步
形成方案 制 此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际
第2步 的市场地位
品牌战略大纲
产品 2
营销组合 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋
价值定位 势分析，制定出品牌未来的目标价值定
PVP 位和实现这一目标与基本方针
吸引
第4步 决定 TVP
执 行 / 转形 3
真实瞬间
根据目标价值定位和战略大纲制定具体
形成方案
消费者 决定 品牌 第5步
的营销组合策略
踪跟 战略
顾回
AVP 4
第1步 执 行/转
消费者控制 执 行营销组合策略，实现品牌定位转移
移

5
AVP: 消费者所感受到实际品牌价值
TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合
踪跟 /
回 衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以
PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位 顾 及新的品牌定位是否提升了其市场地位
MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品

牌价值感受
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XX 集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须
答
回 以下几个
关键问题

关键问题

1. 中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？

2. 现有的分销渠道能否支持多品牌？

3. XX 集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？

4. XX 集团在中国市场的摩托车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？
即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？

5. 如果多品牌战略是适宜的选择， XX 集团应采用何种多品牌业务模式？

6. XX 集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？

7. XX 集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？

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本次项目的主要目标是协助 XX 集团建立摩托车业务的品牌发展战略

• 为 XX 集团的核心业务——摩托车业务设计品牌发展战略，实现核心业务的可持续增
长

— XX 集团未来是否应采用多品牌战略

— 多品牌战略是否能解决 XX 集团增长放缓的问题

— 中国市场是否支持多品牌战略

— XX 集团现有的品牌如何定位以及差异化

— 新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道

• 现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略

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大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消
费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小

奥地利摩托车市场的演进——消费群体

价 单一用途市场
格
多用途产品市场
多元化产品市场
部队
单一客户市场
邮政 价
格
居民
市场刚启动，摩托车作为一种
便捷的交通工具，成为中小城 生活形态
市场渗透率开始迅速上升，开
市以及乡村地区的交通工具 市场进一步全面扩张，消费群体
始出现不同用途的交通工具，
开始发生变化，摩托车不再仅仅
被越来越多的部门购买作为专
成为交通工具，休闲、运动成为
用交通工具 主流，同时产品功能也开始多元
化，如进入滑雪等市场
普及率
混合价值型增长战略 价值型增长战略
竞争战略 数量型增长战略
公司品牌加初步细分的多业务 深度差异化的多品牌体系
品牌策略 单一品牌  公司品牌 品牌

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并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力

中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限
起步期 快速增长期 低速增长期 成熟期
市场规模

94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

市场特点 • 竞争不是很激烈 • 市场增长速度放慢 • 市场增长基本停滞

• 每个公司均可以从快速增长的 • 竞争日起激烈，价格持续 • 市场竞争格局基本稳定
市场中获得成长 下降，边际利润下降 • 制造商更重视对细分市场的
• 制造商开始注意市场细分 渗透，品牌的差异化程度日
以及品牌差异化 益加大
技术 / 质量
核心竞争因素
品牌 / 服务

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同时对 XX 集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定 XX 集团
销售额增长放缓的真实原因

XX 集团目前的营销策略存在的问题 摩托车行业的整体外部环境变化
• 渠道管理 • 消费群体变化
• 定价策略 • 国家产业政策
• 促销策略 • 竞争对手的变化
• 营销组织 • 替代品（经济型轿车）的威胁
• 产品组合

• XX 集团销售增长放缓的真正原因？
• 多品牌战略能否支持 XX 集团的发展？

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在上述分析的基础上确定 XX 集团应采取的品牌战略

品牌策略的三种模式

多品牌策略 家族品牌策略 单一品牌策略

母公司 公司品牌 公司品牌

子公司 子公司 品牌 品牌

产品 产品 产品
产品 1 产品 1 产品 1 产品 1

产品 2 产品 2 产品 2 产品 2 移动运营商基本采用的品牌策略

描述 一个母公司品牌，多个子公司品 公司品牌为核心，多业务品牌为 公司品牌为核心

牌 支持

举例 VW BMW PIAGGO
差异化品牌针对不同目标市场，
而强大公司品牌则起到较强的支 树立一个强势而统一的公司品牌
目标 利用不同子公司来扩张不同市场
持效果 形象

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大通智汇建议分三步实现 XX 集团对本次项目设定的目标，预计 4 个半月

完成

项目进程 [ 概述 ]
1 2 3 4
阶段 了解并确认多品牌战略机会 多品牌战略模式选择 组织机构调整方案 实施步骤
1a 内部 1b 外部
• XX 集团摩托车业务• 国内市场分析 • XX 现有品牌市场定位以及 • 现有组织机构评估 • 制定详细的实施计划
营销现状分析 - 消费者需求趋 发展情景分析 - 控制模式 - 时间表
- 渠道管理 势变化 • 分析不同多品牌模式的核心 - 效率 - 衡量标准
- 产品组合 - 产业政策变化 成功因素 • 总部组织机构调整方案 - 责任
- 定价策略 - 产业集中度以 - 对 XX 的吸引力 - 控制模式 - 预算
内容 - 产品定位 及竞争对手策略 - 情景的可能性和可行性 - 总体组织架构 • 建立实施队伍
- 营销组织 分析 - 资源需求 - 流程优化 • 确定测试对象并找到正确的实
- 分销渠道变化 • 评估并选择多品牌模型 , 基 • 行动计划草案 施
• 主要出口市场分 于 - 里程碑 - 按区域
• 基本比较 析 - 市场需求 - 时间表 - 按产品
分析全球领先的摩 - 当地产业政策 - 增长潜力 - 按服务
托车公司的品牌策略 的变化 -XX 的资源能力 • 构架推广计划以实施新的品牌
以及国内主要竞争对 - 生产能力评估 - 与现有品牌的适应性 战略
手的品牌策略 • 需求以及分销渠
道变化趋势

• XX 集团增长放缓原因分析报告 • 最有效的多品牌策略 •XX 集团总部组织调整方案 •详细的实施计划

结果 • 多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评 • 品牌策略行动计划草案 •商业计划 •测试
估报告 •行动草案 •推广计划
• XX 集团是否应采用多品牌策略

时间 8 周 8 周 3周

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阶段 1a 的主要任务是对 XX 集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素
进行深入分析，发现影响增长的主要原因 (1)

阶段细节 1a : 了解并确认内部增长驱动因素——产品策略

分析目标 分析问题 分析工具和方法

• 现有 XX 摩托车产品是否符合市 • 实际购买者和目标消费者的差异 • 现有消费者情况分析

场的需要？未来的市场变化趋势
• 实际消费者的需求和特点 •
• XX 集团的产品定位、竞争优势以
及未来市场份额变化 • 这部分消费者情况比较 • 建立消费者消费分析模型

• 竞争对手产品比较分析
• 实际消费者的市场潜力
• 对不同消费者进行的分析和比较

• 主要产品的主要竞争优势和劣势

• 主要产品是否真正符合目标客户
需求

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阶段 1a 的主要任务是对 XX 集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素
进行深入分析，发现影响增长的主要原因 (2)

阶段细节 1a : 了解并确认内部增长驱动因素——渠道策略

分析目标 分析问题 分析工具和方法

•渠道模型是否合理？ • XX 集团的渠道模式以及关键分 • RACE

销渠道
•渠道分布是否合理？
• XX 集团的渠道流量分析
•渠道中物流是否顺畅？ • 市场当中的主要渠道
• 国外模型借鉴，渠道特点分析
• 未来渠道走向和发展
• 产品成本结构分析，渠道成本分析
• 渠道成本是否过高，或可以升高
• 同比竞争对手的渠道支持和国外的
• 对渠道提供的支持是否充分 做法
• 对渠道客户的激励政策是否设计 • 同比竞争对手的渠道政策，走访渠
合理有效 道客户

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就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划
和管理自己的销售渠道
企业在营销渠道方面将面临的战略性挑战

销售的复
杂程度
1
对高盈利能力的战略性渠
道的选择与优化

渠道冲突的风险加剧

应用新销售渠道 2 符合各类渠道特定需求的
的发展空间有限 合理的渠道方案

多销售渠道成为许 来自零售渠道的
多行业必然的选择 要求日益提高
3 对不同渠道的协调与管理
不同产品分销的
渠道集中化程度
的提高 消费者购买行为的变化
分销渠道进一步多
元化，传统渠道销
零售业讨价还价 4 根据销售渠道特点来设计
能力提高 / 调整销售组织
售能力减弱
时间

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在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销
渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战

案 例

进口汽车分销渠道 新型销售渠道

进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）
4S 专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流
市场份额 :
合计 28% 72% 渠道

综合代理商 独立经销商 专业代理商 4S 专营店 • 最近的调查显示客户越来越倾向于通过 4S 专营

• 主要通过买 • 只销售一家 • 只销售一家 店购买进口车
• 代理多家制 公司的汽车
造商的产品
断式经营 公司的产品 • 国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地
• 进货通路、
• 只负责销售 • 对制造商的 销售区域、 • 受制造商严 区的 4S 专营店销售网络
，不负责售 代理佣金与 格控制
依赖性很弱
制造厂通过
• 国内传统的汽车经销商正在快速向 4S 专营店模
后服务 • 提供销售 /
• 不负责售后 合同约定 配件 / 维修 式转型
服务 • 不负责售后 / 信息咨询
服务 服务
   

客户

资料来源：中国汽车市场年鉴， ISI ，大通智汇分析

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未来的趋势将会是根据不同类型渠道的
客
顾 特征和渠道特点，通过供应
链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率

传统的方法：“零和” 整合的方法：“双赢”

• 沟通
• 联合计划
• 合作
• 联合库存

供应链 供应链
成本 成本
供应商 第三物流 / 分销商 / 零售商 供应商 第三物流 / 分销商 / 零售商
运输商 运输商

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大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（ SCM) 的工作流程分为渠道分

类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤
战略性渠道组合管理
1 2 3 4 5
渠道分类 筛选过程 基准比较 渠道评价 方案制定

~ 100
• 渠道１
SCM
• 渠道２
• 渠道３
• 渠道４
• 其它

短名单

• 减少复杂性 • 基准比较 • 确定最为合适的渠道

• 揭示最重要的销售渠道的 • 应用渠道创新的方案
–排除性标准
特征 –成本估计 –渠道发展趋势
• 就渠道选择进行决策
• 揭示在各类渠道中最为重 –对所在行业的适应性 –成功要素 • 初步的创新渠道发展方案
要的企业 –增长潜力

• 分析竞争对手的渠道结构

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阶段 1a 的主要任务是对 XX 集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素
进行深入分析，发现影响增长的主要原因 (3)

阶段细节 1a : 了解并确认内部增长驱动因素——市场推广策略

分析目标 分析问题 分析工具和方法

• 市场投入是否合理性分析 • 市场投入实际指向的消费群 • 用户的抽样分析和调查

• 目标细分人群的确立 • 市场投入对发掘新消费群体起到 • 分析市场投入和新消费群体发展

的作用 的关系
• 市场投入的有效性分析
• 市场投入和促进消费的关系 • 分析市场投入和原有消费者购买
• 市场投入的控制分析 量的关系以及品牌效应

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在阶段 1a 阶段结束后，我们将对 XX 集团的摩托车业务营销现状有一个

深入的了解

结果 1a : 了解并确认内部关键增长因素

• 确定 XX 集团现有营销模式的效率

• 确认 XX 集团内部关键增长驱动因素

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经过阶段 1b 的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋
势和机会所在 (1)

阶段细节 1b : 了解并确认外部关键增长驱动因素

步骤 内容 方法
1 • 分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势 • 消费者价值细分模型（ Matrix)
市场分析 - 产品品种、价格 • 价值链分析
- 用途 • 情景分析
- 地区 • 专家访谈
- 收入构成 • 外部访谈
- 市场规模变化趋势
• 二手文献研究
• 确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势
- 生产商
- 分销商
- 物流服务商
- 零售商
• 分析摩托车价值链可能的结构变化和问题
• 确认摩托车价值链主要参与者的机会和风险
• 分析国家产业政策的变化影响
• 主要出口市场的市场环境以及变化趋势
• 市场开放带来的影响

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说明
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Matrix 工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还
能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础

1b1 Matrix 客户价值细分模型说明

意大利某摩托车公司的客户结构
价值 价值比例 运动 交通 休闲 收藏 时尚
相对于客
21.8% 4.2% 5.2% 9.7% 1.5% 1.2%
户总量的
高端 百分比
53.1% 9.8% 11.6% 24.8% 4.0% 3%
相对于价
值总量的
30.3% 6.8% 8.4% 2.5% 1.4%
11.2% 百分比
中端
28.9% 6.5% 7.7% 10.8% 2.4% 1.5%

47.9% 14.4% 10.8% 17.9% 2.2% 2.6%

低端
18% 5.2% 4.2% 6.8% 0.8% 1%

100% 25.4% 24.4% 38.8% 6.2% 5.2%

价值比例
100% 21.5% 23.6% 42.3% 7.2% 5.5%

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经过阶段 1b 的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在 (2)

阶段细节 1b : 了解并确认外部关键增长驱动因素

步骤 内容 方法
2 • 确认当前主要竞争对手 • 研讨会
竞争分析 • 分析未来市场的竞争对手 • 基准比较
- 外资公司中国生产中心 • SWOT 分析
- 外资公司进口产品 • 差距分析
• 分析竞争者的业务模型以及品牌策略
• 分析优势 / 劣势并且确认成功因素
• 确认战略差距

3 • 选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例 • 国际基准比较
国内以及国际品牌模 • 选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析 • 访谈
式成功及失败案例基 • 分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要 • 研讨会
准比较 求
• 确认品牌策略是否适合中国市场

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在阶段 1b 完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因
素有一个全面的深入了解

结果 1b : 了解并确认外部关键增长驱动因素

• 中国摩托车市场的现状以及所处产业生命周期

• 中国消费者的需求变化趋势

• 不同品牌模式成功因素以及所需市场环境

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在阶段一完成后，我们将判断 XX 集团是否应该采用多品牌战略并初步提
出 XX 集团持续增长的关键驱动因素

• XX 集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进
1
建议

2 • XX 集团是否应采用多品牌策略

3 • 中国市场是否支持多品牌策略的实现

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阶段 2 的主要目标是为 XX 集团找到最适合的多品牌模式（ 1 ）

阶段细节 2 : 多品牌战略模式选择

步骤 内容 方法
1 • 分析各品牌的销售状况 • 品牌定位分析器
• 访谈
XX 集团现有品牌定位分 • 分析各品牌的价值定位 / 消费者 • 市场调查
析 认知状况 • SWOT 分细
• 分析分销、研发、生产系统对现 • 研讨会
有品牌的支持
• 分析各品牌的市场策略
• 分析各品牌之间的差异性空间

2 • 评估各种多品牌模式与 XX 集团的匹配程度，包括 • 研讨会

： • SWOT 分析
评估不同多品牌策略对 – 对 XX 集团长期发展战略的符合程度 • P&L 分析
XX 集团的适应性，确定 – 消费者的接受程度、增长潜力 • 大通智汇方案情景评估工具
最优的多品牌策略模式 – XX 现有的分销、研发、生产体系的支持能力 （ OIET ）
– 成本、盈利能力
– 其他标准
• 选择最优的多品牌模型

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大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的
战略，从而达到并维持“明星” 的品牌地位

品牌价值 / 知名度状况

高 入局品牌 明星品牌
Dell
Rolle rblades 继续巩固原有突破， 创造新的联想与
有效地肯定原有的突破， 神话，变换主题，高的沟通投入

II IV
创造、联想与神话

adidas-neu
Ta
m
ag
ot
被
附加值

ch das
i
遗

ad

Polaroid
i
忘

IBM
打破规则的愿景， “创造车轮”

-o
ld
业务模型， 勇气！
I III
创造 “正面惊奇” , 提醒人们原有
的突破，创造新的联想和神话，
追溯性营销重新定位， 品牌年轻
化
低 无名 品牌 出局品牌

低 知名度 高

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通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费群体，从而获得更
广的市场覆盖度
Backup 福特公司的品牌体系

福特公司
创新 物有所值 技术可靠 驾驶中的快乐

福特 林肯 土星 Jaguar 马自达 Aston

Martin
• 技术领 • 豪华 • 设计 • 个性化 • 品质 • 个性化
先
• 品质 • 品质 • 豪华 • 快乐 • 运动型
品 牌差
点
作为 的卖 • 一流外
异 化 • 地位 • 个性化 • 声望 • 归属感
观设计

• 物有所
值

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说明
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方案情景评估工具将通过三个步骤进行评估

2.2 大通智汇 OIET 方案情景评估工具

1 2 3
定义评估指标 定义各项指标重要性 选择评估工具

输入

指标
• XX 集团战略一致 • 定义各评估标准 / 方案 总分
性 因素的权重

• 竞争优势 输 • 定量总体评估结果
出
• 可行性

• 消费者接受程度

• 其他指标

输入

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阶段 2 的主要目标是为 XX 集团找到最适合的多品牌模式（ 2 ）

阶段细节 2 : 多品牌战略模式选择
步骤 内容 方法
3 • 确定各品牌的价值定位以及战略定位 • 研讨会
不同品牌定位及竞争 • 制定各品牌的中长期营销组合策略 • 专家访谈
策略 — 定价策略 • 外部最佳案例基准比较
— 渠道策略
• 头脑风暴法
— 产品策略
• SWOT 分析
— 推广策略
• 消费者调查

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在阶段 2 ，我们将为 XX 集团制定合适的多品牌模式以及品牌中长期发展

策略

结果 2 : 多品牌战略模式选择

• XX 集团多品牌发展战略报告

—— 多品牌模型

—— 各品牌定位

—— 各品牌发展策略

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在第 3 阶段，将对 XX 集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方
案以支持多品牌战略的实施（ 1 ）

阶段细节 3 : 组织结构调整方案

步骤 内容 方法
1 评估现有的组织结构能否支持新的多品 • 研讨会
牌战略的实施 • 内部访谈
现有组织结 • 集团管控模式
构的评估
• 各业务部门的管理模式
• 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业
务模式
• 现有业务流程的效率

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在第 3 阶段，将对 XX 集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方
案以支持多品牌战略的实施（ 2 ）

阶段细节 3 : 组织结构调整方案

步骤 内容 方法
2 • 集团总部控制模式 • 访谈
组织结构调整方案 • 各品牌单元的业务管理模式 • 研讨会
• 集团总部以及各品牌事业部的组织结构以及职能设计 • 内外部基准比较
• 关键业绩考核指标体系（ KPI) • 流程优化工具
• 关键岗位职能描述
• 关键业务流程设计

3 • 行动步骤 • 访谈
• 时间表 • 研讨会
初步的行动计划
• 负责人
• 建立项目控制

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在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案

结果 3 : 详细的组织结构调整方案

• 集团总部管控模式方案
• 各品牌单元管理模式
• 集团总部以及各品牌事业部组织结构
• 总部各部门及各事业部职能分布
• 关键岗位职能描述
• 关键业务流程
• 关键业绩考核指标体系
• 初步行动计划
– 里程碑
– 时间表

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整个项目计划在 19 周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持

时间表
周数
阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1a. XX 集团现有摩托车业务现状分析
– 销售状况分析
– 定价策略
– 渠道状况
– 市场推广状况
– 产品组合

1b. 外部市场分析和评估以及基准分析
– 市场需求分析
– 消费者需求细分分析
– 竞争分析
– 国内外多品牌成功案例基准比较
第一阶段报告

2. 多品牌模式选择
– 现有品牌定位分析
– 多品牌模式选择
– 各品牌中长期发展策略
第二阶段报告

3. 详细的组织调整方案
– 详细组织调整方案
– 制定商业计划
– 制定初步的行动计划

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C. 项目组织、人员安排和项目费用

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大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构

指导委员会

XX 集团 大通智汇
• 左 XX 总裁 • Andrew Zawadzki

项目管理

XX 集团 大通智汇

• 待定 •张 杰

核心小组

XX 集团 大通智汇

• 待定 •李 波 • 钱 堤
• 虞震杰 • 王 远

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项目双方都有明确的角色安排和职责分工

XX 集团项目管理委员会 XX 集团项目经理 XX 集团品牌战略咨询项目小组

• 确保 XX 集团高级管理层能够获得充分的 • 提供与项目开展相关的信息和数据 • 提供与项目相关的各种信息及专业

项目进展情况信息 ，安排内部访谈 知识
• 提供相关背景信息并给予分析判断支持 • 组织项目
会
顾回 • 提高信息透明度
• 帮助联络关键决策制定者 • 保证项目进展情况的透明性，并且 • 培育联合项目小组的团队精神
• 出任‘项目大使’和项目‘协调官’ 保证项目的各个阶段都得到高层的
许可
• 指出项目运行过程中的‘陷井’和‘雷区
’

大通智汇项目管理委员会 大通智汇项目经理 大通智汇品牌战略咨询项目小组

• 保证项目的高质量水平 • 管理大通智汇咨询团队，保证项目 • 实施项目分析和保证按时交付结果

• 保证项目小组获得所有所需的专业知识， 按照既定的时间表顺利进行 • 作为大通智汇专业知识的提供的纽
经验和判断能力 • 作为项目管理委员会与项目小组沟 带
• 为 XX 集团的高级管理人员提供建议 通的纽带，保证项目进展的透明性 • 培育联合项目小组的团队精神
• 出任项目‘大使’和项目‘协调官’
• 提供行业内的业务网络资源

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基于 XX 集团是大通智汇在中国的第一个中资企业项目，我们愿意给与较
大的费用优惠，整个项目的费用预计为 407 万元人民币

• 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计
18.5 万美元
第一阶段
• 消费者市场调查费（支付给专业市场调查公司 200
0 个样本） 3 万美元

合计 49.2 万美元，折合人
• 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计 民币 407 万元
第二阶段
18.5 万美元

• 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计
第三阶段
9.2 万美元

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D. 大通智汇对本项目的独特价值

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Chatterton International Strategy Consultants

大通智汇战略管理咨询公司简介

• 成立于 1996 年，总部设于美国芝加哥

• 由曾经服务于 Mckinsey 、 BCG 、 AT.Kearney 、 Bain 的 60 多名合伙人及高级咨询

问
顾创 立

• 全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司

• 在全球共设有 8 个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有 300 多名咨询

问
顾

• 2001 年的咨询费收入达 2.7 亿美元

• 2002 年 4 月开始进入中国，在北京和上海设有办事处

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我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次
项目的目标

独到之处 事实 对本项目的影响

专业化 • 大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战 • 更专业的知识，对行业的深入

略咨询服务公司 了解
• 所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以 • 更有经验，更专业化的咨询团
及摩托车专业咨询
问
顾 、以及汽车及摩托车产业的资 队
深管理人员

行业关系 • 与全球领先 20 家汽车及摩托车企业建立了很好的合 • 更容易进行生产商、分销商、

作关系 物流提供商、以及零售商访谈
• 与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系 • 更容易获得信息
• 与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系 • 更容易获得国际先进的管理实
践经验

行业经验 • 熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作 • 更容易得到“快赢方案”

• 分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的 • 方案更具可操作性
实际操作经验
• 咨询服务范围涉及整个摩托车产业价值链

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在客户眼中，大通智汇的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而
不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给客户
带来实实在在的业绩提高

大通智汇的独特优势

战略的可实施性 • 大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询
顾
问必须始终设身处地地思考 “如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”

• 追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务
独特的经营理念
• 只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务

传递专有知识技能 • 大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业
及功能方面的经验和知识

客户导向 • 大通智汇对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的
经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”

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通过持续地将大通智汇公司的理念付诸实践，大通智汇获得了全球领先的
摩托车及其零部件企业的信赖

大通智汇摩托车行业部分客户名单

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大通智汇的咨询客户涉及整个汽车、摩托车的产业价值链，使我们能以
一个更全面的观点来看待客户面临的战略问题

摩托车产业价值链

零部件 整车生产 分销 / 零售 物流 金融服务 维修

DELPHI PIAGGO Lincoln UPL Ford Finance

INDIAN UMC Capital

HARLEY- BMW Finance

DAVIDSON

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大通智汇主要在汽车及摩托车行业的八大功能领域积累了丰实的咨询服务
经验，并开发了相应的适应不同环境的解决方法

1 2 3 4
发展战略设计 公司治理 / 组织机构重组 人力资源管理 电子采购平台设计

• 企业发展战略的制定 • 组织的核心能力确定 • 人事管理诊断 • 公司 IT 战略制定

• 公司业务发展目标的 • 公司治理结构的方案 • 职务 / 工资体系设计 • 公司电子商务战略的
制订 设计 • 激励机制设计 制定
• 产品竞争策略制定 • ( 控股公司 ) 组织机 • 目标管理方案和业绩评 • 电子商务解决方案的
• 市场进入战略 ( 市场 构设计 价方案的制定 评估
国际化、新业务进入 • 管理体系方案设计 • 人力资源管理流程设计 • 业务流程再造 (BPR)
等)
5 6 7 8
市场营销 企业重组 收购兼并 运营管理

• 营销诊断和市场研究 • 机构重组设计 • 购并策略制定 • 生产布局和流程优化

• 品牌 / 多品牌战略的制定 • 业务重组的方案设计 • 购并后整合潜力分析 • 供应链管理
• 营销组织设计及其管理流 • 业务管理流程的重组 • 购并后整合方案设计 • 产品研发管理
程设计 设计 • 实施支持 • 全面质量控制
• 营销信息系统设计 • 实施支持
• 销售业绩提升

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战略规划至具体实施——我们曾经为一家国际领先摩托车制造商设计和实
施欧洲地区市场竞争战略

项目内容 项目方法 / 细节

• 营业额 >15 亿美元，意大利第一大摩 • 确定市场需求

托车制造商 – 产品组合
– 单品数量

营
销
战
略
• 对现有产品组合、营销策略的总体评
国际领先摩 – 产品定位
价 – 目标客户群
托车制造商
• 确定提高市场份额的机会
• 分销模式
– 进入新的细分市场，新的产品
• 分销商管理
– 提高物流配送效率

渠
道
管
理
• 确定零售商的服务需求（送货、定货）
收益 / 结果
• 建立标准（预测）

物
流
中
心
• 确定对物流网络的影响
• 市场份额从 1.5% 上升至大于 5%

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分销网络优化——我们进行分销网络模拟运作以保证足够的扩张能力

推
系
统
成
本
门
店
和
配
送
中
心
分
布
项
目
内
容

倒
店铺 1 店铺 2 … 店铺 3
• 在法国开发并使用了用
备注
于供应链的基于操作的 • 库存数
成本模型 量 • 在配送
• 平均销
大型摩托 售速度 … … 中心或
• 模拟不同的方案以优化
车分销 / 店铺进
零售商 成本 行分拣
• 预测运营能力以满足法 流程
国及欧洲市场的未来需 • 外包 `
配送中心 A
求 流程
• 预测外包流程和物流网
络的影响
/ …
结
果
收
益

流程 1 流程 2 流程
n
• 优化供应链使成本最低
• 确定供应链的供给能力以满足两倍 流程的成本 1 ： 模拟不同

…
流程的成本 2 ： 的方案以
于现有店铺的需求 配送中心
流程的成本 3 ： 优化成本
• 预测和模拟的准确率达 99.5% 店铺
具有配送中心的店铺
• 确认节省成本达 50% 以上

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大通智汇为一家摩托车制造商设计了一套供应链管理方案，使其与零部件
供应商建立合作关系

项目内容 项目方法 / 细节

领先的摩 • 开发并实施供应链整合的概念
托车制造 1

商和零部 6 2
Supply chain
件供应商 definition

Strategy Supply chain

deployment and assessment
implementation
Category
Logistics
approach

Supply chain Supply chain

tactics targets

Supply chain
5 strategies 3
收益 / 结果 4

• 通过供应链合作可使毛利润空间上升大于 5% • 确定了供应链中的薄弱环节
• 提高供货率 2% • 设计了新的合作预测流程
• 降低流程成本大于 10% • 实施生产流程改造

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