中国纺织进出口总公司

五年战略规划
（ 2001-2006 ）
– 培训稿 –

中国纺织进出口总公司

北京， 2001 年 8 月

1
内容 页码

A. 项目概览与战略摘要

B. 内外部环境分析

10

C. 集团愿景与战略目标

43

D. 集团战略规划

53

E. 战略业务战略规划

69
E1 成衣业务战略规划
2
A. 项目概览与战略摘要

3
本次项目的总体目标是帮助中纺构建未来 5 年的战略发展规划

中纺战略发展规划的整体架构

愿景

集团战略目标
集团层面

集 团 战 略
•业务组合战略
•核心能力

业务层面 业 务 单 元 战 略
•使命与目标
•发展战略与业务计划

4
项目共分三个阶段进行，其结论是建立在与公司内外部广泛沟通与研讨的基础上的

工作内容 结果

• 内部财务数据分析及行业分析 • 了解业务组合现状
• 公司内部访谈，共 50 人，其中： • 了解行业及海内外市场发展现状
 原料业务 15 人
 两纱两布 8人 及趋势
内部访谈及 • 了解组织管理及人力资源现状
 花色布 7人
案头分析  成品 15 人
 多元化 10 人
• 国内客户、供应商访谈 48 人，其中： • 了解客户与供应商对中纺的看法
原料业务 14 人 与评价
两纱两布 7 人 • 了解海外市场 / 渠道的变化趋势
花色布 2 人 • 分析海外市场扩张的关键环节及
外部访谈 成品 15 人
多元化 10 人 能力要求
• 海外客户、供应商访谈 48 次
• 讨论战略定位的可行性
•项目组讨论会 1 次 • 发现可能的发展阻力与障碍
•各业务单元讨论会 5 次
•管理层汇报 2次 • 细化具体战略步骤
战略研讨

愿景、目标、集团战略与业务单元战略

5
战略规划摘要 (1) 集团层面

• 未来 5 年中纺将在纺织服装相关产业以及多元化领域内展开运作， 2006 年其业务规模要求达到 100 亿人

民币

• 中纺将追求整体价值的提升以及企业可持续发展，为此，中纺将以高附加值产品为发展重点，并以客户为

导向提供全面增值服务

• 中纺应该通过战略重组来形成包含主业业务、战略业务和新兴业务在内健康的业务组合

• 未来 5 年中纺的主要成长将来自战略业务，其成衣业务在 2006 年规模将达 40 亿元，而面料业务将达 10

亿元

• 中纺的主要业务包括原料业务和纱 & 布业务，其中原料业务维持规模，但业务比重下降至 35% ，纱 & 布

业务规模和业务比重同时下降，主要业务的战略重点是提升利润率

• 多元化业务主要起到发掘和培育新兴业务的战略作用， 2006 年其业务比重应该达到 10%

• 在未来发展过程中，中纺应该在现有进出口交易的能力基础上培育 / 发展出贸易相关的核心能力（如信息
6
战略规划摘要 (2) 业务单元层面

战略 业 务

成衣业务 面料业务

• 成衣业务应迅速成长为整个中纺的支柱产业， 2006 年 • 面料业务作为战略业务重点发展， 2006 年其业务规模

应达到 40 亿人民币的业务规模，同时实现效益与规模同 应达到 6 亿人民币

时增长的目标 • 面料业务在未来 5 年的扩张将通过市场 / 客户、产品 / 业

• 中纺成长应通过转型为提供全面服务的服装生产商来实 务和贸易范围三个方面进行

现其发展目标 • 未来 5 年中纺的面料业务发展可以分为四个阶段：

• 中纺成衣在客户方面的发展重点是通过与中高端客户以 – 第一阶段：重点市场渗透（美国、欧盟和日本）

及中小型客户建立长期合作关系，全面提高经营效益 – 第二阶段：周边市场渗透（墨西哥、土耳其等）

• 中纺需要通过营销和生产的全球化实现两个阶段的战略 – 第三阶段：产品延伸

扩张 – 第四阶段：国内贸易扩张

7
战略规划摘要 (3) 业务单元层面
主要 业 务
原料业务
• 原料业务总体以稳步发展为重点， 2006 年对原料业务
的要求是规模略有增长，但在中纺内的业务比重则下降
• 棉花业务应巩固进出口、发展内贸，通过对轧花厂的控
制提高对供货品质和货源可靠性的控制能力，并在未来
发展期货业务来规避风险
• 羊毛业务定位在具有国际采购能力的国内重要供应商，
并通过海内外企业的对接来提高竞争地位
• 化纤业务应重点强化对国内客户和分销渠道的控制能力
，力争维持规模
• 大豆业务的战略重点则是在控制风险的前提下维持一定
的规模，并可适时向其他农作物延伸
8
纱 & 布业务
• 纱 & 布业务在未来 5 年主要发展重点是在保持赢利的前
提下维持一定的业务规模
• 为此，中纺可以采取保守和激进两种策略：
 保守策略主要针对业务进行清理，剔除出现亏损或
坏帐的业务，保留赢利业务
 而激进策略则首先要把业务根据赢利情况进行分类
，根据目前业务形式来看，可以分为配额地区业务
（高毛利）和非配地区业务（低毛利）
 配额地区业务建议充实海外利润中心，最终实现与
海外企业的一体化经营
 非配地区业务建议与中纺所收购的生产厂商相结合
• 罗兰贝格公司认为激进策略对中纺纱 & 布业务的维持更
为有利
战略规划摘要 (4) 业务单元层面

新兴 业 务

• 多元化投资业务的发展定位是新兴业务，目的是为中纺培养出未来的业务支柱， 2006 年新兴业务的业务

比重将达到 10%

• 目前，中纺的多元化业务可以分为 5 类分别处置，在将纺织相关业务进行归并，以及将清理业务处置完成

后，未来中纺多元化业务将主要包括财务性投资业务、新兴业务和观察性业务

• 中纺将采用产业运作为导向的多元化发展策略，财务性投资业务用于支持新兴业务的发展

• 新兴业务的发展将分为三个阶段，在观察期完成后，中纺应加大对新兴业务的投入以促成其迅速扩大

9
B. 内外部环境分析

10
B. 1 公司业务组合分析

11
公司业务组合分析主要结论

• 中纺纺织进出口业务是其主要销售来源， 其中纺织成品业务稳中有升， 纺织原料业务成长迅速； 但纺织

半成品业务则处于下滑状态

• 纺织原料业务利润极不稳定， 纺织半成品与纺织成品利润有所下滑

• 纺织原料与纺织半成品业务是企业利润主要基石， 但纺织成品业务则对企业未来利润成长具有战略意义

• 纺织半成品中花色布比两纱两布具备更高的赢利潜力

• 非纺织品贸易对近 2 年的销售收入贡献明显， 但其利润贡献较低

• 多元化投资业务对中纺整体利润贡献程度日趋提高

• 在纺织品贸易中， 配额业务比重不断下滑， 但却是中纺盈利的主要来源

12
近三年来， 中纺的半成品业务规模与比重开始下滑，成品稳中有升；而纺织原料与
非纺织品贸易则是推动整体收入上升的主要动力

销售收入总量构成 ( 亿元 ) 1)
销售收入比例变化

1.3% 1.2%

58.4 59.3 65.2 11.1% 10.9%

非贸易 1) 22.5%

0.8 0.7 非纺织品 0.6%

6.6 贸易 2)
非贸易 1) 12.1 6.6
37.4% 41.7%
非纺织品 纺织原料 30.7%
0.3
贸易 2)
22.2 25.2
纺织原料 16.5

纺织半成品 35.7% 32.5% 26.7%

纺织半成品 19.2 19.3 16.1

纺织成品 19.0% 17.5% 19.5%

10.2 10.4 11.8
纺织成品

1998 1999 2000 1998 1999 2000

1): 非贸易主要包括许多中纺控股的实业投资 2) 非纺织品贸易主要包括大豆等

资料来源：中纺财务部 13
成品与半成品利润有下滑趋势， 纺织原料利润极不稳定，而多元化投资业务日渐成
为重要的利润来源

近 3 年各业务税前利润变动曲线 2000 年税前利润构成

17805 总体

10573

10000 2101 2755

5733
17805
7716
8000
53502

5733 多元化投资
6000 5606 1068
纺织原料业务
4745
5606
纺织成品
4000 3246

3235
2186
2266 2101
2000 2183 证券投资 1307
1122 1 0 6 81 3 0 7 4745
1148 非纺织品贸易

0 590 纺织半成品
0
1998 1999 2000
-701
-2316
-2000 -1959
纺织 纺织半 纺织 非纺织 多元化 证券 非贸易 总计
-2755 非贸易业务 成品 成品 原料 品贸易 投资 投资 业务
-2791
-4000

资料来源：中纺财务部 14
纺织半成品与纺织原料业务是企业利润巩固的基石

毛利率
17.20%

6.10%
5.20%

2.50%
1.50%
纺织成品 纺织半成品 纺织原料 非纺织品贸易 非贸易
19.5% 46.2% 87.9% 98.8% 100%

资料来源：中纺财务部 15
而纺织成品业务的发展对于企业未来利润成长具有战略意义

纺织贸易中各业务分析

45

35

26.4%
25
纺织原料 1 ）

三 15
年 纺织
7.8%
业 5 成品
务
平 0%
-5 -5 0 5 10 15 20 25
均 纺织
-8.1%
成 半成品
长 -15

-25

-35
5.2%6.1% 17.2%
毛利率
1 ）：原料利润与业务规模受政策影响大，企业主观可控性差

资料来源：中纺财务部 16
在纺织半成品中，坯布出口仍占据主要地位但规模萎缩利润下降，花色布出口稳步增
长利润贡献迅速提高，但其业务发展的起点较低

纺织半成品业务构成 纺织半成品利润构成

出口额
( 千万美元 ) 年增长率 毛利额
12.36 6.27 4.80 4.43
( 千万元 )
15.85 -12.20%
百分比
(%)
其它

11.15 10.63 10.72 61.17

坯布
76.06 75.15
84.64

12.80
9.31 8.81 7.55 8.33
-16.10%
坯布 6.18
16.58 30.5
其它 6.48
18.66
0.93 0.84 1.06 1.95 7.37 8.88
花色布 +27.87% 花色布
1997 1998 1999 2000
1997 1998 1999 2000
Source: 中纺

17
坯布与花色布业务具有不同的战略地位与赢利潜力

成长 – 盈利矩阵：重点产品比较 服装商
战略分析

毛利率

• 坯布出口出现负增长，毛利率低于总公司 5% 的
考核要求，不再具有重点发展的战略地位
花色布
• 花色布出口增长迅速，毛利率水平较高，要在低
起点上持续快速地健康发展，需要得到战略支持

• 战略地位的不同要求对半成品业务进行切分，对
坯布 纱布与花色布业务发展采取不同的战略规划

0 增长速度
* 2000 年数据

资料来源：中纺

18
在纺织品贸易中， 配额业务的比重正在下滑， 但却依旧成为中纺盈利的主要来源

2000 年销售额构成 2000 年毛利构成

非
非配额业务
配
46% 14%
额
57%
业 66%
务

配额业务
配
54% 86%
额 43%
业 34%
务

1998 1999 2000

资料来源：中纺财务部 19
B. 2 外部环境分析

20
外部环境分析主要结论

• 纺织原料国际竞争力弱， 其进出口贸易受国家控制程度较高
市场环境 • 服装出口国际竞争力强， 出口前景广阔，未来 5 年中国将会以服装出口为龙头带动行业发展
• 总体来说，半成品出口国际竞争力弱，但其中花色布比两纱两布有着更广的发展空间

• “ 十五”计划将对化纤原料与面料进口形成限制， 但有利于成品出口
产业环境
• 外贸经营权的改革以及配额分配的倾斜会加大外贸企业的生存难度

• 加入 WTO 会对中纺现有原料业务及两纱两布业务形成负面影响
WTO 影响
• 但会对花色布及成品业务产生推动

• 电子商务对花色布及成品业务冲击不大
电子商务
• 但会对两纱两布和原料业务形成冲击

21
中国在纺织品原料上国际竞争力较弱， 其进出口贸易受国家控制或影响程度很高

主要纺织品原料分析

产业形势 主要进出口贸易形态 国家控制

• 国家重点保护农产品 • 在国家支持下，进行棉花出口 • 原有内贸流通体系受国家控制

程度较高， 现正逐步开放
• 棉价高于国际水平 30% • 进口起到调节作用
棉
• 进口量很小， 受配额限制
• 出口受国家补贴

羊毛 • 国内产量低于需求量 • 以进口贸易为主 • 国家通过配额进行管理， 但

配额分配逐步向生产企业倾斜
• 质量低于国际水平

• 化纤原料国内企业规模小， • 通过化纤原料进口来弥补国 • 进行配额控制

化纤 常规品种产能过剩， 但差别 内需求
化纤维生产能力弱

22
近十年来， 我国服装出口速度高于半成品出口， 在整体出口中占据主要地位

近 20 年来纺织服装出口趋势图 2000 年纺织品出口结构

总额： 522.07 亿美元

[ 0,000,000USD]

40000

服装
35000

30000

25000
纺织品
20000 30%
纺织品
15000
服装
70%
10000

5000

0
80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000

资料来源：中国纺织工业年鉴 23
 我国服装出口的国际竞争力强， 占世界贸易比重也不断提升

主要服装贸易国出口竞争力比较 服装出口趋势分析

竞争力系数 1) 出口总额 比重
400% 100
0.99 360.2
350% 350
0.92
0.960 中国 301.6
0.93 300.6
300% 300

250% 237.2 250.4

0.642
250
0.640
240.5%

0.504 0.500 200% 200

韩国 167.5
184.3

0.380 0.473 意大利 150% 150

服装出口占全
0.250 100% 89.9 国出口比重 69.0% 100
0.210 68.5
香港 64.0%66.0% 65.0%63.0% 67.5% 69.0%70.0% 69.0%
50.0%
50% 46.0%
17.0% 50
12.8% 13.9%16.9% 16.0%15.3% 18.0%15.9%16.2% 我国服装出
6.0% 7.7%
0%
口占世界贸
0
1990 1995 1999
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
易的比重
1) ：竞争力系数 = ( 出口 - 进口 ) / ( 出口 + 进口 )

资料来源： Textile outlook 24

中国作为主要服装出口国的国际竞争地位正在不断加强

Backup 欧洲服装进口来源统计
[ 百万美元 ]

5661 中国

4803
4574
4574 土耳其
4373
3738
3936

3109 3438
3178
2723
2604 2597 2636 2689 香港
2600 2504 2523
2272 2373 2339 坦桑尼亚
2481 2254
2296 1984 1999 2082 摩洛哥
1845 1828 2005
1564 1460 1699 1785 罗马尼亚
1564 1600 1637
1330
1330
1460 1429
1113
838 749 929
599
699 434

1989 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

资料来源： Textile outlook 25

但我国半成品的国际竞争力较弱， 在印巴等国的挑战下出口前景不佳

主要发展中国家生产成本比较
主要纺织品贸易国出口竞争力比较
[ 美元 / 小时 ]

0.104
0.578
韩国
0.513
0.514
0.079 0.079 0.078
0.076 0.075

0.43

0.334 0.336
意大利

0.215
0.212 泰国
0.165 土耳其
0.175 0.181
0.154 0.121 0.113 德国
0.116
0.084 0.091 0.075
日本
0.071 中国 巴基斯坦 中国 泰国 印尼 印度 越南
0.016 0.059
此外， 印巴等国纺织机械现代化比例达 30% ， 而我国仅为 10%
1990 1995 1999

资料来源： Textile outlook 26

中国半成品出口国际竞争地位正在减弱

Backup 欧洲半成品进口来源统计
[ 百万美元 ]

1646 土耳其
1542
1496
1473 1460 印度
1329 1319 1307
1176 1226 1272 中国
1194 1209
1147 1118 美国
1134 983 1065 1050 1072 1066
954 1000 988 1018 1010 瑞士
903 1040
838 812 895 884
790 807 837
806 725
604 638
613 621 韩国
613

320 358 365

282

111

1989 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

资料来源： Textile outlook 27

从纺织工业演进规律来看，中国未来 5 年的服装出口将继续保持快速扩张势头，而半
成品出口则须经历一个低迷与结构调整的过程

6
5 衰退期
4 全盛期
3 黄金时期
2 较高级面料和
1 初级纺织服装 服装出口期
萌芽期 出口期
低附加值产
两纱两布大量出口 品失去竞争 高档面料等高附加
高档面料等高附加值产品大量出口
优势 值产品开始出口
两纱两布出口
半成品
国内生产
出口 格局调整
加工缝制技术逐
步熟练，服装加
工档次与量不断 中高档服装
服装 低档服装少 上升 出口加工， 失去劳动力成本优势， 出口下降
出口 量出口 成为主要服
装加工国

印巴 中国 韩国、台湾 欧美、日本

发展中国家出口服装 发达国家出口半成品

28
从世界主要市场对中国产半成品的需求来看，花色布比坯布有更广的市场空间

中国最大的纺织半成品输出地 世界最重要的纺织品需求市场
香港 • 中国花色布有着远大于坯布的市场需求 美国 • 对中国坯布的需求减少，对中国花色布的需求迅速增加
• 配额使用明显从坯布转向花色布
坯布 花色布 坯布 花色布
+1.08% -6.25% +66.67%

+1.14% 10.87
0.80 0.75 0.80
10.08

2.26 2.57
0.08

1998 2000 1999 2000 1998 2000 1999 2000

世界最重要的纺织品贸易和生产地区 •中国纺织半成品最大的直接需求地区
日韩及
欧盟 • 对中国纺织半成品的需求受限 • 印巴产坯布强有力的竞争冲击本地区对中国产坯布的需求
• 配额使用开始从坯布转向花色布 东盟 • 本地区对中国产的花色布需求正迅速增加。
坯布 花色布 坯布 花色布
-0.41% +32.95%
+2.41%
+38.5%
0.83 0.85 4.72 4.71
3.27
0.36 2.46
0.26

1998 2000 1999 2000 1998 2000 1999 2000

资料来源：中国纺织信息中心

29
中国半成品出口的总体情况表明，花色布出口在规模和成长性两方面都已超越坯布出
口，在价格上花色布也比坯布更富有盈利空间

出口规模 服装商
平均单价

[ 单位：亿美元 ] [ 单位：美元 / 米 ]
花色布
+18.6%

28.33

23.83
坯布
花色布 1.13
1.00
+5.13%
1.01

9.98 10.50

0.44
坯布 0.62 0.64

1998 2000 1999 2000

纯棉 TC 化纤

资料来源：中国纺织信息中心

30
中纺在坯布与花色布业务经营业绩上的差异从深层次上说是两者生存空间差异的反映

外贸企业存在价值 业内评价

坯布业务
“ 我们坯布与花色布都做， 但坯布我
•信息传 花色布业 一般会直接找供应商， 因为产品太标准了， 中
递 务
•供应商 • 信息沟 国的企业卫桥等也比较可靠。 但花色布就不同
选择 通
• 供应商 了， 它要担心的事太多， 像质量、颜色与交货
组合
• 质量 期等都可能出问题。 我忙不过来， 找中纺这样
控制
• 风险 的企业可以避免很多风险且减少很多麻烦 ”
控制
• 交货
期控
制

一日棉纺织 贸易代表

31
中纺的坯布与花色布业务生存空间的不同是由两者产品特性和生产规律差异决定的

坯布 花色布

有利于具备
• 劳动密集型产品 有利于劳动 • 劳动技术密集型产品
国际 生产能力和
力成本低的
工艺的国家
• 简单生产劳动 国家 ( 印度、 • 复杂生产劳动
竞争 ( 中国、韩
巴基斯坦 )
国)

• 标准化产品 • 非标准化产品
国内 有利于大型 有利于外贸
• 大规模生产 生产企业自 • 适度规模生产 企业组织资
竞争 营出口 源统一出口
• 大批量少批次交易 • 小批量多批次交易

32
在“十五”计划中，毛纺、印染与化纤原料将成为国家扶植重点， 这将会对进口业
务产生负面影响， 但却有利于实业投资与成品出口

技改倾斜 鼓励外商投资 支持产业集中化

• “ 十五”目标是面料自给率达 80% • 鼓励外商向差别化纤维生产与高档 • 重点在以上三个产业领域扶植大企

，化纤自给率达 90% ，故技改贴息 面料生产领域进行直接投资或合资 业、大集团
贷款将向企业倾斜， 并优先支持毛
纺、印染与化纤原料业

毛纺、印染、化纤

• 参与对三个产业的直接投资或采用联合形式进行产能 • 政策的实施会在长期减少我国对进口面料、进口化纤原
控制， 将能获取政策收益 料的依赖， 从而对进口业务产生的负面影响

• 印染、化纤产业的能力提升将有助于增强成品的出口
竞争力、刺激成品发展

33
进出口经营权的改革以及配额分配的倾斜将在未来 5 年加大外贸企业的生存难度

进出口经营权改革 配额分配制度改革

• 进出口经营权逐步由审批制向登记制过渡 • 进出口配额将进一步向生产企业倾斜

• 在进出口业务上， 生产企业对贸易商的 • 2001 年， 分配该生产企业的配额将提升

依赖将更少 至 30%

• 配额分配将更为透明和科学化

• 单一贸易功能的外贸企业生存难度加大
• 对配额及进出口权高度依赖的企业将受到较大打击

34
加入 WTO 后，中国可享受加入世贸组织带来的权利，同时必须承担相应的义务

权利 • 关税减让 (15% 以上纤维降 50%)

• 非关税壁垒的消除
• 配额的增加并逐步取消 ( 最惠国待遇 ) - 许可证废除
- 出口补贴减少
• 发展中国家待遇 ( 普惠制 )
• 遵守国际贸易规则 ( 反舞弊 )
• 利用世贸组织解决贸易争端
• 开放服务贸易 ( 外资进入外贸运输、仓储、零售金
• 制约美欧目前惯用的反倾销、反补贴手段 融等行业 )

• 放宽对外商投资的限制

义务

35
中国加入 WTO 已进入最后阶段，乐观估计今年年底将能成功

Backup

4
3 投票表决
2 起草议定书
1 议会批准 • 议定书提交世贸组织会议
双边谈判 • 达成双边协议后， 起草 表决通过后的第 30 天
• 中国与世贸组织成员达成 议定书和相关文件
• 中国要同美欧等国家和地 协议后得到各国立法部门
描述 区举行双边谈判有 36 个国 的批准
家 ( 世贸组织成员 ) 提出与中
国谈判

• 中国已与 35 个国家和地区 乐观
进展 • 35 各国立法部门已批准
完成了双边谈判 了双边协议
估计
2001
• 有墨西哥尚未与中国达成 • 尚未完成
年末
障碍 加入
双边协议
WTO

难度
+ +

目前中国处于攻坚阶段 相对容易

36
值得注意的是， 即使中国加入了 WTO 仍有几个因素制约中国对外贸易的增长

Backup

区域贸易集团的形成 美、欧的反倾斜条款及技术壁垒

• 以美、加、墨为首的北美自由贸易区 ( 加勒比海和中美
• 美中双边贸易协定规定， 反倾斜条款继续到 2008 年底
洲将受益于 NAFTA)
有效
• 欧盟贸易集团对土耳其、东欧及地中海沿岸国家以优惠
• 欧洲国家会以绿色壁垒、技术壁垒等形势阻碍中国产品
政策
进入欧洲

• 在美国相关部门认为中国进出口商品危及到某行业市场的安
全时， 可以限制从中国出口

市场稳定的保护

37
WTO 的加入对中纺既有纺织原料业务会产生一定的负面影响

对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响

• 出口补贴会受限制， 中国承诺，出口补额逐年减 • 棉花出口业务逐步受到负面影响

少 • 棉花进口业务会有缓步增长
棉花 • 进口许可证将逐步消除， 进口配额将在现有基础
上增加
• 但由于农业稳定因素的考虑同时随着棉花价格与国
际接轨， 棉花进口量将逐步增加

• 国内毛纺行业不景气， 开工不足， 故原料需 • 对现有羊毛业务短期不产生明显的正面影响，

求不大 关键在于国内毛纺行业的未来发展以及中纺对
羊毛 • 羊毛进口经营权向生产企业开放， 外贸公司 货源的控制能力
配额更少

• WTO 加入将加速国内化纤产业的升级过程 • 短期内对化纤业务产生正面推动， 但长远来

• 国外企业将以直接投资来进入中国 看对化纤业务会有负面影响
化纤 • 国内企业也将经历一个集中化的过程， 长远
来看化纤原料自给率将提升
• 进口化纤量长远来看会减少

38
两纱两布业务在加入 WTO 后将会受到负面影响

对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响

• 由于失去在欧美市场的配额保护， 中国在配 • 对中纺现有两纱出口业务形成冲击

额地区的业务将受到印巴纱更猛烈的冲击，
从而导致出口市场萎缩
两纱 • 伴随着棉价的逐步接轨， 进口纱的总量不会
有较快的上升

• 伴随着欧美配额的消除， 生产企业将获得更 • 对中纺现有的两布出口业务形成冲击

多的自营出口机遇

两布

39
花色布出口市场的扩大将推动中纺家纺布及中低档面料出口业务的增长

对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响

• 加入 WTO 后， 发达国家会将印染行业转移 • 推动中纺家纺布对配额地区的出口

至发展中国家， 从而增强中国家纺布的竞争
力
家纺布 • 在欧美市场， 中国的家纺产品颇具竞争力，
配额消除后出口会增加
• 目前国内企业规模与实力差， 对外贸企业依
赖程度高

• 外资进入将推动面料行业发展 • 推动中纺中低档面料的出口
• 中低档面料对东南亚地区及配额地区出口将增
加
面料

40
服装将是加入 WTO 后收益最大的行业， 中低档服装的出口将获得很快的成长

对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响

• 进口少量增加 • 无影响
高档服装

• 配额消除将减少配额成本 • 对现有中档服装出口有推动
• 进口面料关税降低将有力地推动服装成本优势
中档服装
的进一步提升
• 国外品牌商 / 代理商会将更多的加工环节放在
国内， 直接采购成品

• 出口受墨西哥、土耳其等国家地区的有力竞争， • 对现有低档服装出口有推动
但配额消除部分抵销了我国的竞争劣势
低档服装

41
电子商务对服装业的冲击低于半成品与成品业

对花色布及成品领域冲击不大 但对两纱两布及原料贸易商来说构成极大冲击

• 花色布与成品从其本质上来说是非标准化
的产品， 仅花色布而言， 客户除了布料
、颜色外还要对质量、交货期等因素非常
看重
• 而传统的贸易商除了沟通供求信息外， 还
承担了质量控制， 交期控制、风险承担等
其它职能， 而这些职能往往是电子商务无
电子商务作为一个
法取代的
全新高效的
信息沟通平台
• 半成品与原料基本上是标准化产品， 一般
供需双方在不见面， 不见货的情况下仅凭
货号就可以做生意
• 传统的贸易商仅起到了一个信息中介的角
色， 其它增值服务较少在半成品原料业务
中发挥出来
• 电子商务对于信息中介提高了一个更高效
率、更低成本的沟通平台， 其对于贸易商
的替代效果较强
• 一些国内强大的半成品供应商已通过网站
对外展示自己

42
C. 集团远景与战略目标

43
 中纺愿景
中纺 2006

Worldwide Innovation Service Educational

全球化 创新 服务 学习型
的中纺 的中纺 的中纺 的中纺

44
 中纺愿景陈述

我们是一家在纺织服装相关产业及其多元化业务领域中占
据行业领先地位，并且全球化地展开运作的企业集团。

我们崇尚不断创新，挑战极限的企业家精神，

我们致力于发展高附加值产品，并以客户为导向，全面提
供增值服务，以追求企业整体价值的提升

我们拥有世界最优秀的员工，他们不断学习，不断自我更
新，在个人价值持续提升的同时也推动着中纺迅速成长。

45
到 2006 年，中纺将成为一家以成衣为主，业务规模达上百亿人民币的企业集团

2001 年销售结构 1) 2006 年目标销售结构

总计 53.88 亿人民币 总计 100 亿人民币

多元化 多元化
非纺织原料 1%
成衣
10%
非纺织原料
15% 21%
10%
40% 成衣
3% 面料

14% 25%
46% 纱&布
纺织原料 纺织原料
10%
5%
面料
纱&布

目前业务结构以原料为主 2006 年业务结构以成衣为主

1) 预测

46
未来 5 年的业务成长将主要来源于成衣业务、面料业务及多元化业务

2001-2006 销售成长 ( 亿元 ) 目标制定依据

100 平均增长率 • 纺织原料业务成长性较低，假设 5 年后规模不变

10 +84% ，但比重降到 25% ， ( 低于成衣业务 ) 由此测算
出总体业务规模为 100 亿元
10 +5%

• 多元化业务比重 5 年后应达 10% ，即 10 亿元业

25 0% 务规模
53.88
多元化 0.48
非纺织 5 - 8% • 非纺织原料中大豆成长有限，但业务范围将向其
8
原料 10 +43% 他农作物延伸，保守估计对业务规模的贡献为 2
纺织 亿元（自营收入），则总体规模达 10 亿元
25
原料
40 +29% • 两纱两布规模与比重均有所下滑
纱&布 7.5
面料 1.7
11.2 • 成衣比重应超过原料比重，达 40% ，面料业务平
成衣
均成长 43% ， 2006 年达 10 亿元
2001 2006

47
通过战略计划的实施，中纺的总体赢利水平将有较大的改善

中纺总公司销售毛利率 中纺总公司销售净利润率

7.4% 3.3%

+17.6%p.a. +11.7%p.a.

2.8% 1.7%

2000 年 2006 年 2000 年 2006 年

48
D. 集团战略规划

49
中纺未来的扩张不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组
的方式来获取新的成长动力

• 业务重新划分和组合
• 明确各业务的战略定位 集团获取
战略重组 • 资源优先向潜力业务倾斜 成长动力
• 明确集团未来战略路径

目前子公司数目众多， • 业务体系不清晰
各自扩张 • 饱合业务往往过多地挤占
资源 集团发展
• 有潜力的业务得不到资源 乏力
支持
• 整体发展方向、投资导向
不明

50
战略重组的目的是帮助中纺形成健康的业务组合，以支持公司的可持续发展

规模 拥有健康业务组合的公司战略

新兴业务

战略业务

主要业务

时间

51
不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点

Back-up

系统的业务管理，并行的业务规划

主要业务 战略业务 新兴业务

业务特征
• 占公司销售比重高 • 成长迅速，且有较大的发展 • 有巨大的成长潜力
• 公司金流的重要来源 空间 • 但市场尚未明朗，风险高
• 优势的市场地位，但成长性 • 成形且可行的业务模式 • 沿未成形的业务模式
不强 • 但目前尚未成为行业领导者

战略作用 • 公司目前的业务支柱 • 公司未来几年的业务支柱 • 公司明天的战略业务并可能

• 为其他业务发展提供技能支 成为未来的业务支柱
持及资源支持

• 维持市场地位，巩固竞争优 • 追加投资，在关键成功要素 • 广泛的点子筛选

势 上加大投入 • 业务模式的尝试及其完善
战略重点 • 通过成本降低，产品重组及 • 追求收入的成长以入市场份 • 寻求市场机遇
管理优化来发掘利润潜力 额的提升
• 迅速抢占行业领先地位

稳扎稳打 激流探险 海底寻宝

52
为了保证中纺的可持续发展， 我们建议中纺将现有业务作合理分类， 明确各自的战
略重点， 形成健康的业务组合战略

对中纺整体业务组合的战略思考 建议的业务组合战略

• 目前中纺的主要业务支柱来源于纺织品业务， 未 基础 • 原料业务 1)
来 5 年内中纺应保持并强化其在纺织品业务中的 业务 • 纱 & 布业务
领先地位

• 目前中纺在主业外尚未形成新的成长性业务， 故
可考虑从纺织品业务中分离出具备成长性的业务 战略
作为战略业务 • 面料业务
业务 • 成衣业务
• 根据管理层的意图， 公司未来还应形成纺织品外
新的业务支柱， 故公司还应积极培育新兴业务

• 总之根据中纺的业务现状、人员结构和企业性质 新兴
，中纺不适于采用迅速行业转移的激进战略，较 业务 • 多元化业务
为适合的则是在保持存量稳定的同时通过增量扩
张来获取发展

1) 大豆业务和纺织品原料

53
现有复杂的业务结构将被重新划分为五个种类

Back-up

原料业务 纱 & 布业务

• 化纤 • 棉纱
• 羊毛 • 棉布
• • 化纤纱
棉花
• 化纤布
• 大豆及其他农作物 • 特殊纱、布

多元化业务

纺织服装、原料以外的其他
多元化投资业务
• 服装面料 • 成衣
• 家纺面料 ( 含家纺成品 )

面料业务 成衣业务

54
主要业务将包括原料业务和两纱两布业务

Back-up

原料类业务 两纱两布业务

• 销售贡献大 • 有一定的销售规模， 但正在萎缩

在现有业务
组合中地位 • 主要的利润支柱 • 利润贡献不大
定
位
依
据 • 未来成长性差， 有进一步萎缩的可
• 未来成长空间小，
1) 能
未来的
- WTO 负面影响
成长空间 - 国际竞争力弱
- 行业政策负面影响
- WTO 负面影响
• 受政策影响大， 可控性差
- 电子商务冲击大

1) 具体分析请见战略中期报告《整体战略及业务单元战略选择》

55
战略业务将包括成品业务和花色布业务

Back-up

成品业务 花色布业务

• 有一定的销售规模， 稳中有升 • 在半成品业务中现有规模较小， 但成长

在现有业务 • 有较强的利润贡献 迅速
组合中地位 • 对公司未来利润成长具有战略意
义 • 利润率相对较高， 利润贡献不断提升
定
位
依
据
• 未来成长空间较广 • 未来成长空间较广
未来的
- 国际竞争力强， 成长势头显著 - WTO 有力影响
成长空间
- WTO 有利影响 - 行业政策支持， 实业投资有机遇
- 行业政策支持 - 中国花色布出口成长迅速

56
多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务

Back-up

观察类业务（潜在新兴业务）

• 华德光电
• 格瑞普电池

财务性投资业务 新兴业务培育基地

• 富华大厦等财务性投资 现有多元化业务
• 清华基金
• 华升富士达等股权性投资

待清理业务

57
战略业务是推动公司未来 5 年业务成长的关键动力，而新兴业务在 5 年后也颇具规模

2001-2006 销售成长 ( 亿元 ) 2001~2006 销售结构变化 ( 亿元 )

100
10
100% 100%
1%
新兴业务 10%
24%
战略业务

53.88 50

新兴业务 0.48 50%

战略业务 12.9

主要业务
40 75%
主要业务 40.5
40%

58
而主要业务则是公司整体业务组合健康发展的基石

公司价值的不断提升

规模 规模
利润 利润
成长 成长

战略 新兴
业务 业务

资金 资金
支持 支持
主要业务 ( 现金牛 )

59
对于主要业务应以巩固竞争优势、提高利润贡献为重点，必要时可采取资本营运手段
来提升其对中纺整体的资金支持

主要业务的战略手段

经营管理 业务重组 资本营运

内 • 营销渠道建设与强化 • 客户结构重组 ( 剔除低毛利地 • 资产变现 / 出售

容 • 服务水平提升 区 / 客户 ) • 盈利资产买壳上市
与 • • 充实海外利润中心
直接采购能力增强 -- 通过增发新股来吸收资金
方
式 • 风险控制机制的建立 • 销售力量与工厂相结合 -- 二级市场操作盈利
• 吸收战略投资人

• 巩固市场基础与竞争优势 • 恢复并提升盈利能力、巩固生存
目
的 • 提升利润率 空间 • 将资产转化为资本
• 降低风险 • 准持适度业务规模 • 圹展融资渠道
• 资金回收 / 吸收

适用 • 原料类贸易业务 • 纱 & 布类贸易业务

业务
• 原料类与纱 & 布类实业资产

60
对于战略业务应采取积极的扩张手段来迅速扩大规模，建立其行业领先地位

6
后向延伸
5
• 后向收购厂商
同类企业并购 -- 成衣厂
4 -- 印染厂
• 收购行业中领先
产品延伸
或成长性高的同
3 类企业
• 开发新产品
市场延伸
2
• 向相关市场延伸 (
渠道扩张 墨西哥、土耳其
1 等 ) 以绕过区域
• 在重点市场 ( 欧 贸易壁垒
发掘新客户 、美、日 ) 开发
新渠道
• 在重点市场 ( 欧
、美、日 ) 开发
新客户

61
对于新兴业务应采取积极发掘、谨慎观察与重点培育并重的策略，目的是发掘出真正
有发展潜力的新兴业务，并将之迅速做大

积极
积极发掘 发掘 积极发掘
战略业务
观察类业务

谨 排除
排除
慎
观
排除 排除
察

排除 排除

新兴
业务 -- 迅速扩张
-- 组织管理体系完善

62
为了迎合战略需求，中纺应该在原有能力基础上发展出新的核心能力

• 投资管理能力
实现 • 资本运作能力
业 增长 • 企业并购与整合能力
绩 的新
展 • 企业管理能力
发 能力 • 风险控制能力 需在未来 5 年
规 领先
常 加以培育
未来
超 • 贸易网络与信息管理
贸易
走商 相关 • 客户发展与客户管理
能力 • 供应商管理
稳步
发展
坐商 原有 • 进出口交易
能力

现在 时间 5 年后

63
核心能力定义：

Back-up
企业并购与整合能力
• 并购对象选择
资本运作能力 • 谈判与交易安排 企业管理能力
• 融资能力 • 并购后整合
• 股市运作 • 组织管理体系建设
• 产权交易 • 日常运作管理

投资管理能力
• 投资谈判 进出口交易 风险控制能力
• 股权设计 • 单据处理 • 风险规避与风险控制
• 企业控制 • 谈判
• 投资组合安排

贸易网络与信息管理 供应商管理
• 贸易信息集中管理 客户发展与客户管理 • 供应商档案集中管理
• 行业信息集中管理 • 供应商控制
• 渠道扩张与客户发展
• 客户档案集中管理
• 增殖服务提供

64
E. 战略业务战略规划

65
E1. 成衣业务战略规划

66
E1. 1 成衣业务板块的使命

67
在成衣业务方面，中纺应在未来 5 年成为一个提供全面服务的服装生产商，并使成衣
业务成为整个中纺的支柱产业

中纺成衣业务使命

• 中纺成衣业务建议定位在成为提供全面服务的服装生产 • 中纺应通过全面增强自身的服务功能实现定位的转型，
商 同时满足客户需求

中纺成衣业务应作为整个中纺业务发展的
重点之一，其目标是 5 年之后占到整个中
纺业务量的 40% ，即 40 亿元营业额
• 中纺应将中高端客户作为目标发 • 中纺应通过营销及生产这两个
展客户，同时将中小客户纳入业 阶段的全球化实现发展和扩张
务范围

68
E1. 2 成衣业务战略分析

69
中国在服装加工贸易行业未来前景良好

1
全球的服装贸易规模将保持稳定

2
中国作为全球最大服装加工出口基地的地位将稳步提升

3
全球服装贸易未来将呈现区域化趋势

70
全球服装贸易未来增长趋缓

世界成衣出口额： 1990~1999
[ 单位：亿美元 ]

+7.8% p.a +3.4% p.a

1823 1833 1860

1574 1641
在 2005 年之前全球贸易格

1080 局基本稳定的情况下，全球

服装贸易将不会出现快速增

1990 1995 1996 1997 1998 1999

资料来源：世贸组织 71
尽管存在配额限制，中国仍将保持世界最大服装出口国的地位

全球成衣出口地区组成
中国在服装加工方面具有很强的竞争优势
( 按金额 )

• 中国在各类服装加工技术和质量上具有很强的竞
100% 100% 100% 100% 100%
中国 9% 争力
15% 17% 16% 16%
香港 14% • 中国的劳动力成本仍然具有优势，比多数亚洲国
13% 13% 12% 12%
意大利 11% 家低 ( 除印尼、印度、越南及柬埔寨 ) ，且低于美
10% 8% 7%
8%
洲及中东欧地区

• 中国自身提供原辅料的能力正显著提高，避免了
其它 66% 62% 62% 64% 65% 额外运输，竞争地位优于其他亚洲国家 ( 如斯里
兰卡，柬埔寨 )

• 中国服装加工服务方面可靠程度比美洲高，且比

1990 1996 1997 1998 1999

中东欧地区更具独创能力

资料来源： Textiles Intelligence Ltd., 罗兰•贝格访谈 72

随着 WTO 的加入，中国将进一步提升其服装加工出口基地的地位

中国加入 WTO ，全球配额逐步取消，对主要服装出口地的影响

出口地区
加勒比地区 /
中国 亚洲其他地区 东欧 1) 南欧 其他地区 2)
南美
进口地区

欧盟

美国

日本

上升 下降 持平

1) ：含巴尔干地区 2) ：尤指北非

资料来源：罗兰•贝格访谈 73
区域贸易组织的建立和快速回应的要求使服装贸易出现区域化现象

美国进口成衣不同来源地区的增长状况： 97~99 欧盟及日本进口成衣来源地区增长状况： 97~99 年

[ 年均 %] [ 年均 %]
日 欧
墨西哥 本 盟
21%
中 4% 中 3%
国 国
拉美 13%
欧 -13% 欧 9%
盟 盟
北美 14%
韩 9% 韩 6%
国 国
亚洲 5%
美 -20% 美 -16%
国 国
中国 0%
越 -4% 越 5%
8% 南 南
全球各来源地平均 -1% 0%
全球各来源地平均 全球各来源地平均

NAFTA 的服装贸易区域化十分显著 快速回应要求促使服装采购集中于消费地周边

资料来源：世贸组织 74
WTO 的加入和配额的逐步取消将减少对中国服装出口的限制，但中国出口的上升将
主要来自与其他亚洲国家竞争所获的份额

三大服装进口地区服装来源： 1999 年

96~99
年年均 +2.1% +10.7% -5.9%
增长

其他 9% 其他 14% 其他 14% 由于区域贸易组织的贸易协定大大优惠于 WTO 的贸

东欧 12%
易协定，以及快速回应日益成为服装加工的重要功
美洲 30% 能，预计中国加入 WTO 及配额取消将不会对区域间
的贸易总量造成重大影响，中国将主要只能从亚洲
西欧 50%
13% 中国 70%
中国 其他国家争夺出口份额的实现增长

中国 9% 亚洲
其它 43%
亚洲 20% 地区 亚洲其
其它地区
16%
它地区
欧盟 美国 日本

资料来源： Textiles Intelligence Ltd. 75

E1. 3 成衣业务战略规划

76
a. 为实现在服装加工贸易领域的迅速发展中纺
应定位为提供全面服务的服装生产商

77
中纺应转型成为一个提供全面服务的服装生产商，以实现在服装加工贸易领域的迅速
发展

1
作为服装供应商，我们的客户是服装商及有自有品牌的服装零售商

2
未来服装商及服装零售商的采购渠道将发生结构性变化

3
建议中纺从一个中间商的角色转型为一个提供全面服务的服装生产商

4
近几年，中纺进入服装商或服装零售商领域存在一定风险

78
a.1 作为服装供应商，我们的客户包括拥有品牌的服装商
以及拥有自有品牌的服装零售商

79
服装行业中拥有自有品牌的服装零售商及拥有品牌的服装商是服装供应商的客户

服装行业价值链

成衣 委托 委托 面辅料
服
消 采购 采购 生产 服装 采购
装 面辅料
费 服装零售商 服装商 中介机构 OEM 生
商 生产商
者 产厂
品
牌

零
委托 委托 面辅料
售
消 采购 生产 服装 采购
商 面辅料
费 服装零售商 中介机构 OEM 生
自 生产商
者 产厂
有
品
牌

服装供应商
服装供应商的客户
80
服装商包括拥有品牌的服装生产商和中间商

市场份额 自己生产的比例 销售渠道 例子

顶级品牌 圣洛朗、范思哲、
很小 100% 专卖店、店中店
服装商 费雷、阿玛尼

拉尔夫罗兰、
高档品牌 唐娜卡
较小 <50% 专卖店、店中店 拥有
服装商 伦、 Tommy
Hilfiger 品牌
Polo ， Hugo 的服
中档大众品 大 <50% 专卖店、店中店
Boss ，伊都锦 装生
牌服装商
产商
百货店、连锁店
弱势或无名 大 <50% 的大买场、小型 大量的
品牌服装商 专卖店、超市

百货店、连锁店 拥有品牌
中低档品牌 较大 0 伊藤忠的品牌 的服装
服装中间商 的大买场、超市
中间商

81
拥有自有品牌的服装零售商包括各种传统的服装零售渠道及新兴一体化服装连锁专门
店

出售商品种类 自有品牌份额 档次 例子

百货公司 / J.C. Penny,

连锁综合商 服装、家居用品、 30% 主要为中档到高档 Macy’s ， Karstad
店 电器、奢侈品等 t

超市 / 大卖 服装及日用 家乐福 拥有
~75% 低档
场 品、食品等 Walmart 自有
品牌
服装、家居
邮购 50% 中低档 Otto Quelle 的服
用品、电器
装零
售商
有可能包括
独力专门店 10~20% 主要为中、高档 大量的
各种商品

GAP 新兴一体
一体化服装 服装及服饰 100% 中、高档 化服装连
连锁专门店 H&M
锁专门店

82
在服装零售商与服装商之间， 存在着对外包服务需求的差异

不同客户对外包服务的需求

工厂的评估
供应流程 设计 打样 面辅料采购 生产 质量控制
… 单证 / 配额
与推荐

服装零售商
( 百货公司
、超市等 )

一体化服
装连锁专
门店

服装商

完全由客户承担 全部外包
主要差异
83
在服装供应流程中主要存在七个环节

Back-up
服装供应流程的七个环节

打样 生产
设计 面辅料采购 工厂的评估 质量控制 单证 / 配额
与推荐
• 流行趋势与 • 板型设计 • • 选择供应 • 裁剪
选定面辅 • 产前控制 • 贸易单证
消费者追踪 料供应商 地区与生
• 打板、制 • 缝制
• 服装设计 产工厂 • 产中控制 • 清关
样 • 安排出厂 • 包装 / 商
• 面料的研究 • 定价 • 配额
时间 标 • 终验
与推荐 • 跟单 • 出运

84
质量是客户对服装供应商的基本要求，但深入服务及灵活度将变得日益重要

产品质量 总成本 交期 原料就地采购 深入服务 *

百货公司 /
连锁综合商 4 3 1 2 2
店
一体化连锁 服
专门店 4 2 4 2 2 装
零
超市 / 大卖场 2 4 2 1 1 售
商

邮购 4 3 2 2 3

中高档知
名品牌 4 1 1 1 3
服
中档弱势
4 2 2 1 1 装
品牌
商
低档无名
3 4 1 2 1
品牌
趋
势
4 非常重要 1 完全不重要
* 包括最小订单量， 创新能力、全程服务等
85
a.2 未来服装商及服装零售商的采购渠道将发生结构性变化

86
目前服装零售商与服装商主要通过自己的采购机构及各级中间商在国内进行采购

目前服装供应链结构

业务区域 全球 地区内 国家内

代
理
全国性 / 当地中间商 出
口
：
零售商 全
服装
及 全球性中间商 当地办事处 面
性/
加工厂
服装商 当
地
地区性中间商 当地办事处 中
间
商
自有地区性采购机构 当地办事处

87
未来在服装供应链上，二级中间商将失去生存空间，成功的服装供应商将是能够提供
全面服务的中间商和服装生产商

1
随着中国贸易政策的开放及配额限制的取消，
全国性 / 当地二级中间商将逐渐萎缩

2
部分大型零售商及服装商将减少与中间商的业务，
转而利用自己的采购机构直接与服装生产商合作

3
地区性的中间商在服装供应链上更受零售商与服装商的青睐，
因为他们能够提供良好的服务

4
未来成功的服装供应商将是能够提供全面服务的中间商和服装生产商

88
随着中国贸易政策的开放及配额的取消，全国性 / 当地二级中间商的生存空间将逐步
萎缩

目前全国性 / 当地二级中间商提供的服务

• “ 我们一大块贸易额是为没有进出口权的工厂做
代理”

— 中纺 • 全球性 / 地区性中间商将通过自己的办事处直
随着出口许可 接联系服装生产厂
• “ 如果没有配额，我们就不会再跟国内的贸易公
证发放的增加
司做了” 并最终实行出 • 大部分拥有当地办事处的零售商 / 服装商将直
口登记制，以 接联系服装生产企业，或仅使用当地中间商少
— 客户 及配额限制逐
量服务 ( 如出口单证 )
步取消
• “ 我们海关比客户熟，客户解决不了的事，我们 • 全国性 / 当地二级中间商的业务将仅限于为无
一天就解决了” 当地办事处的全球、地区性中间商服务

— 中纺

• “ 国内贸易公司也帮助我们联系工厂，但大多数
都不跟单”
资料来源：罗兰贝格访谈 89
由于行业集中度的提高，部分规模不断扩张的零售商及服装商将减少与中间商的业务
，直接通过自己的当地办事处与服装生产厂合作

零售商及服装商采购情况

客户类型 优劣分析 所占采购量份额

• 大部分知名品牌服装商及大 † 佣金低于中间商模式 • 份额将更高

型零售商 1) – 采购数量必须较大，办事处
自己的当地办事处
服务精神较差，较难控制

• 部分知名品牌服装商及大型 † 高度的服务精神，集中小型 • 份额高

零售商 客户订单降低采购成本，可
利用中间商 • 中小服装商及零售商 在不同的地区之间灵活调节
寻求最低成本
– 对采购过程缺乏控制

• 部分国外进口商及小型服装 † 无佣金成本 • 份额低

直接与 加工商 – 服装生产厂对订单缺乏后续
服装生产厂联系 服务，导致订单流向服务全
面的香港服装加工企业

1) ：部分大型零售商声称“我们不需要中间商，我们也不需要他们的服务”

资料来源：罗兰•贝格访谈 90
总体而言，零售商及服装商更倾向与地区性中间商合作，因为他们能够提供良好的服
务

服装一体化连锁专
零售商选择倾向 服装商选择倾向 选择原因
门店选择倾向

• 战略性外包“一站式服务”
全球性中间商
• 美国公司倾向选用一个供应商

• 能够了解地区内各国的情况，推
荐面辅料产品及生产厂家组合
地区性中间商
• 可以平衡各国间的配额需求

• 能够在一国实现专业化
全国性中间商 • 靠近生产基地

• 无名与弱势品牌为降低成本，只
当地中间商 寻求最基本的服务

资料来源：罗兰•贝格访谈 91
对于服装供应商来说，未来有吸引力的两个角色将是能够提供全面服务从而获得较高
回报的中间商和服装生产商

未来服装行业供应链结构远景

服装零售商 / 服装商 中间商 服装生产商

服装零售商
( 百货公司如 Karstaadt, 一体化连锁专门 采购机构
店如 GAP ， 超市如 Walmart 等 ) 服务很少，价格低廉的
服装零售商 服装生产商
提供全面服务的中间商
( 百货公司如 JC Penny, 一体化连锁专门 • 全球性的 • 地区性的
店如 H&M ， 大量中小零售商 )

无品牌 / 弱势品牌
低服务中间商
服装商
( 如 Tesco, S Karrer 等 ) • 全球性的 • 地区性的
提供全面服务的服装生产商

中高档知名品牌服装商
采购机构
( 如 Tommy Hilfiger, Polo 等 )

高利润服装供应业务

92
成为提供全面服务的服装生产商需要中纺能够在服装供应流程中的各关键环节提供全
面服务

工厂的评估与 单证 / 报关
供应流程 设计 打样 面辅料采购 生产 质量控制
推荐 配额 / 出运

• 裁剪 • 质检
• 缝制
廉价服装 • 基本生产控
生产商 制

• 面辅料推介 • 提供独创建 • 全面了解面 • 寻找、评估 • 生产控制 • 质量控制 • 单证 / 清关

• 提供自己设 议 辅料信息并 、推荐并控 • 指导、协助 • 配额提供
计的服装式 • 提供打样服 向客户提供 制合格的其 其他加工厂
提供全面服务 • 出运
样 务 • 建立面辅料 他加工厂 进行生产管
的服装生产商
样品系列 理

93
提供高增值服务的中间商需要其能够在服装供应流程中提供差异化的服务

工厂的评估与 单证 / 报关
供应流程 设计 打样 面辅料采购 生产 质量控制
推荐 配额 / 出运

• 协调功能 • 资金支持 • 工厂的评估 • 资金支持 • 生产控制 • 单证 / 清关

• 供应商推荐 与推荐 • 跟单 • 质量控制 • 安排出运
传统中间商
的服务

• 面辅料推介 • 提供独创建 • 全面了解面 • 工厂的评估 • 指导、协助 • 质量控制 • 单证 / 清关

• 提供自己设 议 辅料信息并 与推荐 生产管理 • 配额提供
提供高增值 计的服装式 • 提供打样服 向客户提供
• 出运
的中间商的 样 务 • 建立面辅料
服务 样品系列

关键差异

94
提供增值服务是未来服装生产商及中间商成功的关键

Backup

举例 经营特色 服务回报

• 利丰行 • 提供全面增值服务的供应链 • 佣金为 8~12% ，高于行业平

管理者 均水平的 6~8%
成功的中间商

• 溢达集团 • 提供除产品设计外全面服务 • 仅成衣业务板块年净利即达

的服装生产商，生产实现了 到 10% 以上
成功的服装生产商 直到原料生产的纵向一体化
覆盖

资料来源：利丰行，罗兰贝格访谈 95
成功中间商的案例 — 利丰行

96
利丰行是香港最大的一家贸易公司

经营业务 环球网络

• 提供从产品设计， 制样直到运输的一站式服务 • 在全球 37 个国家建立了 64 个办事机构

• 成衣业务不投资于任何生产能力， 而是进行跨国的供 • 保证不断搜寻价格更低而质量更好的产品
应链管理， 甚至包括向工厂派驻生产管理人员
• 建立强大的服务品牌
• 产品包括成衣及耐用消费品

利丰行— 香港最大贸易公司
• 建立针对不同客户进行服务的小 • 2000 年营业额 32 亿美元，净
型业务单元， 现共有 60 个业务 利 1.1 亿美元
单元 • 全球有员工 4600 人
• 业务单元完成客户服务的所有流程， 在业务管理上如同一个
个单独的小企业， 拥有自主权， 激励完全根据经营业绩
• 全球共有 350 个客户， 7500 个供应商

• 公司总部控制财务， 资金由总部统一管理，信用证由总部批 • 2000 年全年营业额增长 53% ， 其中 32% 来自原有

准签发 业务增长， 21% 为收购业务带来的增长

管理模式 主要数据

97
利丰行的业务模式— 供应链管理

织布 染整
订单 纺纱 成衣生产 运输
辅料生产

两周 三周
时间 五周前

• 集装箱不必等
缩 • 出运前五周 • 基于长期的信 • 预订织布及染整的产能， 出 • 将面辅料同
到全部装满出 提高
短 确定所有订 任， 能够预 运五周前确定织染的细节 时运至工厂
运而是顺序去
交 单细节 订未染的纱 • 灵活性
• 定制辅料 • 将订单分给 各家工厂装箱，
期 多家工厂同 满载后运到 • 回应速
措 时生产 客户的配送中 度
施 心
• 小批量
降 生产
低 • 在韩国购买 • 把纱运到台湾织染 • 把面辅料运到 • 集装箱到各工 • 最小订
成 价格低廉的 泰国生产成衣 厂分批装运， 单量
本 • 在大陆采购辅料
纱 满箱后出运，
措 从而减少等待
施 拼箱的成本

不投资而通过控制工厂 30%~70% 的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的

98
利丰行的扩张模式— 通过购并其他贸易公司实现业务快速扩张

利丰行的年销售额 [ 单位：亿美元 ] 利丰行的主要并购活动

42

• 1990 年购买美国的企业工装制造商 Cyrk 30% 股份，

1996 年出售
+22%p.a. 32
• 1995 年购并英之杰采购服务公司，帮助利丰行扩大了
在欧洲及美国的客户群

23
• 1999 年购并 Swire & Maclaine ( 太古股份 ) 公司及
Camberley 公司， 利丰行进一步扩展了其在欧洲及
20
18 美国的客户
17
• 2000 年并购 Colby 集团控股公司
13
• 在 80 年代末， 利丰行即建立专门的风险基金， 进行
企业的购并与合作

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

99
成功服装生产商的案例 — 溢达集团

100
溢达集团 — 从贸易商到纺织品及服装生产商

Marjorie Yang 从美国

回香港接管溢达
在广东高明建立其第
一个成衣加工及辅料
80 年代，溢达主要 生产基地 在新疆建立合资农
溢达集团成立 进行纯贸易业务， 场， 生产长绒棉
但利润率不断下降 之后陆续购并了纱厂、
织布厂、印染厂
同时投资于毛里求斯 销售额 4.5 亿美元
斯里兰卡及牙买加以 利润 6000 万美元
取得配额 全球员工 46000 人

1978 1979 1980 1990 1994 1995 1998 1999 2000

在无锡建立其第一 建立品牌
家服装加工厂 “派”
内销，
但不成功 在广东高明
累计的投资
在新疆购并建立独 达 2 亿美元
资的纱厂， 纱的
质量列全球前 5%

101
溢达集团的业务模式是成为覆盖全部生产环节的纺织品及服装生产商

完善的贸易
棉花生产 纺纱 织布 印染 辅料生产 成衣生产
与售后服务

利
润
水 NA 10% 6~7% 6~7% NA > 10%
平

• 各生产企业分别是利润中心， 各自对自己的业绩负责
管
理 • 前几年各生产企业的产品全部能够体内消化， 但这两年产量增长很快，各生产企业纷纷建立内销渠道
方 • 各企业不被强制一定使用集团内其他企业的产品， 如市场价格低可选用其他产品， 但如内部企业有需求，
式 则需优先供应集团内企业

102
自九十年代，溢达进入了快速增长的时期

溢达的销售额 [ 单位：亿美元 ] 溢达的管理方式

4.5

• 市场营销及接单部门设在香港，另有极小部分人力资
源管理人员在香港，现在香港共有人员约 100 人
+25%p.a.
• 销售人员人均销售额 >450 万美元
• 在美国及欧洲主要市场设有联络办事机构
• 工厂负责跟单、采购、质检，销售人员并不具体负责

< 0.5

1990 2000

103
a.3 中纺应从中间商转型为全面服务的服装生产商

104
由中间商转型成为全面服务的服装生产商对于中纺来说更为可行

成为全面服务的服装生产商 成为高增值的服装中间商

• 市场覆盖范围宽广，零售商客户市场不断扩大 • 服务对象集中于零售商自有品牌，相对专一
• 较易获得客户 ( 服装商 ) • 生产组织灵活度大，易于利用各国贸易优惠政策
• 集中了高档客户市场，利润较高
• 没有固定投资，受到当地贸易环境恶化影响的风
• 专业化生产技能精通
险较小
• 通过与其它加工厂协作同样能够灵活控制大量生
产能力 • 有可能覆盖各类产品
优劣
比较 转型为全面服务
• 产品相对集中于某些类别 • 客户市场相对较窄，部分零售商将减少与中间商
• 现有香港管理的生产厂具很强的市场地位 的业务 的服装生产商有
• 零售商与中间商的长期关系使市场进入难度较高 良好的市场前景
• 降低了组织生产的灵活度，产生固定投资风险
，且与中纺已有
• 香港中间商具有极强的竞争能力，竞争十分激烈
能力差距较小
• 利润率较低，需要较大营业额支撑

• 高水准生产及其管理能力 • 高水准生产管理及质量控制能力
中纺 • 精通专业化产品及面辅料知识与市场信息 • 极强的面辅料采购能力
尚需
• 产品设计开发能力 • 极强的生产商联系网络及协调控制能力
培养的
• 极强的物流协调能力
能力
• 产品设计开发能力

资料来源：专业分析 105
a. 4 短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险

106
短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险

1
服装行业价值链中最有权力的环节是服装零售商，其次是服装商

2
国外的服装零售业及服装商集中度不断提高，新进入者困难大，风险高

3
国内服装零售业及服装商集中度不高，但日益面临来自国外的竞争

4
中纺进入服装零售业或成为服装商需要具备与现在完全不同的能力和
人员结构

107
服装行业价值链上最有权力的环节是零售商， 其次是服装商

服装行业价值链 零售商与服装商

• 零售商
服装行业零售商由于最靠近消费者， 能够最及
服 时地了解消费者并作出回应， 其对市场的把握越来
消 零售商 越强；越来越多的零售商通过建立自有品牌， 将无
装 服装生 原辅料
费 ( 无自有 服装商 名或弱势品牌服装商挤出服装市场
商 产商 生产商
者 品牌 )
品 • 服装商
牌
中高档知名品牌服装商的核心是从文化的角度影
响消费者，通过品牌营销建立一种生活方式和氛围，
因此经受住了市场的考验， 其份额也有扩大的趋
零 势
售
消 零售商 • 一体化服装零售商
商 原辅料
费 服装生
自 ( 自有 竞争的加剧导致零售商转而完全经营自有品牌，
者 产商 生产商
有 品牌 ) 集服装商与零售商于一身， 转变为一体化的服装零
品 售商 ( 如 GAP) ； 服装商为掌握终端的主动， 不
牌 断向零售业渗透， 开设大量专卖店铺 ( 如
CALVIN KLEIN ， POLO) 等

108
国外的服装零售业及服装商集中度不断提高， 后进入者困难大，风险高

服装零售业的集中化 服装商的集中化

美国最大六间百货公司占百货业服装零售份额变
化 美国的 VANITY FAIR 通过对国内外服装商的兼并，
拥有适合各种市场的品牌
100% 100%
10%
34%
高档品牌
GIRBAUD

LEE
中档品牌
90%
66%

WRANGLER 低档品牌

95 98
*98 年美国最大的 10 家服装零售商拥有近 50% 的服装零售份额

在竞争压力下， 服装零售商近两年集中度迅速提高， 并不断增加自有品牌的比例； 而服装商为提高竞

争力加速品牌购并， 迅速形成高、中、低档金字塔型品牌结构， 使新进入者经营风险急剧提高
Source: 香港贸发局， 《服装营销实务与案例分析》
109
国内服装零售业及服装商集中度不高， 但日益面临来自国外的竞争

国内服装零售业 国内服装商

• 国内高档市场几乎全部为国外知名服装商垄断， 中
• 服装零售渠道主要为百货公司、连锁店专卖
档市场由港台与部分国内服装商瓜分， 而低档市场
店、专业店、大型超市、私人商店及邮购等
是国内无名品牌服装商的天下
• 目前服装零售商仍较为零散， 集中度较低 • 国内中档市场是最具吸引力的大众服装市场， 已成
目前现状 为港台及国内服装商主要争夺的市场， 但除女装与
• 但有越来越多的服装商进入服装零售业， 开 羊毛衫外， 市场已有一定的集中度 ( 前 10 位占 30
设服装连锁专卖店 ~70% 市场份额 )
• 针对中档市场，港台与国内服装商都已争相建立一
体化连锁专卖店

• 国外大型超市零售商在国内的迅速扩张 • 越来越多的具有良好品牌运作经验的港台服装商进
入国内市场
• 国外百货业对国内市场的渗透
• 当国内消费能力提升到一定阶段， 国外的中高档知
面临威胁 • 大量港台服装连锁专卖店对国内服装零售市 名品牌将迅速进入国内， 将国内品牌挤出市场（一
场的大举占领 ( 如真维斯、宝狮龙等 ) 如香港服装市场完全是国外品牌的天下， 香港当地
品牌退出后转移至大陆开辟市场）

110
中纺进入服装零售业或成为服装商需要具备与现在完全不同的能力和人员结构

服装零售商 服装商 中纺成衣业务现状

• 针对消费者的营销能力 • 针对消费者的品牌营销 • 出口单据 / 清关， 配额 / 出

• 产品组合管理 能力 运等贸易能力
• 产品采购能力 • 产品设计 • 具初步打样， 面辅料采购 中纺
行业
• 店面设计 • 产品组合管理 能力 现有
所需
• 库存管理 • 库存管理 • 具一定服装加工厂管理能力 能力
能力
• 具一定工厂寻找、评估及控
制能力

• 商场经理 • 设计师与款式分析员 • 大量贸易人员

• 采购员 • 样板师 • 少量打样人员
行业 • 各类服装部门经理 • 产品经理
所需 • 少量专业面料人员
• 时尚指导， 时装预测人 • 广告公关人员 中纺
人员 • 大量单证处理人员 人员
员 • 商情信息人员
结构 • 部分质检人员 结构
• 视觉设计师 • 生产经理、采购、质检
• 广告公关人员 • 加工厂管理人员
人员
• 大量营业人员 • 推销及售后服务人员

111
b. 中纺成衣的目标客户群应定位于中高端客户及中小型客户

112
欧盟、美国、日本是全球三大服装消费市场

全球服装消费市场分布： 1998

总计：约 6700 亿美元

其他国家
美国
21% 27%

13%
日本

39%
欧盟

资料来源：香港贸发局，罗兰贝格估计 113
欧、美、日服装市场中服装供应商的客户主要由自有品牌零售商和服装商组成

服装零售商 服装商

• 传统上零售商自己不拥有服装品牌，而向服装商 • 服装商拥有服装品牌，并且传统上大部分服装商
采购成衣 拥有自己的生产能力，但近年出现大量的生产能
• 但近年越来越多的零售商开发自有品牌，以期获 力向发展中国家转移或外包生产的趋势
取更高利润，这些自有品牌都采用外包生产的形 • 服装市场两极分化为中高档品牌和自有品牌，大
式 量弱势及不知名品牌服装商市场份额日益减少
• 出现了如 GAP 这样的集零售商和服装商于一身专 • 服装商日益受到价格及快速回应要求的压力
门销售自有品牌服装的连锁专门店 • 部分服装商为争取竞争主动，进入零售业，建立
• 零售商由于最为接近消费者，能够通过电子化商 自己的零售网络
品管理实时掌握消费者偏好的变化，日益成为服
装行业最具权力的角色
• 服装连锁专门店为掌握竞争主动，缩短流行周期
，对供应商的快速回应能力提出了更高的要求
• 鉴于中国及亚洲的竞争能力，零售商将增加从这
一地区的采购量

114
中高端市场零售商在世界主要服装消费市场占有重要份额

美国服装零售渠道结构 德国服装零售渠道结构 日本服装零售渠道结构

1998 年 1998 年 1998 年

其他 百货公司 其他 百货公司
综合服装 10%
12% 19%
其他 专门店
25% 29%
邮购 7% 35%

26%

22%
19% 11%
超市 / 邮购 量贩店
大卖场 连锁时装 11%
专门店 13%
16% 5% 女装 35%
专门店
百货公司 服装专门店
连锁综合商店 其他专门店

总计： 1770 亿美元 总计： 661 亿美元 总计： 900 亿美元

中档及中高档市场

资料来源：香港贸发局 115
中高档零售业市场发展前景良好

零售业类型 市场档次 自有品牌份额 市场份额发展趋势

百货公司 中高档 中等

连锁时装专门店 中高档 大

连锁综合商店 中档 中等

超市 / 大卖场 低档 大

邮购公司 中低档 中等

独立零售商 高、中、低档 小

116
中小型服装零售商市场份额虽呈下降趋势，但仍将保持一定规模

欧洲服装零售渠道结构变化

1996 年 2005 年预计

其他 其他
8% 独立专门店
8% 独立专门店
邮购 邮购
10%
8% 34%
超市 /
超市 /
大卖场 41%
6% 大卖场 7%

13%
百货公司
百货公司 13%

24% 28%

连锁专门店 连锁专门店

资料来源： OETH 117

服装市场两极分化为中高档知名品牌和零售商自有品牌，服装商总体市场份额下降

自己生产
市场份额 发展趋势 自己生产的比例
发展趋势

中高档知名服
20~30% 20~40%
装商品牌
服装商总体市
场份额下滑
服装商弱势品
牌 30~40% 0~50%
（中小服装商
）

零售商自有品 零售商自有品
牌 35~50% 0~20% 暂缺 牌份额上升

欧
美

日
本
118
基于市场状况及中纺的战略定位，中纺的目标客户群应定位在三大市场的中高端客户
及中小型客户

中高端客户 中小型客户

• 中高端客户在三大消费市场占有很大比例，且发
展稳定
• 中高端客户产品附加值高，价格敏感度低，中纺
获取利润相对较高
• 中高端客户产品价格较高，能够承受现有的配额
价格
• 中纺在中高端客户市场已有一定的客户基础
• 中小型客户所处环境信息透明度相对较低，易于
获取相对稳定而较高的利润
• 中小型客户的产品通常差异化程度较高，价格敏
感度相对较低
• 集中中小型客户的订单进行生产，能够进一步获
得一部分成本降低带来的收益
• 中小型客户由于服装市场差异化的需求而将长期
存在

119
c. 中纺成衣业务应通过两个阶段的全球化实现扩张

120
中纺成衣业务的战略扩张可以分两步实现 — 营销的全球化及生产的全球化

1
尽快越过一级中间商，通过营销的全球化直接服务于零售商及服装商，
将帮助中纺从中间商手中赢得市场份额

2
通过进一步的生产全球化，将使中纺绕过区域贸易协定和快速回应
这两个壁垒，同时降低生产区域集中所带来的风险

121
通过建立全球化的营销网络直接服务于零售商及服装商，将有效赢得一级中间商的市
场份额，实现规模与利润的增长

目标客户 大型零售商 中高档知名服装商 中小型客户

• 多数知名零售商建有香港办 • 中高档知名服装商通常在香 • 部分中小型客户在香港有办事

事处进行采购业务，有更多 港有办事机构，便于在香港 处，便于与其取得直接联系
机会建立直接联系 建立直接联系
建立香港营销
• 香港传统上更易为欧美企业 • 大量香港成衣加工商在国内
机构，与香港
一级供应商竞争 信任 建厂为中高档知名品牌定牌
生产，国内的产品质量已被
• 一些零售商愿意使在港国内
完全认可
公司升级为一级供应商

• 通过积极参与当地服装市场 • 通过当地营销，逐步建立 • 中小客户活动范围相对较小，

建立重点市场 ，提高知名度，逐步瓦解零 与服装商的长期联系 信息来源少，通过直接到当地
当地营销机构， 售商与当地中间商的长期关 向其提供全面的服务，有望赢
• 建立当地化的营销队伍
与当地中间商 系 得大量中小型客户
进行竞争 • 参股重要客户，建立长期
• 建立当地化的营销队伍 • 建立当地化的营销队伍
的稳定关系

122
第二阶段通过生产全球化，中纺能够绕过贸易壁垒、降低风险，实现进一步的战略扩
张

从生产的亚洲化 到生产的全球化

• 生产逐步向周边劳动力成本较低的国家扩展，同时 • 生产从亚洲向其他两大消费市场 – 美国与欧盟 –

派驻管理和技术人员进行控制 周边扩展

• 有助于在亚洲内部协调配额进行生产 • 有助于绕过区域贸易政策的壁垒，享受到区域内的
优惠政策
• 减小国内在配额取消之初可能的恶性竞争带来的风
险 • 并能保证越来越高的快速回应的要求，使生产地接
近欧美两大主要的消费市场
• 不会因某一国家的经济动荡导致巨大风险
• 降低因某一地区的经济动荡导致的巨大风险

123
生产能力的扩张并非意味完全由自己投资，可以通过多种途径 获得生产能力

投资建新厂 购买其他厂的 租赁其他厂 签订稳定加工 通过大量订单

购买其他厂 参股其他厂
生产线 或其生产线 合同 控制工厂

所需投入 5 4 3 3 1 无 无

投产速度 1 3 4 5 5 5 5

控制强度 5 5 4 3 4 3 3

投资风险 5 5 4 4 2 无 无

生产管理 生产管理 生产管理 生产管理 生产管理 质量控制 质量控制

所需能力
质量控制 质量控制 质量控制 质量控制 质量控制 生产监控 生产监控
5 非常大 / 快 1 非常小 / 慢

124
业务规模及订单量短期的迅速扩张也有多种方式能够实现

自己新建海外营销网络 并购现有海外贸易公司 参股现有海外贸易公司

所需投入 5 4 3

扩张速度 1 5 5

扩张难度 5 1 2

所需能力 营销能力、海外机构 对合作伙伴的影响及控

海外机构的管理能力
的管理能力 制能力

5 非常高 / 快 1 非常低 / 慢

125
d. 中纺需要通过全面发展自身的服务功能以实现
定位的转型，满足目标客户的需求

126
目前，中纺从设计直到质量控制方面的能力尚存在不少问题

工厂的评估 单证 / 报关
设计 打样 面辅料采购 生产 质量控制
与推荐 配额 / 出运

• 面辅料推介 • 提供独创建 • 全面了解面 • 寻找、评估 • 生产控制 • 质量控制 • 单证 / 清关

• 提供自己设 议 辅料信息并 、推荐并控 • 指导、协助 • 配额提供
全面服务 计的服装式 • 提供打样服 向客户提供 制合格的其 并协作加工 • 出运
的服装生产商 样 务 • 建立面辅料 他加工厂 厂生产管理
样品系列

“ 我们缺乏 “ 我们现在 “ 日本商社 “ 对加工厂 “ 新厂连最 “ 主要的质 “ 有时最基

设计能力，无 要到工厂打样 的年轻人不是 的控制能力弱 基础的管理都 量控制和跟单 本贸易单据都
法相对主动地 ，非常慢” 专业人员，希 ，业务员各自 不行” 由我们做，我 会出错”
向客人推销” ---- 中纺 望中纺能提供 掌握自己的加 ---- 客户 们当然欢迎中 ---- 客户
中纺的 ---- 中纺 面料、产品信 工厂” 纺能做”
息” ---- 中纺 ---- 客户
差距
“ 我们缺乏 ---- 客户
面料人才，无
法向客人推荐
新颖的面料”
---- 中纺

资料来源：罗兰•贝格访谈 127
成为提供全面服务的服装生产商需要中纺能够在服装供应流程中的各关键环节提供全
面服务

工厂的评估与 单证 / 报关
供应流程 设计 打样 面辅料采购 生产 质量控制
推荐 配额 / 出运

• 裁剪 • 质检
• 缝制
廉价服装 • 基本生产控
生产商 制

• 面辅料推介 • 提供独创建 • 全面了解面 • 寻找、评估 • 生产控制 • 质量控制 • 单证 / 清关

• 提供自己设 议 辅料信息并 、推荐并控 • 指导、协助 • 配额提供
计的服装式 • 提供打样服 向客户提供 制合格的其 其他加工厂
提供全面服务 • 出运
样 务 • 建立面辅料 他加工厂 进行生产管
的服装生产商
样品系列 理

128
中纺应尽快建立和提高提供全面服务所需具备的各项能力，以满足客户要求

工厂的评估 单证 / 报关
设计 打样 面辅料采购 生产 质量控制
与推荐 配额 / 出运

“ 流行趋势从 “ 我们没有板 “ 我们缺乏专 “ 好的加工厂 “ 业务员一个

欧美到香港， 房” 业面料人员， 很难找” 人管好几个客
再从香港到上 能够帮助业务 ---- 中纺 户，实在太忙
海，最后到北 员开发市场” ，跟单跟不过
京”； “ 我们打样比 ---- 中纺 来”
---- 客 香港慢，他们只 ---- 中纺
措 户 要一两天，我们 “ 我们希望建
需要一两个星期 立一个面料中
施 ，客人才收到” 心，提供专业
“ 国内得奖的 ---- 中纺 支持”
设计人员把设 ---- 中纺
建
计图变成实物
的能力差，不
议 象香港的设计
师”
---- 中纺

在香港设立设 在客户集中的 建立面料中心 建立共享的生产 外聘生产管理及质 建立专业的单

计中心，聘请 地区就近建立 ，招聘面料专 厂家信息库，集 量控制人员，有能 据处理部门分
香港设计师 板房，如香港 业人员 中订单，加强生 力管理租赁厂及生 工管理
产商控制力 产线

资料来源：罗兰•贝格访谈 129
E1. 4 成衣板块业务计划

130
成衣业务的战略目标是在未来 5 年中发展成为整个中纺公司举足轻重的业务，实际经
营规模达到 40 亿人民币

未来 5 年成衣业务发展分解

业务目标 ( 人民币
年份 业务发展行动方案
元)

2001 11.2 • 内部业务整合，剥离非成衣业务并整合海外公司及非成品公司的成衣业务，同时

亿 进行内部运作整合
• 在目标市场寻找并建立业务合作伙伴，并在关键市场建立和巩固市场拓展网络
2002 13 亿
• 并购在目标市场客户基础良好的服装供应商，整合并扩展客户群

21.2 • 通过新建、租赁或购并方式提高在国内的服装加工能力，加大自有服装加工产
2003 能
亿

24.2 • 通过亚洲周边地区生产基地的扩张，减小配额限制
2004 亿 • 继续整合并扩展并购公司业务，加强销售渠道建设

33.8
2005 亿 • 继续并购目标市场的服装供应商并整合
• 同时拓展目标市场周边国家的服装加工能力，提高回应速度
40 亿 • 完善国内的服装加工能力和服务水平
2006

131
成衣业务 2001 年下半年的主要任务是整合现有业务，并为下一步发展作好准备

成衣业务 2001 年下半年发展规划

中纺内部成品业务整合 海内外成品业务整合 发展准备 销售目标

• 清点中纺境内各公司的现 • 清点海外各公司的现有成 • 建立统一的面料中心，跟 • 亚洲及近洋

有成衣业务 衣业务 踪研究面料最新发展，提 地区 5.5 亿
供厂家最新信息及客户开
• 将所有成衣业务纳入成衣 • 将海外所有成衣业务纳入 • 美洲地区 4.
发支持
业务板块统一管理 成衣板块统一管理 2亿
• 建立统一的打样中心
• 根据地区，重新划分业务 • 根据地区重新划分海外成 • 建立成衣生产厂信息库及 • 欧洲地区 1.
及管理单元 衣业务管理及归属，实现 统一的生产、调配管理
海内外一体化管理与经营 5亿
• 完成客户、业务人员、业 • 建立并加强核心市场的营
务及财务的重组 • 完成客户、业务人员、业 销组织，同时辐射其周边
务及财务的重组 市场
• 完成从营销、组织生产到
单据出运的管理式方改革 • 完成从营销、组织生产到 • 积极寻找具有良好客户的
单据出运的管理方式改革 同行业合作伙伴进行参股
• 完成供应商整合 或其它的紧密合作，以期
• 完成海外公司供应商整合 尽快了解并打入当地的主
流市场

132
2002 到 2003 年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建
设与巩固 (1)

2002 年成衣业务发展规划

生产基地
定位 销售目标 拓展营销措施 生产基地拓展措施 能力建立
建设目标

亚 6.3 亿 (+15% • 寻找国外合作伙伴 • 自己拥有生 • 通过租赁、控股、 • 首先提高

洲 贸易和 ) ( 增长来自 • 营销本土化 产能力 10 新建、并购等方式 除设计以
及 生产商 自身的营销及 • 尝试与有能力的现代化 % 左右， ，可以迅速建立自 外的其它
远 与合作伙伴的 零售商直接合作 即约 200 己的生产基地 能力，重
洋 业务往来 ) • 在香港建立营销机构 万件 • 以租赁兼投资的方 点在面料
式为例：租赁厂房 、打样、
4.9 亿 (+17%) • 上半年寻找国外合作伙 • 自己拥有产 、自己购置设备 , 生产管理
生产和 ( 增长来自自 中高档服装 100
伴进行参股 能 50% ， 、跟单及
美 贸易商 身营销及与合 • 营销本土化 即 600~70 万件规模：厂房年 质量控制
洲
作伙伴的业务 • 在香港建立营销机构 0 万件 租金 20~50 万， 方面，通
往来 ) • 下半年寻找收购对象 ( 可 设备投资 400 万 过外聘相
考虑收购同时覆盖欧、 ( 溢达的设备标准 关人员能
1.8 亿 (+20% 美的公司，年经营额约 7 • 自己拥有 ) 够帮助中
生产和 )( 增长来自 ~8000 万美金 ) ，力争年 生产能力 • 通过从全国甚至香 纺迅速提
欧
贸易商 自身营销及 内完成并购 50% ，即 港等地招聘生产管 高相关能
洲
与合作伙伴 100~200 理人员， 将能迅 力
的业务往来 ) 万件 速解决中纺的生产
管理问题

133
2002 到 2003 年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建
设与巩固 (2)

2003 年成衣业务发展规划

生产基地
定位 销售目标 拓展营销措施 生产基地拓展措施 能力建立
建设目标

亚 7.2 亿 (+14% • 营销本土化 • 自己拥有生 • 应从全国的角度看 • 开始尝试

洲 生产和 ) ( 增长来自 • 与合作伙伴密切协作， 产能力 20 待生产基地的问题 基本设计
及 贸易商 自身的营销及 可以考虑参股等形式 % ，综合考虑各项因 ，建立式
远 与合作伙伴的 • 继续尝试与零售商和服 素后，选择最佳的 样中心
洋 业务往来 ) 务商的直接合作 生产基地区域及扩 • 继续提高
张方式 其它各方
10.5 亿 (+114%)(
• 初步整合并购公司，协 • 自己拥有生 • 灵活采用各类方式 面的能力
全面服 增长来自自身的
营销及与合作伙 同其营销能力 产能力 50 扩展自身的生产能 ，重点提
美 务的 伴的业务，及被 • 协同原有中纺及并购公 %， 力并控制其它工厂 高面料及
洲 生产商 收购公司的业务
，后者的贡献率
司的客户及服务支持系 生产管理
应在 100% 以上 ) 统 能力
• 继续加强营销本土化
3.5 亿 (+94% • 可考虑选择优质客户参 • 自己拥有
全面服 ) ( 同上 ) 股，作为长期合作伙伴 生产能力
欧
务的 50% ，
洲
生产商

134
成衣业务在 2004 年的工作重点是亚洲地区的生产扩张及与并购公司进一步的业务整
合与拓展

2004 年成衣业务发展规划

生产基地
定位 销售目标 拓展营销措施 生产基地拓展措施 能力建立
建设目标

亚 8.1 亿 (+13% • 寻找更多稳定合作伙伴 • 自己拥有生 • 根据业务需要选择 • 聘用高级专

洲 生产和 ) ( 增长来 ，可以考虑战略性参股 产能力 20 周边及其他亚洲地 业设计人员
及 贸易商 自自身的营 • 建立与有实力的现代化 % 区建立成本更低及 ，建立设计
远 销及与合作 零售商与服装商的稳定 配额充足的生产基 中心
洋 伙伴的业务 合作关系 地 • 对有意进入
往来 ) • 灵活采用租赁、并 中国的客户
12 亿 (+14%) • 并购业务进一步整合， • 自己拥有生 购、设备投资、参 ，帮助其进
全面服 ( 增长来自自 主要是在客户及营销网 股的方式进行扩张 行本土化设
美 产 50% ，
务的 身的营销 ) 络方面 • 通过外派国内厂的 计
洲 生产商 • 进一步加强当地的营销 技术、管理人员迅 • 继续加强面
能力 速提高国外厂的质 料的信息及
• 参股重要客户建立稳定 量 供应能力，
4.1 亿 (+17% 关系 生产管理、
• 自己拥有
全面服 ) ( 增长来自 物流及其他
欧 生产能力 各方面的能
务的 自身的营销 ) 50% ，
洲 力
生产商

135
2005~2006 年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终
实现服装营业额达到 40 亿人民币的目标 (1)

2005 年成衣业务发展规划

生产基地
定位 销售目标 拓展营销措施 生产基地拓展措施 能力建立
建设目标

亚 9.1 亿 (+12% • 加强本土化的关系营销 • 自己拥有生 • 以租赁、并购、设 • 全面提高各

洲 全面服 ) （增长来 • 可考虑参股关键客户， 产能力 30 备投资方式在欧美 项能力，重
及 务的 自自身的营 或建立合资公司等方式 % 周边建立生产基地 点提高设计
远 生产商 销及参股收 • 与当地服务商、零售商 • 外聘管理人员 和物流组织
洋 益) 建立直接业务往来 • 派遣国内经验丰富 能力
的生产及管理人员 • 为客户提供
18.5 亿 (+54%)( • 并购服装供应商 ( 可考虑 进行管理与培训 全球化服务
增长来自自身的
• 自己拥有生
全面服 收购同时覆盖欧美的公 的能力
美 营销 \ 合作伙伴 产 50% ，
务的 司，年营业额约 7~8000 • 为进入中国
洲 生产商 及收购公司可计
入中纺当年收入 万美金） 的客户提供
的业务额 ) • 加强与关键客户的合作 本土化设计
，可考虑参股形势 改良的能力
6.2 亿 (+51%) • 加强本土化的关系营销 • 自己拥有
全面服 ( 同上 )
欧 生产能力
务的 50% ，
洲
生产商

136
2005~2006 年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终
实现服装营业额达到 40 亿人民币的目标 (2)

2006 年成衣业务发展规划

生产基地
定位 销售目标 拓展营销措施 生产基地拓展措施 能力建立
建设目标

亚 12 亿 (+32%) • 尝试并购日本国内的服 • 自己拥有生 • 租赁、并购或新建 • 全面提高各

洲 全面服 ( 增长来自 装公司取得客户资源进 产能力 40 等方式建立全球的 项能力，重
及 务的 自身的营销 一步实现本土化 ( 目标 5 % 生产基地 点提高设计
远 生产商 及收购公司 000 万美金左右规模的公 • 外聘管理人员 和物流组织
洋 的业务 ) 司) • 派遣国内经验丰富 能力
的生产及管理人员 • 为客户提供
21 亿 (+14%) • 进一步与并购公司的营 • 自己拥有生 进行管理与培训 全球化服务
全面服 ( 增长来自 销网络与客户整合 的能力
美 产 60% ，
务的 自身的营销 • 进一步尝试参股关键客 • 为进入中国
洲 生产商 及收购公司 户 的客户提供
的业务 ) • 加强本土化的关系营销 本土化设计
改良的能力
7 亿 (+13%) • 自己拥有
全面服 ( 增长来自自 生产能力
欧
务的 身的营销及 50% ，
洲
生产商 收购公司的
业务 )

137
预计到 2006 年，中纺在三大服装消费市场中高档服装供应份额中所占比例仍然很小
，相对而言，中纺面对的市场仍然很大

Back-up

中纺在日本的中高档市场份额 200 中纺在美国的中高档市场份额 200 中纺在欧盟的中高档市场份额 200

6[ 亿美元 ] 6 [ 亿美元 ] 6 [ 亿美元 ]

约540 约1680
约1140

约占 2.5‰ 约占 0.5 ‰
约占 2.2 ‰

约1 约2
约 0.84

日本市场规模 中纺的业务规模 美国市场规模 中纺的业务规模 欧洲市场规模 中纺的业务规模

* 假设三大市场中日本的消费量不变，另两大市场平均增长 1%
** 三大市场中 , 中高档产品市场份额约 60%
138
中纺的成衣业务占这三大市场服装进口总额的比例也仍然很小

Back-up

中纺在日本进口额中的份额 2006 中纺在美国进口额中的份额 2006 中纺在欧盟进口额中的份额 2006

[ 亿美元 ] [ 亿美元 ] [ 亿美元 ]

约180 约170
约590

约占 1% 约占 0.5%
约占 0.4%

约1 约2
约 0.84

日本市场规模 中纺的业务规模 美国市场规模 中纺的业务规模 欧洲市场规模 中纺的业务规模

* 假设三大市场中日本的消费量不变，另两大市场平均增长 1%
** 三大市场中 , 中高档产品市场份额约 60%
139
通过实施从贸易商向提供全面服务的生产商转型战略，以及推行两个阶段的全球扩张
战略，中纺的成衣业务将实现规模与效益的同步增长

中纺成衣的营业收入 2002-2006 [ 亿美元 ] 中纺成衣的净利状况 2002-2006 [ 千万人民币 ]

40.00

33.8
约 +32%p.a.
19.9
24.2
21.2
15.5
4.9% 5.0%
11.8 4.6%
13.0 4.4%
9.3
3.1%

4.1

2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006

140
E2. 面料业务战略规划

141
E2. 1 面料业务板块的使命

142
中纺面料业务的使命是成为中国最具影响力的面料供应商之一

目标：在 2006 年实现 10 亿元销售收入和 6 千万元销售利润

产品构成 市场需求 贸易地区 战略选择

• 服装面料 • 满足服装加工要求的不同 • 重点市场主导 • 市场 / 客户延伸战略

• 家纺面料 材质各种档次的面料 美欧日是世界三大纺 • 产品 / 服务延伸战略
• ( 家纺产品 ) • 丰富多彩的家用纺织品及 织服装贸易地区 • 贸易范围延伸战略
其面料 • 周边地区迂回
美洲和中东欧是美欧
的衍生市场，顺应了纺织
服装区域化生产的趋势

143
E2. 1 面料业务战略分析

144
由于存在着较大的发展空间，我们建议中纺将面料业务 1 ）纳入战略业务并重点发展

1
世界主要市场对中国的花色布需求较大且在持续增长

2
中国花色布出口在近年来保持了良好的业绩

3
中纺面料业务保持了较快增长且具备一定赢利的能力

4
中纺将面料业务提升为战略业务可以获得更大的发展空间

1 ） 为了便于国际扩张和体现以高附加值产品为导向的战略重点，我们建议将原有的花色布业务更名为面料业务，接下来我们将用面料业务来代替原
有花色布业务的提法

145
世界主要市场对中国的花色布需求较大且在持续增长

美国 65% 欧盟 41%
$8.0 千万 $3.6 千万
• 美国市场对中国花色布 • 对中国花色布需求增加
$4.8 千万 需求增加 $2.6 千万 但受到配额限制

• 坯布与花色布共用配额
使用明显转向后者

1999 年 2000 年 1999 年 2000 年

日韩东盟 香港 7.9%
33%
• 近洋地区对中国产花
$32.7 千万 色布需求很大且增长迅速 $10.9 亿 • 香港对中大陆产花色布
$24.6 千万 的转口贸易规模很大且
•中国近洋地区在区域化 稳定增长
生产中存在协作关系 $10.0 亿

1999 年
2000 年 1999 年 2000 年
资料来源：中国纺织信息中心

146
中国花色布出口在近年来保持了良好的业绩

增长 比重

+18.6%
纺织织物出口总额 85 亿美元
28.3 亿美元

33.3%

23.8 亿美元

1999 年 2000 年 2000 年中国花色布出口在中国纺织织物

出口中占据相当比重
资料来源：中国纺织信息中心

147
中纺面料业务保持了较快增长且具备一定赢利的能力

出口增长 利润增加

单位 : 千万美元 单位 : 百万元 30.5

1.95
85.3%
52.4%

18.66

1.06
0.84
8.88

1998 年 1999 年 2000 年 1998 年 1999 年 2000 年

资料来源：中纺

148
中纺将面料业务提升为战略业务可以获得更大的发展空间

增值服务 客户评价

• 信息沟通 • 供应组合

“ 我们坯布与花色布都做， 但坯布我
• 资金融通 • 品质监控
一般会直接找供应商， 因为产品太标准了， 中
• 风险承担 • 交期控制 国的企业卫桥等也比较可靠。 但花色布就不同
了， 它要担心的事太多， 像质量、颜色与交货
• 新品发展 • 生产指导
期等都可能出问题。 我忙不过来， 找中纺这样
的企业可以避免很多风险且减少很多麻烦 ”

一日棉纺织 贸易代表

149
 中纺整体战略发展需要面料业务有较大的提升

2000 年业务构成 2006 年业务构成 ( 预计 )

原料
41.7% 两纱两布 成衣
90.6% 主要业务 50% 80%
半成品 40% 战略
26.7% 业务 面料
12.1% 9.4% 10% 20%
成品
非纺织业务 新兴
19.5%
面料 业务

资料来源：中纺

150
在中国花色布出口增长情况下，中纺面料业务可以得到更快的发展

出口增长对比 中纺面料将可能达到的比重

中国出口 3%
7% 中纺出口

$40 亿
43%

$1.2 亿
$28.3 亿

$0.2 亿
2006 年中纺面料份额估计

2000 年2006 年 ( 预计 ) 2000 年2006 年 ( 预计 )

资料来源：中纺，中国纺织信息中心

151
较低的产业集中度为中纺面料业务快速发展提供了可能

中国花色布出口主营企业排名（ 2000 年）

单位：千万美元
江苏国泰
11.70 浙江中大
11.11

东方国际
8.91
浙江省纺
7.36
江苏省纺
5.66 上海新联纺
5.19 河北省纺
上海华申 山东滨印
4.25 4.11 4.00
厦门国贸
2.16 辽宁省纺 上海八达 中纺
2.06 1.97 1.95
…

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 15 16 17 18
资料来源：中国纺织进出口商会花色漂布分会

152
E2. 2 面料业务战略规划

153
中纺面料业务的发展可以通过市场 / 客户、产品 / 服务和贸易范围三个自由度上进行
展开

业务发展的自由度 中纺面料发展战略

内销 • 市场 / 客户延伸战略
产品 / 服务
外贸

• 产品 / 服务延伸战略

传统 • 贸易范围延伸战略
市
场
/
客
户 新兴

单一 丰富
产品 / 服务

154
罗兰•贝格公司建议中纺分阶段有侧重地实施面料业务发展战略

面料业务发展战略实施时间表

2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年

贸易范围延伸阶段

产品 / 服务延伸阶
段

市场 / 客户延伸阶
重点市场渗透 周边地区迂回
段

155
美欧日市场占纺织服装进口总量一半以上 , 中纺面料业务需要首先在重点市场进一步
渗透进入主流渠道

世界纺织品进口地区构成（ 1999 ） 世界服装进口地区构成（ 1999 ）

总额： 1480 亿美元 总额： 1860 亿美元

美国
143 亿元
日本 美国
欧盟 164 亿元 588 亿元
539 亿元

日本 欧盟
46 亿元 869 亿元

资料来源： Textiles Intelligence Limited

156
成功的关键在于拥有渠道决定权的品牌经销商和服装生产商对中纺面料供应的认可与
接受

外贸企业 进口商 自有品牌经销商

外贸企业海外机构 代理商 制衣厂

消
服装面料 供
供应主流
渠道 外贸企业 进口商 面料商 制衣厂 成衣商

外贸企业海外机构
费
应

外贸企业 进口商 家纺生产厂 分销商 零售商

家纺面料
供应主流 者
厂 外贸企业海外机构
渠道

157
在美欧日 , 直接控制面料供应的品牌经销商和服装生产商占据了市场销售的主要渠道

Back-up

美国服装零售渠道结构 德国服装零售渠道结构 日本服装零售渠道结构

1998 年 1998 年 1998 年

主流渠道

其他 百货公司 其他 百货公司
综合服装 10%
12% 19%
其他 专门店
25% 29%
邮购 7% 35%

26%

22%
19% 11%
超市 / 邮购 量贩店
大卖场 连锁时装 11%
专门店 13%
16% 5% 女装 35%
专门店
百货公司 服装专门店
连锁综合商店 其他专门店

总计： 1770 亿美元 总计： 661 亿美元 总计： 900 亿美元

资料来源：香港贸发局

158
中纺面料进入重点市场主流渠道就是利用有效手段建立与主流客户的业务关系

与主流客户建立业务关系的策略 成功条件与资源要求

• 聘用拥有主流渠道业务的外销人才 • 有吸引力的用人机制与薪酬体系

• 收购拥有主流渠道业务的外国贸易公司 • 资金

• 向重点市场派驻贸易代表 • 人才与经费

159
区域一体化的趋势决定未来满足美欧市场需求的生产会越来越多地转向其周边地区 ,
这是中纺采用市场迂回战略发展面料业务的出发点

美国 欧盟

26.0 19.0
总额： 143.1 亿 总额： 186.2 亿
土 17.8
欧盟 耳
其 印度
纺织品进 54.6
其他地区 加拿大 美国 16.2
口来源 17.8

中国 中国 16.1
南美 印 墨 非洲 巴
东欧 基 瑞士
16.9
度 西 7.6 独联体 斯
3.6 哥 12.4
坦
10.7 13.4 25.1 10.6
79.1 74.6
总额： 587.9 亿 墨
总额： 587.9 亿
西 中国
哥 77.4 54.5
服装进 中国 土耳其
口来源
香港 45.5 香港 45.5
欧盟 东欧 墨
南美 突尼斯
24.9 独联体 印 西 27.7
度 哥
178.2 92.2 23.3
23.1
资料来源： Textiles Intelligence Limited
160
在美国的周边地区已经形成了美国市场纺织服装输入新兴的供应渠道和面料出口的新
市场 , 中纺面料业务市场迂回战略就是进入这些重要的新渠道

外贸企业 进口商 制衣厂 第三国进口商 第三国零售商

供 外贸企业海外机构 拉美 美国 消

应 费
外贸企业 第四国经销商 亚洲 第三国分销商

外贸企业海外机构 拉美 进口商 缝纫厂 美国

厂 者

161
中纺面料业务市场迂回战略首先要选择与美欧有着密切贸易关系的国家作为突破口 ,
从贸易统计来看南美国家和中东欧 / 西北非是首选

美国从美洲国家进口情况 欧盟从东欧与非洲国家进口情况

总额： 34.85 亿 1.61 亿 总额： 32.68 亿 7.11

巴 捷克
西

纺织品进 加拿大 17.8 亿 波兰 4.71

口来源 13.42 亿 墨西哥
斯
洛 匈 埃及
斯洛文尼亚 伐 牙 2.55
利
1.70 克
1.79 2.14

27.72
总额： 195.76 亿 总额： 160.04 亿
墨 突尼斯
西 79.08
服装进 哥 罗马尼亚 23.80
口来源 萨尔
瓦多 匈
13.61 洪都 多米 牙 摩洛哥
拉斯 尼加 利 波兰 23.26
10.33
22.44 24.03
20.66
资料来源： Textiles Intelligence Limited
162
中纺面料实施市场迂回战略就是需要进入美欧周边地区对美欧出口的相应渠道开展业
务

进入周边地区的策略 成功条件与资源要求

• 获得美欧客户在周边地区加工企业的面料订单 • 美欧客户介绍

• 当地渠道发展 • 派驻海外贸易代表

163
作为市场客户延伸战略的有力支持是全方位丰富面料经营的品种 , 并在拓展业务的同
时提升中纺作为有影响力的面料供应商的形象

材 质 • 棉、涤棉、合成纤维、人造纤维、毛、麻、绸

工 艺 • 色织、染色、印花、提花、针织、抽纱

用 途 • 服装面料、家纺面料、家纺成品、产业用织物

档 次 • 高 中 低

164
中纺在产品 / 服务延伸阶段开发新的经营产品可以进一步提升其业务能力 , 为组建生
产基地发展国内贸易奠定基础

采购能力 生产指导 品控能力 .

• 对国内面料生产企业供货能力的掌 • 利用海外市场信息反馈指导生产企 • 将验货与质检能力进一步提升为生

握 业，调整面料供应 产过程中的品控能力

• 在面料采购中的侃价能力 • 借助料专家指导生产企业提高生产
能力
• 利用韩国、台湾染整加工提升面料
采购能力

165
中纺面料产品 / 服务延伸战略实施的手段是专业人才和核心能力的培养

新的经营品种的开发策略 成功条件与资源需求

• 样品采集展示 • 成立面料中心

• 主动向客户推介 • 业务人员增强面料知识

• 与工厂联合开发客户特殊要求的面料 • 资金与专业人才

• 增加产品的附加值 • 渠道延伸

166
中纺面料业务扩大贸易范围向内销延伸可以充分利用中国这一纺织服装出口和消费大
国为面料销售所提供的良好市场空间

进出口总值对比 出口贸易方式对比 外销与内销服装对比

$521 亿 $289 亿

$224 亿
服装 服装
360 亿 198 亿 外销
RMB2495 亿
服装
$139 亿 内销
163 亿
服装 RMB3652 亿
12 亿
纺织品
纺织品 纺织品 纺织品
161 亿
127 亿 96 亿 61 亿
进口 出口 一般贸易 加工贸易
2000 年 2000 年 1998 年
资料来源：中国纺织信息中心 / 香港贸易发展局

167
中纺面料发展内销业务可以实现从单纯的贸易商向综合供应商转型，建立自己稳定的
货源基地和生产示范工厂 , 而通过资本运营是迅速获得生产能力的有效手段

获得面料生产能力的策略 成功条件与资源需求

• 控股 / 收购面料生产企业 • 对生产企业的准确评估 ; 资金 ; 收购时机

• 租赁面料生产线 • 资金

• 参与面料设计 • 外聘设计人员

168
E2. 3 中纺面料业务计划

169
中纺面料业务未来 5 年发展分解

业务目标 ( 人民币 ) 业务发展行动方案

2001 年 1.7 亿 • 内部业务整合，归并纱布、化纤公司的花色布业务

2002 年 2.5 亿 • 向美国派出海外代表 • 外聘业务员 ( 日本业务 )

2003 年 3.9 亿 • 收购欧洲渠道 • 发展新品业务

2004 年 5.3 亿 • 派出海外代表 • 处购面料设计

2005 年 6.8 亿 • 南美 / 中东欧渠道开发

2006 年 10 亿 • 控股 / 收购面料生产企业

170
中纺面料业务未来 5 年保持高成长性，需要既有业务保持 20% 的存量增长和不断拓
展新业务的增量扩张

中纺面料业务 5 年发展轨迹 ( 预计 )
单位 ( 千万元 )

100.13

增量扩张
18.00
43%
68.45

5.40
52.54

38.59 6.23
82.13 存量增长
24.55 9.13 63.05
4.15 46.31 年均 20%
17.00
29.46
17.00 20.40

2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年

171
重点市场渗透战略的业务计划

行动方案 业务增量

2002 年 2003 年
美
派驻海外代表 USD100 万 USD400 万
国

日
外聘业务员 USD400 万
本

欧
收购当地渠道 USD500 万
盟

172
周边市场迂回战略阶段的业务计划

行动方案 业务增量

2004 年 2005 年

南美 • 美国客户联络 USD300 万 USD100 万

• 派驻贸易代表

中东欧 • 欧洲客户联络 USD200 万 USD200 万

西北非 • 派驻贸易代表

173
产品 / 服务延伸战略阶段的业务计划

行动方案 业务增量

2003 年 2004 年 2005 年

• 成立面料中心

• 主动推销面料 USD200 万 USD200 万 USD200 万

• 与工厂合作开发客户需要的新品种

• 外购面料设计方案 USD50 万 USD150 万

174
贸易范围延伸战略阶段的业务计划

行动方案 业务增量

2005 年 2006 年
• 控股收购面料生产企业 ( 选厂阶段 ) RMB18000 万

175
F. 主要业务战略规划

176
F.1. 原料业务战略规划

Roland Berger – Strategy Consultants

177
F.1.1 原料业务的使命

Roland Berger – Strategy Consultants

178
原料业务的使命表述

目标：成为中国有一定影响力的纺织原料贸易商 , 2006 年销售收入 25 亿人

民币

贸易领域 市场 / 需求领域 地理领域 竞争领域

• 羊毛、毛条 • 对高品质、有竞争性价 • 以国内为主 • 增强货源控制能力

格的纺织原料的需求
• 棉花 • ( 棉花 ) 东南亚纺织原料 • 提供高品质货物与服务
进口国家、地区
• 化纤

179
F.1.2 棉花业务战略规划

Roland Berger – Strategy Consultants

180
棉花业务的战略规划

稳步发展国内贸易，巩固已有的进出口规模

通过对轧花厂的控制，逐步扩大直接采购比例

为中高端客户 * 提供高品质的货物和服务

* 中高端客户指对品质、服务有较高要求的大中型棉纺企业

181
棉花业务在中纺原料经营中占有相当大的比重，稳定这一业务对中纺的未来有重要
意义

棉花占原料收入的比重 棉花占原料毛利总额的比重

13.6 亿 20.6 亿 31.2 亿 0.35 亿 0.69 亿 2.4 亿

39% 33.60%
27.70%
19%
2.60% 0.80%

1998 1999 2000 1998 1999 2000

巩固占原料收入与毛利 1/3 的棉花经营对中纺业务至关重要

注：原料业务包括中纺澳的羊毛经营；毛利计算中包括政府补贴

数据来源 : 中纺 / 罗兰 · 贝格分析， 《中国统计年鉴 2000 》 182

中国加入 WTO ， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使
得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模 (1)

中国加入 WTO 的承诺 ( 棉花相关 ) 及其他因

加入 WTO 后中国棉花进口预测 ( 万吨 )
素

• 中国将采用 TRQ 制度，允许以 1 ％ 30~50

的关税进口 74.3 万吨棉花， 2004 年 加
前配额将增长到 89.4 万吨。 入
W
• 中国承诺完全遵守 WTO 在卫生和植 T
O
物检疫方面规定的有关条款
15~20

• 国外主要产棉国棉花品质、质量、服
中纺 10% ~10
务上有较大优势
7
5 5

1998 1999 2000 初期 中期 2005以后

注：发达国家国内农业支持的削减

数据来源 : 中国农业在线 183

中国加入 WTO ， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使
得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模 (2)

• 政府调控是否会影响中纺
• 非生产性非国营贸易企业 ( 供销社
棉麻企业 ) 争夺配额的数量

• 配额的 33 ％将被分配给国 • 67% 的配额将被分配给非

营贸易企业 国营贸易企业
• 中纺作为传统的重要国营 • 国有贸易公司持有的配额
贸易企业应有其中相当份 在当年 10 月未签约使用，
额 将被重新分发给非国有贸
• 中纺的资金、信誉、原有 易实体使用
销售网络 • 国外棉商最终将获得进出
口贸易权

184
中国加入 WTO ， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使
得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模 (3)

中纺棉花出口概况 (1998~2000) 影响出口的利弊因素 不确定因素

中纺棉花出口 • 棉花流通体制改革使中纺有可能直 • 棉花出口专营权的扩大可能损害中

7.97 亿 接参与棉花的收购，降低出口成本 纺的市场份额
• 我国一此地区 ( 如新疆 ) 具有一定 • 国内国际棉价的差异情况
5.97 亿
的植棉优势 • 国家棉花产业政策的实施效果
• 国内棉价 ( 收购、销售 ) 将与世界 • 我国当年棉花的供需情况
棉价接轨
0.15 亿
• 中国加入 WTO 后将取消农产品的
1998 1999 2000 出口补贴
• 我国棉花的品种、质量上与其他产
2000 年中国棉花出口结构
棉大国还有差距
( 总出口 30 万吨 ) • 我国在棉花生产、出口的支持上较
新疆农垦 中纺棉花 其他一些产棉国弱
20% • 我国将压缩棉花种植面积，缓解供
50% 过于求的状况

30% 新疆自治区
棉麻

185
棉花流通体制的改革打破原来垄断、多级、低效的流通局面，多元化、少层次的流通
渠道要求中纺有更强的货源控制能力

棉花流通的渠道

农业部所属的良种棉加工厂
.
县 ( 市 ) 级供销社 / 棉麻
原来 棉农 公司 地级供销社 省级供销社 外省棉麻公
/ 棉麻公司 / 棉麻公司 纺织企业
基层供销社 司
轧花厂
收购站

棉农 县 ( 市 ) 供销社 / 棉麻公司 省地级棉麻公司

农业部所属良种棉加工厂和国营农场 ( 逐渐衰弱 )
现在及将来 经资格认定的纺织企业 纺织
* 大量棉花贩子 ( 不合法 ) 各级棉商 企业
棉 棉农
农 合作社 经资格认定的所有企业

* 兵团仍以师一级棉麻企业经营为主

186
供销社系统由于传统的优势，仍然是棉花收购流通渠道中的最重要一支

2000 年全国棉花收购情况 各收购渠道比较

资金 网点 加工能力 收购区域
纺织企业 其他
3.5% 农业部门 传统上有划区
广泛的收购
4.5% 收购的惯例，
供销社 农发行贷款 站、仓储、 有
6.6% 已开始逐步
检测设施
打破

供销社系统
农业部门所属 一般限于农业
84.5% 农发行贷款 有限的收购点 有
良种加工厂 部门所属农场

一般限于
自有资金 委托收购或 一般没有
( 总收购量约为 340 万吨 ) 纺织企业 企业所在
商业贷款 自设收购点 委托加工
产棉区 ( 县 )

资料来源：中国纺织网，罗兰•贝格分析

187
随着流通体制改革的深化，原有供销社体系将面临重大的转变调整，这为中纺低成本
快速获得直接的收购渠道提供了机会

清理政策性亏损挂账问题

逐步消化库存商品棉

清理纺织企业拖欠债务

为通过收购、兼并等资本运作方式
产权制度改革
获得直接的采购渠道提供了可能
轧花厂与供销社、棉花企业脱钩

加入 WTO 后进口棉的冲击

县级棉麻企业实力弱，规模小，数量众多

188
中纺可以先通过承包租赁等方式介入轧花厂这一棉花收购渠道，在时机成熟时再以收
购兼并等方式直接控制

承包租赁 收购兼并 购并后整合

• 轧花厂选样 • 选择并购目标 • 组织结构调整

– 所在地棉花品种、品质 – 被购方实力 / 意愿 • 运作流程规范
– 所在 省份 / 地区 – 棉花加工水平 • 人员精简 / 安排
– 加工能力 / 设备状况 – 当地农业 ( 棉花 ) 发展战略 • 实施改造 / 购置
– 管理水平 – 与当地政府 / 棉农 ( 合作 • 仓储、物流、整合
社 ) 关系

• 合作方式选择
• 选择合适的资本操作方式
– 承包租赁
– 现金收购
– 委托收购加工
– 股权收购
– ...
– 混合方式

189
中纺应通过提供高品质、有竞争力价格的货物和优质服务获得稳定的中高端客户

高品质的棉花 有竞争力的价格

• 提高收购时的质检能力与力度 • 加强市场研究、分析工作

• 通过直接收购来控制品质 • 提高直接采购比例

• 保证良好的仓储实施 • 长期供货协议

服务于对品质有较高要求
的中高端客户

高质量的服务
• 为客户提供及时、有效的市场分析信息
• 良好的售后服务 ( 品质、重量保证 )
• 定期的人员沟通

190
F.1.3 羊毛业务战略规划

Roland Berger – Strategy Consultants

191
羊毛业务的发展调整

作为中纺原料业务的重要一环，羊毛业务在未来应继续稳步发展

应自身定位于有国际采购能力的国内重要供应商

通过业务单元的整合取得未来竞争的主动权

192
近三年的稳定成长使羊毛进口成为中纺原料业务的重要组成部分，并获得了相当的
市场份额

羊毛业务占原料收入的比重 中纺羊毛进口占中国进口总量的份额

亿人民币 万吨
16.9 19.8 30

31.2 亿

20.6 亿

13.6 亿

+10% p.a.

9.96 11.6
9.52
19% 18% 13%

1998 1999 2000 1998 1999 2000

注：未考虑中纺原料与中纺澳关联业务的微弱影响

数据来源 : 中纺 / 罗兰 · 贝格分析， 《中国统计年鉴 2000 》 193

但由于中国加入 WTO 后羊毛进口的逐步放开，以及中纺割裂的业务模式，未来羊毛
业务面临较大的挑战

加入 WTO 后市场环境的变化 “ 各自为战”的海内、外兵团

•增加配额发放数量，并向企业倾斜， • 中纺原料和中纺澳两公司开展相同
以及提高许可证配额发放上的透明度 的业务，但几乎毫无协同效果
– 依靠配额、配额对市场形成的波 – 难以共享市场信息
动而获利方式的结束 – 不能有效利用客户资源
•扩大进口经营权的范围 – 规模不能有效利用，不利于降低
– 国外供应商可以直接开展进口贸 经营成本
易业务
– 更难以从国外供货商获得低价的
货源

194
因而，中纺应整合原来割裂的业务单元，构建在未来有竞争力的业务模式 , 将自身定
位于有国际采购能力的国内重要供应商

有国际采购能力的国内重要供应商

竞争优势主要来
竞争优势主要来
源于：
源于： 共享的客户资源
较强的国内销售力量 直接采购能力 •直接的货源采购
•配额获得的能力
•政策消息的先知 能力
•足够的经营规模
•资金 中纺原料 中纺澳
•资金
•信誉
逐步整合的业务规模 •信誉
•销售网络
•销售网络
•...
•...

195
应该看到，两个独立的利润中心和差异不大的业务定位是造成目前中纺羊毛业务割裂
的根本原因

两个独立的利润中心
相同的经营产品：羊毛、毛条 必然造成
- 中纺原料
相同的经营范围：国内 竞争多于合作
- 中纺澳 差别不大的客户类型：主要是中小客户

196
所以，如果要整合两者的现有业务，必须先进行组织结构的调整— 近期的调整应建
立以销售为先、利润中心 + 成本中心 ( 采购办事处 ) 的组织结构

利润中心 + 成本中心
( 以销售为先 )
中纺目前几乎没有开展第三国羊毛贸易
客户在国内
配额因素仍将影响进口业务 3~5 年
卖方市场
中纺原料

中纺澳

两个利润中心的模式
利润中心 + 成本中心
( 以采购为先 )

中纺原料 中纺澳 中纺澳

中纺原料

197
然后在信息、客户、采购与销售等方面进行相应整合，以提升中纺羊毛业务的整体竞
争能力

4
采购能力提升
3
• 中纺原料的原有外部
客户 / 渠道重整
采购逐步向内部直接
采购过渡
2 • 客户资源的整理、销 • 中纺澳原有采购、物
信息平台的建立 售政策的调整 流能力的必要提升
• 北京、南京、上海三
1 处办事处的弃留、功
• 保证公司资料、市场 能增强
业务模式调整 行情等信息的及时沟 • 原有销售人员的合并
通 、精减；职责的重新
• 保证销售、库存、运 界定
• 在明确海内外责权的
输等资料的及时传递
的基础上，制定统一
、查阅
性与灵活性兼顾的运
作流程

198
对业务单元重组过程中可能会遇到的一些问题，中纺应有所准备

可能问题 应对建议

• 短期内可能会对销售造成一定影响，但长期来看
一部分中纺澳的原有贸易商类客户有可能流失
不足为惧

• 作为一个成本中心，可严格控制其成本支出
中纺澳价格竞争性还不强 • 逐步提高直接采购比例
• 提高市场分析判断能力

• 不可避免
营运资金需求较大，风险也相应增加 • 提高资金运作效率
• 增强市场分析与把握的能力

199
F.1.4 化纤业务战略规划

Roland Berger – Strategy Consultants

200
中纺化纤业务经营状况的改善得益于我国化纤进口政策的变化

中纺化纤进口收入及毛利率情况 1999~2000 年我国一般贸易化纤进口变化

亿人民币 万吨
3.9 亿
44.5
+126%

2.5 亿
20.4
1.4 亿

7.01%
6.97% 3.6%

1998 1999 2000 1999 2000

国家对化纤行业 34 种产品实行进口限制的措施，
促进了一般贸易方式进口的增长

数据来源 : 中纺 / 罗兰 · 贝格分析， 《中国统计年鉴 2000 》 201

中纺化纤业务应定位于发挥与远洋供应商的传统关系，服务于国内中小企业，力争维
持已有规模

18% •以日、韩、台湾为主的近洋供应
2000 年我国 其它 36% 商凭借产品、价格的优势、对中国
化纤进口国家 日本 中纺应发挥与传统
12% 台湾 的了解及完善的销售网络，占据我
地区构成 国化纤进口份额的绝大部分 远洋供应商的良好
韩国 •远洋供应商相对而言对中国的了 关系，通过建立长
解、自有销售网络方面都有差距 期稳定供货关系来
35% 服务于国内中小型
165 万吨 客户，并争取维持
现有的经营规模
10%
•国内有实力的大中型纺织织造企
业的加工贸易方式进口占我国化纤
2000 年我国 63% 进口的大部分比重
化纤进口贸 •一般中小型企业对进口化纤的需
易方式构成 要仍需通过中间商进行
27%

一般贸易 加工贸易 其它方式

数据来源 : 中纺 / 罗兰 · 贝格分析， 《中国统计年鉴 2000 》 202

F.1.5 非纺贸易战略规划

Roland Berger – Strategy Consultants

203
中国大豆供需的长期巨大矛盾以及政策环境方面的因素表明，大豆进口在未来具有良
好的发展潜力

1995~2000 年中国大豆进口情况 政策、环境方面的因素

进口量 [ 万吨 ]
+67.1% p.a.
• 中国加入 WTO 不对大豆实行配额限制
1042
• 进口关税维持目前 3% 的水平
中国大豆供需矛盾所引发的进口激增

431 • 国外 ( 美国 ) 大豆单产高、生产成本低，比我国大豆更
具竞争力
319 • 美国对农产品的“收入补贴”政策
279

110
80
中纺 10%

1995 1996 1997 1998 1999 2000

大豆进口业务有着良好的发展空间和潜力

数据来源：海关统计， 罗兰 · 贝格分析

204
在保持现有业务优势的基础上注意风险的控制，是中纺大豆业务健康发展的两个重要
因素

业务优势 风险防范

• 资金 • 整体业务规模控制在管理、操作能力所及

• 信誉 的范围内，不盲目扩张

• 自营业务比例控制在合理的程度内
• 与供应商良好的关系
• 适当运用期货、期权工具规避风险
• 进取精神
健康发展的
• 市场判断 大豆业务

• 扩展的客户网络

205
F.1.6. 中纺原料业务计划

206
中纺原料业务未来 5 年发展分解

业务目标 ( 人民币 ) 业务发展行动方案

•以承包租赁方式介入轧花厂 ( 棉花 )
2001 年 30 亿
•整合中纺原料、中纺澳的羊毛业务

2002 年 30 亿 • 收购轧花厂 (1.5 万吨 )

2003 年 32 亿 • 收购轧花厂 (1.5 万吨 )

2004 年 34 亿 • 收购轧花厂 (1.5 万吨 )

2005 年 34 亿

2006 年 35 亿

207
中纺原料业务未来 5 年应保持基本稳定并有一定增长

中纺原料业务 5 年发展轨迹 ( 预计 )

单位 ( 亿元 )
35
34 34

32

30

2002 2003 2004 2005 2006

208
F 2. 纱 & 布业务战略规划

209
F2. 1 纱 & 布业务板块的使命

210
中纺纱 & 布业务未来 5 年的使命是在巩固利润的基础上维持一定的业务基础

目标：在 2006 年实现 5 亿元销售收入和 6 百万税后净利润

产品构成 市场需求 贸易地区 战略选择

• 棉坯布 • 品质稳定 • 美欧配额市场是获得较高 • 业务清理

利润的主要市场
• 化纤坯布 • 价格有竞争力 • 业务整合
• 近洋地区是需求量大而利
• 特种布 • 规格多样化 润较低的市场

• 棉纱 • 满足特殊要求 • 南美、中东欧地区是新兴
的重要市场
• 化纤纱

• 特种纱

211
F2. 2 纱 & 布业务战略分析

212
世界主要市场对中国产纱 & 布的需求趋弱

美国
欧盟
8,846
9,402

7,988

7,534 8,546
8,334

1998 1999 2000 1998 1999 2000

日韩东盟 香港
47,224 46,987
25,696
22,566
21,306
32,520

1998 1999 2000 1998 1999 2000

213
中国纱 & 布生产在国际竞争中的比较优势受到印巴等国的挑战

中国 印度 巴基斯坦 印尼

棉纺环锭数 4245 3487 833 705

( 万锭 )

气流纺数 57.8 30.9 14.5 –

( 万头 )

棉织机数 75.3 12.4 2.1 22.7

( 万台 )

无梭织机数 4.6 – – 2.7

( 万台 )

214
中国产纱 & 布的出口增长乏力且价格较低

出口规模 服装商
平均单价

[ 单位：亿美元 ] [ 单位：美元 / 米 ]
花色布
+18.6%

28. 33

23. 83
1.13 1.01 1.00
坯布
花色布
+5.13%

9. 98 10. 50

0.62 0.64 0.44

坯布

1998 2000 1999 2000 纯棉 混纺 化纤

资料来源：中国纺织信息中心
215
纱 & 布业务的特性决定外贸企业在竞争中处于相对劣势

生产情况 交易情况 贸易政策

• 劳动密集型 • 标准化 • 扶持生产企业出口

• 简单生产劳动 • 大批量少批次
特性 • 规模化生产

• 低劳动力成本的国家 • 生产企业 • 生产企业

相对优势竞争 • 具有后发优势的国家
群体

• 高劳动力成本的国家 • 外贸企业 • 外贸企业

相对劣势竞争 • 生产设备更新慢的国家
群体

216
中纺纱 & 布业务发展在过去四年里已经持续大幅下滑

出口额 [ 千万美元 ] 毛利额 [ 千万元 ]

14.9 11.4

10.3
9.6
8.8
5.7

3.9
3.1

1997年 1998年 1999年 2000年 1997年 1998年 1999年 2000年

217
中纺半成品业务的生存空间受到来自客户与供应商的双重挤压，出口规模下滑使其在
中国纺织品出口中所占比重锐减

… 中纺半成品出口开始萎缩， 重要性也随之下
客户与供应商的双重压迫下…
降
半成品出口 ( 亿美元 )
国外进口商
104.78
中国

• 84.85
直接联系生产企业 85.34

• 压低进口价格

中 纺

• 获得自营进出口权 2.33
2.33
1.95
• 得到国家配额分配倾斜政策优 中纺
待 ( 含海外企业 )

国内供应商

218
对比显示，中纺半成品业务面临的生存威胁更主要的是来自于国外客户

国内供应商实际上缺乏独自跳过中纺的能力 ... ... 真正威胁中纺生存的是其国外客户

• 目前国内半成品的生产企业销售能力尚弱， 主动拓展国 • 中纺现有客户大部分是国外的进口商或贸易中间商

际市场的条件还没有完全成熟
• 部分中间商客户在了解生产企业情况后， 直接同中
• 生产企业自营出口无一例外地都是 从原来外贸企业的客 纺的供应商联系
户基础上发展起来的

“ 中国的半成品是有竞争力的， 但问题在于中纺
“ 我们现在的客户绝大部分是中纺过去的客户，
提高了价格， 损害了中国产品的出口能力， 所以我
他们在通过产品包装知道我们的地址或是到工厂参观以
们一般会了解供应商后跳过中纺 ”
后， 直到来和我们做交易的。”

--- Mr. Chang

--- 卫桥纺织集团某副总 Medford International

219
深入的分析则表明，半成品业务面临的生存危机主要源于被动的业务模式

原有业务模式 评价

自营出口 • 目前中纺客户构成更多地倚重国外中间商， 他们
同中纺一样却是贸易中的中间环节， 双方实际上
国 国 存在很强的竞争关系
国
内 外 • 国外中间商尤其是近洋地区中间商往往为了自己利
外
中 润的提高和增强竞争力， 有极强的愿望要跳过中
供 中 实
纺 纺， 减少中间环节
应 间
用
商 • 中纺被动接单的业务方式使其销售主动权被潜在的
商 户
竞争对手掌握， 缺乏主动发展实用户的能力

直接采购

中纺半成品业务主要选择了潜在的竞争对手作为主要客户， 而忽视了与真正的实用户发展业务

220
F 2.2 纱 & 布业务的战略规划

221
中纺巩固和维持纱 & 布业务可以有保守的和激进的两种战略选择

保守战略 • 进行业务清理，继续有利润无风险的良性业务

激进战略 • 进行业务重组，充实海外利润中心，而非配额业务与生产企业相结合

222
保守战略主要通过业务清理来消除存在亏损与隐患的不良业务

所有业务

实际亏损 逾期帐款

潜在亏损 库存积压

良性业务

223
保守战略的战略核心是剔除亏损业务并规避经营风险

损 业务 规避 经营
剔除亏 风险

224
激进战略需要首先分析中纺现有纱 & 布业务的赢利能力与贸易地区及配额限制之间的
关系

毛利水平 评价分析

• 中纺现有纱 & 布业务有足够毛利率水平的部分绝大多数

美国 10.25% 是配额地区业务
8.95%
7.86%
• 非配额地区业务不适合中纺直接经营

欧洲 5.73% 5.72% 5.95%

3.46%
近洋 2.50% 2.59%

1998 1999 2000

225
巩固维持纱 & 布业务需要根据不同地区的业务发展空间调整业务模式缩短中间环节

Backup

成长 – 盈利矩阵：贸易地区 服装商
战略分析

毛利率
• 在欧美地区纱布业务既受到配额的保护具有较高的
利润，但也受到配额增长的限制和区域贸易的影响
北美
业务难以增长，中纺要巩固市场可以考虑以海外企
业（美国扬帆和欧洲贸易）为基础扩大中间商功能
，提供从出口操作、进口清关到当地物流的全面服
欧洲
务
其他
• 近洋地区业务发展面临激烈的竞争，中纺纱布业务
近洋 发展应该符合区域化生产趋势；其他地区业务发展
较快盈利可观，但在当地建立海外机构直接经营存
在困难。因此非配地区海内外联动需要以中纺控股 /
业务增长
* 2000 年数据 参股的生产企业为基础，充实其销售职能

资料来源：中纺

226
纱 & 布业务巩固生存空间的关键在于自身业务模式的转变， 进一步强化对国外渠道
的控制力

建议的业务模式： 跳过国外中间商 分析

• 跳过国外中间商， 通过海外机构直接发展下游实用
国 国 户
• 重点在于与下游生产企业建立联系， 逐步渗透避免
与现有客户发生破坏性对抗
内 外
国 • 中纺需要维护现有声誉， 强化交货期和质量控制；
海外企业要将服务从接货、清关延伸到当地流通渠道
中 外
供 实 • 对国外实用户的完善服务也减少了客户跳过中纺的威
纺 中 胁， 稳定的生产订单和稳固的客户网络是控制供应
间 商最有力的手段
应 用
商

商 户

227
激进战略将通过压缩中间环节建立稳定的业务模式来增强竞争力

不稳定的业务
棉纺厂 出口商 进口商 批发商 印染厂
模式

压缩中间环节

稳定的业务
模式 棉纺厂 全面服务中间商 印染厂

中间环节

228
激进战略需要充实海外利润中心，而将非配业务与生产企业相结合

• 美欧地区业务清理不良部分
业务分拆
• 其它地区业务清理存在亏损和欠债的部分

• 美欧地区业务可以考虑充实扬帆贸易和欧洲贸易两个海外利润中心
前后向转移
• 其它地区业务与中纺控股的生产企业合并

229
美欧配额地区业务将以海外企业作为利润中心 , 并逐步向提供全面服务的中间商转型

功能定位 业务转型 核心能力

• 利润中心 • 全方位服务的中间商 • 采购能力

• 出口安排
海外企业 • 进口清关 提供厂到厂服
务
• 当地流通

• 承担供应支持和出口操作的 • 辅助部门 • 协助货源管理

办事机构 • 单证操作
国内企业

230
国外贸易商的海外扩张一般分两个阶段， 不同阶段对海外机构有着不同的定位

Backup
阶段性海外扩张
1 2
扩张初级阶段 扩张成熟阶段

• 帮助国内外产品出口 • 巩固海外渠道
特征
• 营建海外渠道 • 离岸贸易 * 产生

对海外机构的 • 成本中心 • 利润中心

定位

• 发展客户 • 通过所形成的网络来发展在各国的产品销
售
海外机构功能 • 搜集海外市场信息
• 通过独立采购来降低成本
• 国内产品在海外宣传

* 离岸贸易：从第三国供应商采购产品来向国外客户供货的方式

231
业务模式的转变对中纺信息管理的功能提出了新要求

客户信息管理 供应商信息管理

• 对客户信息的集中化管理
• 供应商信息的集中化管理
• 以统一的中纺形象面对客户
• 以统一的中纺形象面对供应商

• 国际贸易和生产信息的搜集与分析
• 信息及时向国内反馈并指导 / 控制生产供应

国外市场信息管理

232
中纺通过将国外市场信息及时反馈给供应商可以巩固与供应商的长期合作纽带

Backup

“ 卫桥地方太偏了， 以致于我们对国际生产信息比
较闭塞， 生产计划安排比较盲目。 库存问题较为严
重， 以致于我们经常要用降价来清理库存， 给企业
利润造成损失，如果中纺能不断通过向我们传递国际
市场信息来帮助我们合理安排生产计划的活， 我们非
常愿意与她长期合作”

—
卫桥纺织集团 某副总

233
为应对贸易空间不断萎缩的威胁，日本综合商社将单纯贸易功能扩展成多元功能体系

Backup

金融支持 生产援助

• 贷款 • 协助业内企业技术引进、设备更新
• 信用担保 • 调整工序、改进工艺
• 融资 • 指导经营管理
• 租赁 • 引导企业进行海外拓展
• 投资

贸易

• 国内贸易
• 进出口
• 原辅材料供应保障 • 国内信息网： 对生产企业进行信息沟通
• 离岸贸易
• 产成品批量采购 和建立供应信息资料库
• 物流管理 • 国外信息网：利用海外子公司及时搜集情
• 协助制订销售计划 报、信息反馈至国内
• 营销推广

供销控制 信息沟通

234
中纺在非配地区的纱 & 布业务与中纺控股收购的生产企业相结合，壮大其销售实力，
中纺目前该部分贸易机构可以考虑向以资产管理为重心的控股公司转型

功能定位 业务转型 核心能力

• 利润中心 • 业务扩大 • 生产能力

• 接单能力
控股收购的生
产企业

• 控股公司 • 从业务经营转向资产管理 • 控股 / 参股生产企业组合

• 生产企业管理
中纺目前贸易
• 盘活存量资产
机构

235
鉴于生存空间和未来发展的考虑，激进战略更为可取

巩固利润能力 维持规模能力 未来成长可能 改革难度

保守战略选择 中 弱 小 较易

激进战略选择 中 较强 中 较难

236
F 2.3 中纺纱 & 布业务计划

237
中纺纱 & 布业务未来五年发展分解

未来 5 年纱 & 布业务发展分解

业务目标 ( 亿人民
年份 业务发展行动方案 ( 激进战略 )
币)

清理不良业务
2001
7.5
业务分区
非配地区业务转移
2002 4.5

充实海外利润中心
2003 5 利用工厂配额扩大业务
稳定非配业务
5
2004

5 理顺组织结构
2005
加强对海外企业财务控制

5 建立合理的机制鼓励业务发展
2006

238
在 2001-2002 年中纺纱 & 布业务清理的加速完成是激进战略成功的关键 , 非配地区
业务转移必须尽快实施以稳定客户

行动方案 具体实施与关键因素

•清理不良业务 清理标准与现行标准存在差异 , 向生产企业转移的业务相应的毛利率标准需要下调

但潜亏和风险隐患必须排除

•业务分区 对于同时用于配额地区和非配地区业务的竞争性资源需要进行合理分配

•非配地区业务转移 业务转移必须尽快实现以稳定客户
重组生产企业销售部门 , 设立生产企业驻京办事处作为过渡
控股企业无法生产的业务可以以代理业务继续
业务人员部分继续贸易工作，部分从事生产企业管理工作

239
在 2003-2004 年中纺纱 & 布业务在配额地区的发展是巩固利润的关键 , 借助配额优
势发展实用户还要为今后发展积蓄力量

行动方案 具体实施与关键因素

•充实海外利润中心 欧洲贸易和美国扬帆扩大经营，延伸经营渠道，充实资源
国内利用现有机构协助海外企业业务的国内操作
壮大海外业务员队伍发展实用户以图发展

•利用工厂配额扩大业务 体现海外企业优势利用工厂配额扩大业务
面料与纱 & 布共用配额体现战略优先原则合理分配

•稳定非配业务 控股生产企业提高生产能力承接多数出口业务
通过置换调整控股和参股生产企业组成
通过生产指导和销售扶持提高关联生产企业整体水平

240
在 2005-2006 年配额取消 , 但中国还处在过渡期 , 维持中纺纱 & 布业务巩固利润需
要通过机制创新来推动

行动方案 具体实施与关键因素

•理顺组织结构 海外销售与国内供应的协调需要通过组织结构来解决，形成一体化经营

•加强对海外企业财务控 随着海外企业业务扩大中纺必须强化对其进行财务控制
制

海外代表需要具有企业家素质
•建立合理的机制鼓励业 以股权或期股形式对海外代表工作给予肯定
务发展
良好的机制可以留住人才就可以留住业务

241
G. 多元化投资业务发展规划

242
G1. 多元化投资业务的使命

243
多元化投资业务的使命

定位 目标 (2006 年）

• 培育新兴产业，成为中纺总公司持续发展的“发动机” • 培育 1~ 2 个战略业务

• 销售额到达 10 亿人民币

• 对总公司的销售收入贡献度到达 10%

244
G2. 多元化投资业务战略分析

245
中纺多元化投资项目分散，并且投资收益不佳

多元化投资行业分布 多元化投资收益率比较

平均投资 （总投资： 13.3 亿元） ROI (%)

规模 ( 万元
)
35
5,000
33

3984

2625 18
17.2 15
11.2
8 11
1,400
6.7 5.85
900 1049 1000 6.1 3.8
735 5.7 5 5.8 3.2
500 0.2 0 0 0 0 0 2.8
115 68 40 房 商 新 电 纺 食 电 金 包 轻 互 总
各纺 房地 商业 食品 ( 轻工 新闻 电梯 ( 金融 ( 风险 互联 电池 ( 包装 地 业 闻 梯 织 品 池 融 装 工 联 体
织业 产 (1 (7 个 0 个 ) 业 出版 ( 1 个 ) 1 个 ) 投资 ( 网 (1 1 个 ) 产 出 业 业 网
(30 7 个 ) ) (1 个 1 个 ) 1个) 个) 版
个) )
行业平均 中纺

资料来源：中纺总公司企管部， ChinaInfobank ， CNNIC 报告，深交所，

上交所数据库，罗兰•贝格分析 246
投资项目失败率较高，但成功的项目已产生较快的收益成长

多元化投资成败统计 多元化投资收益（万元）

（共 64 个项目）

5,733
100% 100%
+81.3%

盈利项目 28%

69% 5 年以上 3,236

2,183
未盈利项目 72%
17% 3~5 年

14% 1~3 年

盈利能力 连续亏损时间 1998 1999 2000

资料来源：中纺总公司企管部，罗兰•贝格分析 247
盈利项目的平均投资收益额较低且绝大部分集中在参股项目

股本比例

211 楼房
富华大厦
华德光电

MGM

华嘉集团
50%
海润实业
新远纺织
甬南针织 深圳工贸大厦
华源实业
石井富兴
诸城针织 浙江中大
新远纺织 国贸中心
银河棉涤
北京服装 交通银行
申达

500 万 收益额（万元）

资料来源：中纺总公司企管部，罗兰•贝格分析 248
… 绝大部分收益主要集中于 5 个房地产项目

项目 收益变化（万元）
100% 100%
2% 金融业
1,719
6% 纺织业
6%
新闻出版 国贸中心 0 497

1998 1999 2000

其他
450
64% 深圳工贸大
12个 厦 0 0
未盈利
1998 1999 2000

86% 1,310
富华大厦 2,242 1,779

多元化 1998 1999 2000

投资
收益 581

36%
5 个盈利 MGM 581 581

1998 1999 2000

78
中纺整体收 多元化投资 房地产收益 211 楼房
益结构 收益构成 构成 58 58
（美国）
（ 2000 年） （ 2000 年） （ 2000 年）
1998 1999 2000

资料来源：中纺总公司企管部，罗兰•贝格分析 249
房地产行业资金密度高且竞争激烈

Backup 北京地区状况

年开发量（ m2)
100 亿以上 (200 万平方米以上 )
250
•香港企业
5 家左右

200 •万科
•华远
•万通
等约 10 家
150
40~60 亿 (150 万平方米 )

200 家左右
100
10~20 亿 (100 万平方米 )
100 家左右
50
4000 5~10 亿 (50 万平方米 )
家左
右
5 亿以下 (40 万平方米以下 )
0
5 10 20 40 100 资产规模150
( 亿元 )

资料来源：北京房地产年鉴，罗兰•贝格分析 250
且中纺不具备将房地产作为战略发展重点的基础和条件

Backup

中纺的现状 房地产产业核心成功要素

• 缺乏合理充足的资源储备和人员结构 • 品牌知名度

• 尚未形成自己的房地产品牌 • 融资能力

• 缺乏专业的知识、经验和人才 • 专业技能

• 投资项目收益差 • 当地政府关系

• 缺乏与地方政府牢固的关系

• 尚未形成房地产操作专业化的组织结构

251
多元化业务的定位是培育新兴产业，但目前来看可望作为新兴产业进行扩张的只有华
德光电和格瑞普两个项目

华升富士达电梯

备选的新兴产业

华德光电 格瑞普电池

252
经过九十年代初的快速成长，电梯市场业已相对饱和 , 客梯成为主要的增长源

电梯市场发展状况
[ 单位：台 ]

+3.2%p.a.
+2.5%p.a. 38300

32000 11%
29000
15% 15%
+23%p.a. 16%
18%

26%

10334 74%

2% 67%
扶梯
1) 货梯 56% 58%

2) 客梯 42%

1990 1995 1999 2005 3)

1) 货梯包括数量很小的其他用途的电梯
2) 客梯包括客货两用梯
3) 估计值

资料来源：中国电梯协会，罗兰•贝格分析 253
客梯市场主要集中于 7-30 层的建筑，未来的增长主要来自于西部和华南

客梯市场分布 - 按楼层（单位：台） 客梯市场分布 - 按地区（单位：台）

总和 21640 27000 市场规模 - 1999 年增长率

2000~2005

100% 100%
5000 0%
30F 9% 9% 华东

5250 8%
西部

5390 4%
华南
7~30F 84% 83%

6000 2%
华北

平均 3.8%
<7F 7% 8%

1999 2005E

资料来源：罗兰贝格分析
254
国内的客梯市场已经是一个市场集中度很高的相当成熟的市场，在华南和西部市场集
中度更高，并且这种趋势仍在继续加强，合资厂商将最终占领全部国内市场

国内客梯市场构成 西部客梯市场构成 华南客梯市场构成

[ 单位：台 ] [ 单位：台 ] [ 单位：台 ]

19,500 21,640 27,000 3,940 5,250 8,280 4,300 5,390 6,900

三菱 29% 三菱 35%
日立 45%
合资公司
合资厂 75% 合资公司 合资厂
OTIS 22% 合资厂 85% 80% 合资厂
90% 90%
95% OTIS 25%

日立 15% 三菱 30%
日立 15%
迅达 10%
东芝 6%
华升 2% 迅达 15%
国内厂商 国内厂商 OTIS 20% 国内厂商 国内厂商
其他 16% 国内厂商 东芝 5% 25% 国内厂商 20%
10% 15% 10%
5% 华升 5% 其他 5%

1999 1999 2005E 1999 1999 2005E 1999 1999 2005E

资料来源：中国电梯行业协会、 Chinainfobank ，罗兰贝格分析

255
产能过剩加速了行业竞争，致使价格不断下滑

产能利用率低 电梯价格在逐渐下滑 1 ）

[ 单位： 1000 元 ]
生产能力 18120 27380 21700
-3%p.a.
750
100% 100% 100% 650
550 -8%p.a.
35%
0.51 450
60%
-5%p.a.
300
240
65%
0.49
40%

日资 非日资 国内 1980 1985 1990 1995 2000 2005E

利用的生产能力 1) 样本：客梯 10 层， 1.6M/S ， 1T ， 2) 价格包括安装费

资料来源：中国电梯工业协会， ChinaInfobank, 罗兰•贝格分析 256

尽管华升富士达最近两年产值迅速上升，但与市场领先公司之间的差距是巨大的

华升富士达产量及产值变化
主要厂商竞争能力比较（ 1999 年）
[ 单位：台，万元 ]

市场占有率 (%)
35
43.4% 17247
30
三菱 (24 ， 29)

25

43.4% 12026 OTIS(10 ， 22)

714 20

498 15 日立 (27 ， 15)

10 迅达 (9 ， 10)

5 东芝 (8 ， 6)

华升 (9 ， 2) 净利率
0
0 5 10 15 20 25 30
(%)

1999 2000 1999 2000

资料来源：华升富士达、罗兰贝格访谈分析
257
尽管华升富士达目前所拥有的能力以及正在采取的竞争策略有可能使其达到设定的目
标，但就其最乐观的赢利规模，以及中纺只拥有少数股权而言，华升富士达无法成为
中纺未来赖以发展的战略支柱

华升富士达的现状 目标
措施
劣势： 1
2001 年收购上海一家扶梯厂
• 只有客梯生产能力，无扶梯生产能
力，无法进入综合商用建筑市场
2 2002 年年中开始达到年产 2000 台客 8 年后成为国
• 零配件自给率低，产品售价高 梯
内电梯业的
• 无研发能力，产品设计全部由日本 逐渐降低成本，
3
富士达总部控制 逐渐建立国内的研发中心 提高生产能力， 前 4~5 名，
• 生产能力小，与一流厂商存在很大 获得与一流厂商
市场占有率
4 的竞争能力
差距 实现差异化质量订价措施 ( 进口配件
多的产品高价格 ) 达到 8~10%
，年利润总
优势： 5 加强对国内配件厂商的控制，提升配
件质量，降低成本 额 8000 万 ~
• 具有与三菱等一流厂商一样的技术
实力 6 进一步控制售后服务体系，逐渐完善 1亿
• 在国际上具有较高的知名度 售后服务网

258
华升富士达成为公司未来战略产业的可能性不高，“现金牛”似乎是更为恰当的定位

新兴产业定位

• 通过市场成长来发展不太可能，而
通过对领先企业并购又不太现实

• 市场相对饱和
行业现状
X “ 现金牛”定位

• 不作进一步投资，以巩固竞争地位
华升
• 利润率下降 富士达 为重点，获取现金收益
• 产业集中度高
• 对手强大且优势明显

259
G3. 现有多元化投资项目的处置建议

260
为了实现多元化投资业务的使命，中纺首先需要对现有投资项目进行分类处理

多元化投资项目分类处置

现有的 70 个项目

第一个标准：纺织品贸易的相关性

第二个标准：目前的盈利能力和增值潜力

第三个标准：未来的成长性

纺织相 新兴 财务性 清退的 观察类

关类投 业务 投资项 项目 项目
结 资项 目 目
果

未来的多元化投资业务将包括新兴业务、财务性投资项目以及观察类项目

261
纺织相关类投资项目建议分类到相关的 SBU ，由 SBU 根据各自业务发展的战略需要
决定取舍

纺织相关类投资项目 投资项目分析选择

• 新疆中西工贸公司 • 中纺服装辅料司
• • 天津万利服装辅料公司
大连金州无纺布厂
• 天津武清印染公司
• 中纺工贸公司 • 江苏阜宁服装厂
• 上海银河棉涤纶公司 • 湖州印染厂 是 保留 保留
• 天莱织造厂 • 石井富兴针织公司
• 新光纺织公司 • 宁波甬南针织公司
• 深圳海润实业
战
• 新远纺织公司
• 永新印染厂 略
• 江阴第六毛纺厂 • 山东派城针织
• 天津万乐公司 • 春江汇轻纺集团 需
• 三昌纺织公司 • 华嘉集团
• 南京源新毛纺公司 • 欧陆毛衫 要 可通过资本
• 瑰宝衬衫厂 否 果断的放弃
• 北京棉花交易市场公司 运作来融资
• 新疆中达针织
• UNIBAL 棉田 • 希凯针织
• 宝特服装
• 嘉善印染公司
低 高

主要业务：纱 & 布 / 原料 战略业务：成衣 / 面料 财 务 收 益

262
财务性投资项目主要由分红收益型项目和股权增值型项目组成，目的是为新兴业务的
培育发展提供资金支持

财务型投资项目的处理建议

明星型 视市场状况和战略需要
分红收益型 保留
而定

• 塞班 MGM 工厂 • 华源实业公司
高 • 华升富士达电梯

分
通过现金分红以及股
红 权出售获得培育新兴
价值破坏型 尽快出 股权增值型 适当时机出
售 售 业务发展所需的资金
收 • 上海申达 交通银行 211
益 楼房 国贸大厦 伊莎中心
低 浙江中大
• 富华大厦
•清华应用技术开发基金投资的项目
低 高
股 权 增 值

263
对需要清退的资产应尽快进行处理以减少损失，所获得资金将用来支持新兴业务的培
育与发展

清退的项目 目的

• 武汉奥尼特工贸公司 • 元亨微晶玻璃 • 减少损失，获得现金以支持新业

• 浙江百业公司 • 益利食品 务的培育与发展
• 兰州营业部 • 利海食品
• 浙江世界贸易中心 • 方程国际
• 黑龙江远东房地产公司 • 新宇大厦
• 赤峰润峰大厦 • 南戴河宾馆 股权转让
• 密云外贸培训中心 • 中纺货运
• 澳门 130 块地
• 恒通怡富花园
• 武汉泰合房地产公司
• 王府井世纪广场 坏帐损失核销
• 塞班 3 块地皮
• 北京服装
• 武汉服装
• 泰光金属工艺厂
• 青岛包装公司

264
观察类项目包括财务型观察项目和战略型观察项目两类

项目名称 核心观察内容 发展出路

• 华天电子商务 • 现金分红收益率 • 清退
• 万客隆百货 • 股权增值潜力 • 归入财务型投资项目
财务型观 • 金茂大厦
察项目 • 深圳工纺大厦
• 中纺人力资源
• 中纺广告

• 格瑞普电池 • 行业成长性 • 清退

战略型观 • 华德光电 • 盈利能力 • 归入财务型投资项目

察项目 • 公司控制能力 • 归入新兴业务
• 产业整合机会
• 产业规模

265
通过对现有项目的分类处理，未来中纺的多元化业务组合将主要包括新兴业务、财务
型项目和观察类项目

成长为战略业务

新兴业务

资金
支持 出路

资金支持
财务型投资项目 观察类项目

出路

中纺多元化投资业务组合

266
G4. 多元化投资业务的战略规划

267
多元化投资业务建议采用产业运作导向的发展策略，利用财务性投资的收益来支持新
兴业务的培育和发展

产业运作导向的发展战略 战略方案

• 通过资本运作来加快中纺在某产业领域中的扩张 1 2
速度，以取得行业的领导地位，最终为中纺建立
战略 新的战略业务
重点观察 / 培育现有战 积极发掘新的战略性
定义
略性观察项目，争取在 观察项目
产业 资本 3~4 年内培育出新的
经营 运作 战略性业务

• 建立企业差别化竞争优势
经营理念
• 树立行业领导者地位
与目标
• 获取产业运作的高额回报

• 以资本运作为手段，综合运用购并、合资与战略联
盟等形式来支持产业扩张
战略 • 以产业发展为战略重点
重点 稳定现有财务性投资项目，利用其
– 市场发展战略
现金产出作为新兴业务发展的基础
– 竞争战略
– 价值链管理

268
新兴业务的有效运作需要中纺在多元化业务上建立以价值发现、资本运营为代表的核
心能力

价值发现能力 产业核心成功要素的判别及移植能力

• 产业潜在价值发现能力 • 产业核心成功要素的判别分析能力

• 企业潜在价值发现能力 • 产业核心成功要素的获得和移植能力

• 机会创造

多元化业务的核心能力需求
• 融资能力 • 投资组合管理

• 企业并购能力 • 现金流管理

• 并购后整合能力 • 资本结构设计

• 有效资本市场运营能力 • 融资成本控制

• 投资方案设计能力
资本运营能力 投资管理与风险控制能力

269
中纺应该采用阶梯式成长模式来培育和发展新兴产业

新兴业务的发展模式

新兴业务发掘 新兴业务观察 新兴业务发展

4
3 战略性整合期
2 战略性投资期
• 差别化优势的巩
1 项目观察期
• 对于关键成功要 固
项目选择期
素的投资 • 核心能力的进一
• 通过小型收购或少量
• 通过企业并购或 步提升
• 结合公司自身的 投资进行尝试
能力制定适合的 • 工作重点： 增加投资迅速扩 • 业务流程的重组
项目筛选标准 大规模 与优化
– 对于产业的
理解 • 战略联盟形成 • 组织管理体系的
– 产业筛选 建立
– 公司业务模 • 战略控制点的建
– 公司筛选 式 立 • 总部对该业务管
的设计与完 理控制体系的建
• 试验性投资方案 善 立
设计 – 核心能力的
识 • 创新体系的巩固
别与初步培
育
– 对战略扩张
途
270
德隆集团的新兴业务发展思路

举 例
产业的选择及投资

• 行业的市场规模超过 200 亿元，并具有潜在增长性

• 产业具有永恒性、全球化、分散、成熟
• 对产业从经验上能有一定的理解

是否有前 不能 能否对产业 / 市
小规模，试验期
景 场作出判断

否 是 能

退出 大规模投资

理念上整合好 最好的战略合伙 极强的持续资本

产业 人及产业经理 运作能力

• 中国第一 / 世界第一
• 市场份额
• 现金回报

271
在项目选择期通过科学审慎的产业筛选以及公司筛选，最终设计合适的试验性项目投
资方案

1 2 3

项目实验性投资方案
产业筛选 并购公司筛选 进入项目观察期
设计

272
在产业筛选时，首先制定适合、科学的筛选标准，该标准是新产业进入决策的直接依
据

具体指标

量
化
值
产业筛选标准 (( ))

注
注
• 行业产值
• 行业产值年增长率 > 200 亿
产业容量
• 国家政策扶持力度等级 至少为中等
• 与国计民生相关度等级 至少为中等
产业生命周期

• 行业成长速度 20% p.a.

• 行业所处生命周期
成长速度 发展期
• 地方政策保护力度等级
• 优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定 至多为中等
竞争格局 • 政府管制力度 至多为中等
• 掌握价值链各环节价值组成情况等级 至少为良
• 掌握主要竞争者产品、技术、销售等 至少为良
可以理解 信息等级

• 净资产收益率高 > 10%

• 垄断净资产收益率高 > 15%
盈利性
举例
注：对无法量化的指标，采取评估定级方式 ( 优、良、中、差 )
273
通过科学、审慎的产业研究，基于产业筛选标准选择出适于中纺进入的产业领域

竞争状况
• 竞争结构
产业特征 • 主要竞争者信息
... 消费者状况
• 进入壁垒 • 产业生命周期 • 竞争优势来源
• 规模效应
及目前所处阶段 • 市场细分
• • 产业价值链组
产值及增长率 • 消费者偏好
成
• 价格敏感性
• 技术发展趋势

筛选出适于中纺进入的产业领域

相关产业状况
政策 • 主要相关产业发展趋势
• 国家政策 • 机会和威胁
• 地方政策 供应商状况
• 主要供应商
• 原料和成本
• 价格敏感性

274
并购公司筛选标准是项目投资决策的直接依据

并购公司筛选标准 评估指标

量
化
值
(( ))

注
注
• 销售额 > 500 万
• 净资产 > 100 万
适当的公司规模 • P/E 值 <10

• 市场份额 > 1%
• 竞争优势等级 至少为良
一定的市场地位
• 产品组合等级 至少为良
• 技术水平等级 至少为良
符合行业发展方向 • 营销方式等级 至少为良
• 净利润 > 10 万
• 净资产收益率 > 10%
• 资产负债率
良好的经营状况 •
=< 行业平均水平
未来估计的 P/E 值
> 10

• 高层管理人员评估 至少为良
高素质的经理层

• 股权结构等级 至少为良
• 目标对象意愿等级 至少为良
收购可能性

注：对无法量化的指标，采取评估定级方式 ( 优、良、中、差 )
275
通过对产业内公司的全面、审慎的研究分析，基于公司筛选标准选择出适于中纺收购
的目标公司

公司概况
• 公司沿革
• 组织结构
经营状况 • 股东结构
... 财务状况
• 产品组合 • 市场份额 • 员工结构 • 销售额
• 采购渠道 • 竞争优势
• 利润率
• 销售渠道• 核心客户
• 财务比率分析
• 技术水平及研发
能力 • 资产负债、现金流分析

筛选出适于中纺收购的目标公司

高层管理人员能力
收购可行性 • 高层管理人员背景 ( 教育、管理业绩
)
• 股权结构 • 产业内声誉评估
• 目标对象意愿 • 高层管理人员并购意向
•
其它因素
并购条件
• 优惠政策
• 税收政策
• 公共关系

276
在产业研究以及并购公司分析的基础制定项目实验性投资方案， 包括项目投资观察
期的具体内容及策略

项目实验性投资方案

投资条款 经营规则 项目出路

• 投资方式 • 财务目标
• 市场目标 • 上升为新兴产业的时机和标准
• 持股比例 • 项目退出的的时机和标准以及与之
• 投资出价 • 战略目标
- 验证业务模型 相应的资产处理方案
• 支付方式
• 资金安排 - 产业特征
• 税务安排 - 管理能力
• 法律安排 • 其它目标 ( 如公共关系等 )
• 债务处理 ( 不适用新公司 ) • 监控体系
• 人员安置 - 监控内容
- 监控组织
- 监控程序
- 监控结果

如何投资？ 投资后如何向经营、管控？ 如何结束项目？

投资多少？

277
建议中纺采用收购小型公司的方式进入新兴业务的观察期

进入新产业的观察阶段的策略选择

优势 劣势

• 迅速进入新产业 • 企业文化冲突

• 已有现成的客户，销售渠道以及管理人员 • 历史性债权、债务问题
收购小型公司
• 快速了解行业业务模式 • 员工安置

• 管理整合困难

• 无历史遗留问题 • 需要较长的筹备阶段

• 便于控制 • 需要较长时间开发销售渠道、产品设计
投资建立新公司
• 需要较长时间了解行业业务模式

278
在项目观察期，中纺应对所投资的产业作进一步的跟踪与深入分析，以此来验证项目
选择期的投资判断，并寻求可能的扩张途径

对市场、客户渠道与竞
争对手的进一步了解

产业盈利能力
关键成功要素
及趋势分析

产业成长空间及机遇 价值链变动趋势

• 行业走势是否与当初的投资判断相一致？
• 行业是否存在迅速扩张机会？
• 主要成功因素是什么？

279
同时判断中纺获得运营该产业所需核心能力的可能性，并进行方案设计

目标产业成功所需核心能力 中纺的现状

1 经营能力 • 已有的核心能力
• 成本控制 • 新品推广 • 产品设计
• 研究开发 • 信息处理 • 风险控制
2 独特资产
• 分销网络 • 知识产权 • 基础实施

析分距差
• 既有顾客群 • 品牌声誉 • 人力资源
3 实现增长的技能 • 缺乏的关键能
• 并购及并购后组 力
• 财务风险控制力
合
•弥补的可能性及速度
• 融资能力
4 特殊关系 •获得的途径及方案
• 政府 • 与其它产业的互补型战略联
• 上下游厂 盟
商

280
... 在此基础上，制定科学、审慎的战略性投资方案，使项目顺利进入新兴产业发展阶
段

1 2
扩张策略 融资策略

采用何种合适的扩张策略 融资方案设计 财务风险控制方案

• 向现有顾客销售现有产品 • 股权融资
• 发掘新顾客 • 债务融资
• 推出新产品 • 引进策略性股东
• 渠道创新
• 进入新区域
• 改变产业结构 战略性投资方案设计
• 产业延伸
• 产业整合、并购

目标市场选择 战略控制点 业务范围与组织

与赢利模式设计 • 为什么我的目标客户要向我购买？ 形式的设计
• 我能够为哪些客户服务？ • 我的业务范围是哪些？
• 这些客户的需要是什么？ • 我所提供的价值与竞争对手有何不同？
• 如何为该部分客户提供差异化增值服务 • 通过哪些战略控制方式可以有效地 • 是否进行业务外包外购或协作？
• 采用什么样的盈利策略？ 保护利润源？ • 什么样的组织设计可以使盈利持续提升？
3 企业设计

281
在同时满足盈利性和成长性两个标准后，项目将被升级进入新兴产业进行培养

判
判别别过
过程程 判
判别别标
标准准

高 进入新兴业务培养
盈 • 行业平均利润水平
阶段
高 中纺在该 利
• 企业自身盈利水平
业务领域 能
的成长性 低 力 • 现金流贡献能力
进入财务性投资
业务组合
盈利能力
• 行业成长性
成 • 项目公司在行业中扩张可能性
低
退出 / 清理
长 • 项目公司竞争优势的明显程度

性 • 项目公司是否形成了明确的业务模型、

核心能力和成长途径

282
在战略性投资阶段，中纺应通过积极的扩张策略，并结合有效的战略控制手段，迅速
获得产业领先地位

战略扩张
战略扩张 战略控制
战略控制

• 大规模企业并购 • 确立产业标准
• 品牌、商誉
• 战略联盟
• 强大的研发投入
迅速获得产业领先地位
• 引进策略性股东 综合运用 • 低成本
• 原材料控制
• 增加设备扩大
生产规模 • 稳定的客户关系
• 分销渠道控制
• 产业延伸
• 技术控制核心

283
在经历了快速扩张之后，新兴业务将面临一系列的潜在风险使其在战略投资期所获得
的市场领先地位并不稳定

脆弱的市场领先地位

忽视研发，带来的 盈利水平及客户留
创新能力减弱 存率的不稳定性

控制线过长导致决
策效率的减低 并购企业的文化冲突

市场反应速度减缓 协同能力减弱

风险控制体系的适 不同业务流程、控
应性问题 制体系之间的冲突

284
在战略控制期，中纺应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位，推
动新兴业务顺利向战略业务过渡

1 2
组织管理体系的完善 创新精神巩固

• 建立规范高效的组织管理流程 • 强化创新部门建设
• 制度在组织内全面推广 • 建立创新机制
• 引入职业经理
• 建立有效的授权体系

巩固产业领先地位，
战略控制期的重点
成为战略性业务
• 品牌形象
• 客户群的进一步细分
• 差异化战略 ( 客户差异
化，产品、服务差异化
• 明确的市场定位 • 战略报告体系
• 核心竞争能力的进一步 • 财务报告体系
巩固、强化 • 预算控制体系
• 业务模式的修正与完善
差异化定位的形成及强化 中纺总部新兴业务控制体系的形成
4 3

285
G5. 多元化投资业务未来五年业务计划

286
多元化投资业务的未来 5 年目标是培育 2 个新兴业务，并使财务性投资获得稳定的现
金回报，总体销售收入达到 10 亿元

销售收入 主要行动计划

2001 年 0.48 亿 • 现有多元化业务的整合

• 中纺总公司内部管理体系的建立
• 与新闻出版暑系统、音像出版社建立合资关系
1.55 亿 • 新增 2 条 DVD 光盘复制生产线（ 4 个头）
2002 年 • 进入镍氢动力电池的规模化生产试验
• 完成华德光电的股份制改造
• 增加 2 条 DVD 光盘复制线（ 4 个头），增加 1 条母盘生产线
2003 年 1.92 亿 • 引入国外大音公司为战略性股东
• 引入音像发行公司策略性股东
• 扩大格瑞普电池的生产能力
• 完成华德光电的上市计划
2.4 亿 • 新增 2 条 DVD 光盘复制线，在广州并购一家光盘复制厂
2004 年 • 开始进入出版领域
• 完成格瑞普电池的股份制改造，引入电动工具厂商为战略股东
• 新增 1 条 DVD 光盘复制生产线，并在北京并购一家光盘复制厂
2.85 亿 • 进一步扩大与国外内容服务商 ( 唱片、电影 ) 公司的合作，加大引进力度
2005 年 • 开始尝试建立连锁音像超市
• 扩大格瑞普的生产能力开始进入电动车用电池领域
• 完成格瑞普的上市计划
10 亿 • 大规模收购音像连锁店，在全国主要城市建立连锁音像超市
2006 年 • 完成清理类项目的处置工作，以及财务类观察项目的处置

287
到 2006 年，多元化投资业务形成 2 个战略性业务，成为中纺的一个重要的利润来源

多元化投资业务销售收入
多元化投资利润构成
[ 单位：亿 ]

10
电池
21%
2 电池

2.37 光盘复制
财务投资
52%

音像连锁 光盘复制
1.55 5.63 22%

2002 2006 业务构成 音像连锁

5%

288
G4.1 音像出版业

289
光盘播放器的持续普及，使对光盘的需求量在未来 5 年将保持高速增长

光盘播放器拥有量 光盘销售量
[ 单位：万台 ] [ 单位：亿张 ]

30~40
5500 +180% p.a.
20%
+24.4% p.a.

4500 3

+111% p.a. 2.1 59%

75%
6000 1.4
VCD 机 6000 8755 80%
5700
0.7 82%
530 VCD 机 8%
DVD 机 30 180 82% 3% 21%
DVD 机 1%
1193 1649 2358 18% 17% 17%
PC PC 17%

1998 1999 2000 2005 1997 1998 1999 2000 2005

资料来源： CADNET ， Gartner, China Infobank, 罗兰•贝格访谈分析

290
国内目前只读类光盘复制业的生产能力远不能满足未来需求的增长，并且光盘复制企
业的生产规模普遍较小，市场集中度不高

全国光盘生产线情况 只读类光盘复制企业分布
目前的生产能力与未来的需求状况
[2000 年 ] （按生产线数量）
共 478 条生产线
81 家获许可证 ( 其中 15 家还未投产 ) 27~36 亿张 30~40 亿张

只读类光盘母盘
10 条以上
刻录生产线
生产线的公司 缺口
37 条
10%

4~10 条
可录类光盘 只读类光盘 生产线的公司
复制生产线 复制生产线 4 条以上
25%
173 条 265 条 生产线的公司
65%
3~4 亿张

可录类光盘母盘生产线
目前的生产能力 2005E
3条
(2000 年 ) ( 需求 )

资料来源：中国音像协会光盘复制分会， 罗兰•贝格访谈分析
291
光盘复制行业处于快速发展阶段，存在大量的扩张机会

光盘产业特征 产业生命周期

• 行业高度管制 光盘复制业
市
• 高利润率 (30% 税前净利，未来 5 年仍将 场
保持 15% 以上 ) 规
模
• 行业的生产力利用水平保持较高水平， 成熟
大部分时间处于卖方市场，生产力过 发展阶段

剩情况轻微，在未来 5 年存在的生产力
衰退
缺口
• 所有公司均有赢利，竞争压力不大
• 目前市场领先公司的竞争优势不明显
• 行业整合机会仍未出现
起步
• 行业集中度低
• 行业在未来 5 年保持高速增长 时间

292
未来的成功取决于是否能有效地控制内容、零售等战略控制点

设计录制 复制 批发 零售 消费者

•音像出版社 (292 个 ) 大部 • 66 家公司 (15 家筹备 ) •音像出版社 •绝大多数极小

分很小，大面积亏损 •民营音像公司 •61609 家
参 •民营音像公司 ( 喜洋洋、麦 •
只有 5~6 家公司生产线达
•共有 1450 字， 90% 规模
田、正大国际 ) 在 1000 万元以下，民营公 •存在 100 多家音像销售市场
与 到 10 条以上，其余大部分 司具有很强能力
•广告公司 •美亚、三晨影库、牡丹四星、
者 •国外公司 ( 如 Discovery, 为 4 条以下生产线公司 新华驿站等 新型连锁店开始
华纳 ) 开始与国内民营公司 进入市场
合作，出售中国版权

• 国有公司逐渐退出主流市 •集中度将逐渐提高 •国有公司将逐渐退出主流 •大型全国性连锁集团将逐渐成为

场，仅成为出版权出售者 市场，民营公司逐渐占据 主流渠道
未 •大型一体化音像出版集团 主流 •2004 年前由于盗版的冲击，连
• 民营公司将成为主要国产 逐渐成为主流 ( 包括设计、 锁集团的盈利前景不乐观，私营
来 出版、复制、发行 ) •批发商将逐渐向零售渠道
资源提供者 小音像点仍为主渠道
趋 延伸 •WTO 加入后，世贸组织的压力
• WTO 后，国外大公司开始
势
未来走势
进入国内市场，首先通过
使打击盗版的行动逐渐强化， 20
05 年后市场将出现较大的好转
授权代理，市场份额将越 •大量外资公司的进入，使音像版
来越大 权费用下降，正品将逐渐具有很
强的竞争力
•与国外产要内容提供商 ( •迅速扩大复制生产能力 •2006 年下半年开始大规模收购零
建 华纳、环球公司 )| 建立 ，造成产业生产能力过 售渠道，迅速建立全国连锁销售
议 战略性联盟，成为国内 剩，从而创造整合机会 租赁网络
版权代理商 ，通过差异化定价，排
的 挤小厂商的生存空间建
策 立几家公司控制生产领
略 域的控局

293
… 而实现对内容、零售渠道等关键环节的控制，中纺必须获得必要的战略性资产

1 2
生产能力 特殊关系
• 大规模生产降低成本，同时迅速填补市场需求空白 • 生产许可证以及生产线引进均由新闻出版总署控制，
• 具有完整的母盘和复制生产线，能满足客户对版权安全的 对其公关能力是获得生产能力的关键
• 委托许可证书由新闻出版署和音像出版社控制，与其
需要
建立战略联盟将具有竞争优势
• 产品质量的稳定性对吸引高利润和大批量客户至关重要
• 大客户希望与生产量大的厂商合 • 与相关产业 ( 国内外唱片公司、电影制片厂、媒体等
作，以保证交货时间 )
• 在各国有完善的地区生产中心网 的联盟合作关系
点
中纺在光盘复制业获得成功的因素
• 能否获得稳定的大客户资源
• 对未来技术发展趋势的预见性
• 能否进行差异化客户服务 ( 音像
• 决策的速度
出版社、民营音像发行公司、广
告媒体公司、 IT 业、企业单位 )
• 综合服务质量 ( 交货即时、 质量、配套能力 -- 从 Beta
录像带
到最终产品 )
• 客户的便利性

良好的营销能力 快速的市场反应
4 3

294
华德光电目前仍处于观察期，需要尽快完善其核心竞争能力

华德光电目前的情况 目的

面临的问题
• 生产规模小
-- 只有 1 条复制生产线 1 引入新闻出版署系统作策略股东
-- 无法进入高利润及大客户市场
-- 无法满足客户对版权保护的要求
• 缺乏特殊关系
2 引入音像出版机构作策略股东
-- 和新闻出版总署无良好合作关系 获得在光盘产业成功所
-- 和音像出版社无良好合作关系
-- 和相关产业无合作关系 必需的生产能力以及特
3 和相关产业 ( 唱片、电影等产业 ) 建立战略联盟
具备的发展能力 殊关系等战略性资产
• 形成了初步的业务模式
• 盈利水平保持在行业水平 (2000 年 )
• 形成了较为稳定客户群 ( 小规模客 4 业务模式的进一步完善，市场策略的研究
户)
• 对产业现状及特征有了较为深入的理
解
(8 年时间 )
• 华德为中外合资公司，而目前已停止审
批新的合资公司，外资的进入将不得不
同现有的少数几家公司合作

295
中纺应该在审慎地分析获得生产能力和特殊关系等战略性资产的可能性及途径之后，
结合目前华德的经营水平指标，决定华德光电是否进入战略性投资期

战略性
能否获得关键的战略性资产 投资期

华德光电
( 观察期 )
? 成为财务性投资，
合适的时机退出

296
在战略投资期，通过一系列的战略联盟以及大规模投资，使华德迅速成为一个具有产
业领先地位的一体化音像出版集团，同时完成股份制改造

可能的关键战略措施 考 核 重 点

核心指标
• 与新闻出版署系统建立战略联盟
• 收购一家小型音出版社 • 产业的生产能力利用率
项 • 生产能力利用率 产
• 引进 4~5 家关联产业 ( 国内外大型唱片公司、制片公司 • 产业的集中度
目 • 新客户增长速度 业
、销售公司 ) 成为战略性资源股东 • 产业平均盈利水平
状 • 市场份额增长率 特
• 实行股份制改造，组建一体化音像出版集团 ( 出版、设 • 产业销售渠道的变化
况 • 销售额增长速度 征
计、复制、发行 ) ( 价值链的变化 )
• 通过扩产来迅速提高生产能力 (2002 年， 4 条复制线、 次要指标
1 条母盘线， 2003 年， 6 条复制线，在上海、广州建立
• 项目盈利能力
生产中心 )
• 引进 2~3 家传统产业上市公司做为战略性股东 ( 获得资 • 成本控制能力

金支持，同时他们也需要获得新的增长点 )

297
在战略投资期迅速扩张后，中纺需要进行一系列的组织管理体系的完善，并通过差异
化竞争策略来巩固其所获得的产业领先地位

关 键 战 略 措 施 考 核 重 点

• 在 2004 年成为上市公司 • 关键客户留存率

• 内部业务流程的重组优化 • 成本控制水平
• 销售网络的整合、尝试建立连锁销售网络的可行性，通 • 利润率
过收购进入零售和批发渠道 • 企业声誉
• 加强研发的投入，与国外大型音像公司建立更为紧密的
业务伙伴关系，加快新产品的推出
• 强化一体化公司的协同效应能力以及市场定位
• 小规模的购并光盘复制厂

强化竞争优势，巩固产业领先地位，顺利成为战略性
业务，最终成为中国领先的音像出版集团

298
G4.2 镍氢电池产业

299
Ni-MH 电池在 99 年前快速增长，从 99 年后由于锂电池在通信领域的崛起使 Ni-MH
的产量开始下滑，目前仍主要应用于移动通信领域

全球镍氢电池生产量
镍氢电池主要用途分布 (2000 年 )
[ 单位：亿只 ]

电动车
9.08 手提电脑
8.48 应急照明电源 2% 2%
7.54 7.85
7.35 7.17 电动工具 5%
7.01
6.41

移动通信
90%

1997 1998 1999 2000 2001E 2002E2003E 2004E

资料来源：日本矢野经济研究所， ITE Bettery ， 罗兰•贝格访谈分析

300
在通信领域 ( 包括手提电脑 ) ， 锂离子电池将很快取代镍电池成为通讯领域最重
要的电源技术

通讯 ( 包括手提电脑 ) 领域电池种类分布

100% 100% 100%

27% • 镍隔电池逐渐退出市场
52%
70% • 锂电池 ( 包括锂聚合物电
Ni-MH 池 ) 成为最重要的电池技术
5%
73%
• 镍氢电池的市场份额在快速
Ni-cd 18%
43%
萎缩

Li 12%
1998 2000 2005

资料来源：《电池》杂志，日本矢野经济研究所

301
由于日本在锂电池核心技术方面的优势地位，在未来 5 年，日本仍将是最为重要的锂
电池生产国

世界锂离子电池生产趋势
锂电池核心竞争能力比较
锂离子电池 ( 包括锂聚合物电池 )

核心能力 日本 中国 韩国、台湾
2.73 亿 2.76 亿 4.4 亿 8.2 亿

索尼 31% 核心技术

日本
日本
松下 21.5% 日本 80% 生产工艺
90%
99%
三洋 21%
渠道
朝东 12%
韩国、台湾
GS 6.5% 台湾 韩国、台湾 其他 15%
其他 8% 1% 10% 5% 性价比
1998 1998 2000 2005E

资料来源：《电池》杂志，日本矢野经济研究所，罗兰•贝格访谈分析
302
通讯类镍氢电池的生产基地逐渐向中国转移，而在国内的镍氢电池通讯类市场，格瑞
普电池并不具有明显优势

通讯类镍氢电池生产分布 - 按国家 国内主要厂商竞争能力比较

市场占有率

100% 100% 100% 100% 高

世界通 Motorola
5% 6% 6% 6% 超霸
中国 7%
巨无霸

42%
日本
三扬
95% 94% 太一 格瑞普
87% 铱星
太元
劲皮
52% 万通 相
华星
佳力 对
和平
上海电话 性
价
低 比
1995 1998 2000 2005E 低 高 优
势
资料来源：中国电池工业协会，罗兰•贝格访谈分析
303
电动车用镍氢电池技术仍处在试验阶段，离实用化程度还有一个很遥远的过程

全球电动车用 Ni-MH 技术
核心能力比较

核心能力领域 日本 中国 美国 欧洲

电极材料技术

• 日本在核心技术上处于
电极工艺
领先地位
电池工艺
• 中国与美国 - 欧洲基本
品牌知名度 上处于同一水平上

性价比

销售渠道

资料来源： ITE Battery, 日本矢野经济研究所，罗兰•贝格访谈分析

304
镍氢动力电池在 2003 年将成为电动工具领域最为重要的电源技术，同时由于中国是
全球重要的电动工具生产地，中国在电动工具用电池领域将有很大的发展空间

电动工具用电池分布 电动工具生产地分布
- 按技术 - - 按国家 -

6 亿只

5 亿只 25%
4.5 亿只 其他国家
其他国家 50%
70%
镍氢
镍铬
99% 98%
75%
中国
中国 50%
30%
1% 2%
1998 2000 2003 1) 2000 2003

1): 2003 年欧洲禁止使用 Ni-cd 电池

资料来源： 《电池》杂志，日本矢野经济研究所 , 罗兰•贝格访谈分析
305
在整个镍氢电池领域中，中纺在电动工具用镍氢动力电池领域成功机会相对较高

• 产品的规模化生产仍在试验阶段
• 和大客户的关系尚在建立之中

• 镍氢动力电池在 2003 年将有一个爆发性的增长

• 国际上只有日本松下、三洋有一定生产能力，
但未达成大规模生产，中国的研发技术水平与
国际上主要国家同一水平
• 格瑞普通过与台湾合作已开发出样品，工艺化
技术在逐渐成熟
• 国内只有 5~6 家公司进入该领域，并都处在研
发阶段，无成型产品
• 高利润率 ( 平均税前利润在 20 左右 )
• 产业处于起步阶段

306
但格瑞普目前仍不拥有电动具用镍氢动力电池领域获得成功所必需拥有的战略性能力

产业关键成功要素 格瑞普现状

• 核心生产技术 • 目前所有的成熟技术及生产能力均在通讯类电池
产品上 (95% 电子产品 ) ，而在镍氢动力电池
• 成本控制能力 生产领域缺乏规模化生产经验

• 规模化生产能力 ( 工艺化水平 ) • 已拥有基本的工艺化生产技术

• 生产规模小，规模化生能力仍不具备

307
建议格瑞普电池在 2002 年仍将处于观察期，避免新增生产性投资，只投入少数资金
用于研发

• 竞争对手 ( 日本松下、三洋及国内公司 )
未能获得绝对的垄断地位
• 能否在 2002 年获得核心生产技术 ( 通过 进入新兴业务的战略投资期
自己研发或购买 ) ，并得到关键客户的认可

格瑞普电池
? 转让全部股权，退出

308
通过战略投资期以及战略整合期的发展，格瑞普电池的目标是成为全球最专业化的领
先的镍氢动力电池生产商

战略投资期 战略整合期

• 与国内电动工具生产商建立 • 与国际上重要的电动工具销
战略联盟，从而控制下游资 售公司及生产厂建立稳定的
源 战略联盟关系，进一步巩固 全球专业化领先
• 引入上市公司做为策略性股 在渠道上的控制能力 的镍氢动力电池
东，获得扩张所需的资金 • 加强研发以及设备改造投入 生产公司
• 通过增加设备投资或收购其 ，进一步强化在技术及成本
他公司的方式迅速扩大生产 上的持续领先地位
能力，以获得成本领先优势 • 股份制改造，通过收购或
以及规模生产能力 IPO 成为上市公司

309
附录：上市建议

310
目前国内公司主要的上市方式有三种

优点 缺点 上市条件

• 上市成本低
• 无债权债务风险 • 申请手续繁琐，时间漫长 • 股本总额不少于 5,000 万人民币
• 可立即获得大量资金 • 不确定性大，无法预知能否最终获 • 持续 3 年盈利
国内 IPO • 高市盈率 得上市资格
• 监管较为宽松
• 每年的维持成本低（与监管有关成本）

• 并购成本较高
• 迅速上市
• 监管较为宽松 • 潜在的债务风险大
国内买壳上市 • 高市盈率 • 资产重组较为复杂，可能造成潜在
• 每年维持成本低（与监管有关成本 ) 损失，甚至长期无法获得融资机会
• 无法立即获得融资机会
• 监管严格，申请手续繁琐 香港
• 有助于提高公司的国际知名度和认可 • 每年的维持成本高 过去 3 年盈利不少于 5 千万港币 ( 最近 1 年不少
于 2 千万港币，之前 2 年之合不少于 3 千万港币
海外上市 • 有助于提高公司的管理水平 • 上市费用高 ) ，股票市值：上市时市值不得低于 1 亿港币
• 对后续融资的条件苛刻 NASDAQ
（香港、纽约） • 有助于公司进入国际市场 最近结束财政年度或过去 3 个财政年度的 2 个年
• 市场较为成熟，市盈率不高 度内净收益不少于 75 万美元，市值 5,000 万美元
• 中国概念股的价格普遍低估 或有形资产净值 400 万美元

311
就中纺目前的业务状况而言，需要针对不同的业务特征制定各自适合的上市方式

战略业务 - 服装和面料 主要业务 - 原料和纱 & 布 新兴业务

资产特征 资产特征 资产特征

• 具有较强的盈利能力 • 具有较大的业务规模 • 目前还没有新兴业务，只有两个处于观
察期项目（电池、光盘 ) ，目前规模小
• 净资产收益率超过了证监会规定的 6% ，具 • 盈利能力差
有较强的后续融资能力 • 具有很高的利润率
• 成长性较差
• 具有较快的成长型 • 具有很高的净资产收益率，后续融资能
• 净资产收益率较低，缺乏较强的后续融资能 力强
行业特征 力
• 具有较快的成长性
• 属于成熟产业 产业特征
产业特征
• 不属于国家政策优先扶持上市之列 • 属于成熟产业，并逐渐在衰退
• 属于朝阳产业
• 不属于国家政策优先扶持上市之列
• 属于国家政策优先扶持上市之列
• 缺乏对投资人的吸引力
• 对投资人的吸引力较强

建议采用国内买壳上市 建议审慎考虑采用国内买壳上市 建议采用国内创业版上市

312
服装业务的上市建议

建议的收购目标 建议的资产重组

• 股权结构简单，具有单一控股地位的国有法人股东
• 将廊坊的 4 个制衣厂的债务进行剥离，注入到上市公司
• 流通股总量适中，在 5000 万左右
• 将目前的 3 家主要的服装贸易公司注入到上市公司
• 总资产规模小，在 5-7 亿以内
• 资产重组应在半年内完成
• 固定资产规模小
• 重组一年后，增发新股，用于收购服装业务的核心营运资产
• 新的 ST 股份或收益率较差的公司

313
原料纱布业务的上市建议

建议的收购目标 建议的资产重组

• 股权结构简单，具有单一控股地位的国有法人股东
• 流通股总量适中，在 5000 万左右
• 总资产规模小，在 5-7 亿以内
• 固定资产规模小
• 新的 ST 股份或收益率较差的公司
• 将目前中纺的轧花厂、棉纺厂的债务进行剥离，注入到上市公司
• 将目前的 3 家主要的服装贸易公司注入到上市公司
• 资产重组应在半年内完成
• 重组一年后，增发新股，用于收购原料纱布业务的其他核心营运资
产

314
潜在新兴业务（格瑞普电池、华德广电）的上市建议

• 改组目前的华德、 • 改制为股份有
格瑞普的股权结构 限公司
，引进战略性股东
• 建议中纺在进
• 聘请投资银行、 • 获得证监会上市
• 建议中纺在未来进 入新业务领域 • 准备所有相关
会计师事务所进 许可 成为上市公司
…
入新产业领域时尽 时，应尽快改
行上市的重组工
法律文件，向
量选择上市公司作 制为股份有限 证监会申请 • 发行家确定及上
作
为战略股东，以获 公司，以减少 市路演
得推出通道并减少 上市筹备期
风险

315