CHƯƠNG 5:

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG – KHOA THƯƠNG MẠI

1
 NỘI DUNG CHƯƠNG 5
1.CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG ỨNG

• Hiệu quả dòng tiền - Chỉ số ROI 3.ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG (CRM)
• Giá trị mang lại cho cổ đông

• Giá trị hiện tại ròng - NPV

4.ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI
• Suất sinh lợi nội tại - IRR
TÁC CUNG ỨNG (SRM)
• Thoả thuận cấp độ dịch vụ - SLA

2.MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG 5.ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
• Mô hình SCOR
OUTSOURCING

• Mô hình GSCF
6.NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
• Mô hình Deloitte
CHUỖI CUNG ỨNG
• Mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard của PwC
TỔNG HỢP CÁC CHỨC
NĂNG TRONG QUY
TRÌNH QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG

Ôn lại kiến thức các bài trước:

SỰ KHÁC BIỆT CƠ BẢN GIỮA
CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
VÀ DOANH NGHIỆP CUNG ỨNG
DỊCH VỤ LÀ GÌ?

3
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI Ý NGHĨA CỦA HỆ SỐ ROI
• ROI giú p DN có thể nhậ n thấy đượ c hiệu quả đầu tư và
VỚI CHUỖI CUNG ỨNG
sử dụ ng nguồ n vố n chi trả các chi phí có liên quan.
1.Hiệu quả dòng tiền - chỉ số ROI
• Mộ t chỉ số ROI cao cho thấy DN đã có chiến lượ c đầu tư
Định nghĩa:
• Suấ t sinh lợ i trên vố n rõ ràng, đầu tư đú ng hướ ng.
• Tỷ suấ t hoà n vố n • ROI hữ u ích cho các mụ c tiêu kinh doanh khi đề cậ p đến
• Lợ i tứ c đầ u tư mộ t cái gì đó cụ thể và có thể đo lườ ng đượ c. Phân tích
• Tỷ lệ lợ i nhuậ n rò ng/tổ ng chi phí đầ u các khoản đầu tư về mặ t chi phí tiền tệ là phương pháp
tư phổ biến nhất vì nó có thể dễ dàng định lượ ng nhất.
Là tổng số tiền là doanh nghiệp thu về • ROI là mộ t cô ng cụ hữ u ích để đánh giá các quyết định
trên mỗi đồng chi phí bỏ ra.
kinh doanh trong quá khứ và thô ng báo cho nhữ ng
Công thức tính:
quyết định trong tương lai hoặ c dù ng để so sánh các cơ
ROI = Lợ i nhuậ n/Vố n đầ u tư
hộ i kinh doanh mớ i và quyết định nên theo đuổ i.
Hay (Profit/Sales)*(Sales/capital)

4
VÍ DỤ VỀ ĐÓNG GÓP CỦA SALES VÀ LOGISTICS TRONG CẢI THIỆN CHỈ SỐ ROI

5
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG
ỨNG
2. Giá trị mang lại cho cổ đông
Có năm yếu tố quyết định đến giá trị mang lại
cho cổ đông của công ty bao gồm: tăng trưởng
doanh thu, giảm chi phí vận hành, hiệu quả sử
dụng vốn cố định, hiệu quả sử dụng vốn lưu
động và tối thiểu hoá các chi phí thuế.
Cụ thể:
• Tă ng trưở ng doanh thu: Doanh số bá n hà ng,
dịch vụ KH và vò ng đờ i dà i củ a KH giú p tă ng
trưở ng doanh thu. Dịch vụ tố t, KH sẽ tă ng
mua hà ng và giả m chi phí tìm kiếm KH mớ i
và giá n tiếp giả m chi phí hoạ t độ ng củ a DN.
• Giả m chi phí hoạ t độ ng: Chi phí logistics và
mua sắ m chiếm phầ n lớ n chi phí hoạ t độ ng
củ a mộ t DN. Trong đó , chi phí vậ n chuyển,
lưu kho, xử lý đơn hà ng cầ n phả i đượ c đo
lườ ng và tìm cá ch giả m.

6
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG
ỨNG
2. Giá trị mang lại cho cổ đông
• Hiệu quả sử dụng vốn cố định: Phương tiện vận tải, chuỗi cửa hàng và những hệ thống vận
hành nội bộ/mạng lưới cung ứng đóng góp lớn trong cơ cấu đầu tư và thường gây áp lực lên
tăng trưởng ROI.
• Hiệu quả sử dụng vốn lưu động: Vòng đời sản phẩm dài dẫn đến tồn kho nhiều, chi phí
quản lý đơn hàng và thanh toán hoá đơn ảnh hưởng đến các tài khoản phải thu và chính sách
thu mua sẽ dẫn tới sự thay đổi của dòng tiền. DN cần tính toán hợp lý để giảm các chi phí này,
nhất là các khoản chi tiền mặt.
• Giảm các khoản đóng góp thuế: Các DN ngày nay có thể lựa chọn nơi đầu tư và đặt tài sản của
mình khắp thế giới. Thuế quan, quy định của Hải quan các nước, quota ho ặc đ ặc thù th ị
trường tại các nước sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty và giá trị thu về của cổ
đông.
7
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI
VỚI CHUỖI CUNG ỨNG
3. Giá trị hiện tại ròng - NPV (Net
present value)
Định nghĩa:
Là giá trị tại thời điểm hiện nay của toàn bộ
dòng tiền dự án trong tương lai được chiết
khấu về hiện tại.
NPV = giá trị hiện tại của dòng tiền vào
(thu) - giá trị hiện tại của dòng tiền ra
(chi)
Công thức tính với i là tỷ lệ (suất) chiết
khấu và t là số năm của vòng đời dự án.
Ý NGHĨA CỦA NPV:
• Nếu NPV dương thì dự á n đá ng giá bở i suấ t chiết khấ u đã là
chi phí cơ hộ i củ a dự á n, vì vậy, nếu đã khấ u trừ chi phí cơ
hộ i mà vẫ n có lờ i thì dự á n có lợ i tứ c kinh tế.
• Suấ t chiết khấ u thườ ng bằ ng vớ i lã i suấ t củ a cơ hộ i đầ u tư
tố t nhấ t nhà đầ u tư đặ t đượ c nếu khô ng đầ u tư và o dự á n
đang đượ c đá nh giá . và xem NPV có dương hay khô ng. Nếu
như NPV dương có nghĩa là khoả n đầ u tư có lờ i bở i giá trị
củ a dò ng tiền mặ t sau khi khấ u hao đã cao hơn mứ c đầ u tư
ban đầ u.
• Thô ng thườ ng NPV khô ng chỉ đượ c coi là chỉ số mà cò n đượ c
xem là phương phá p tố t nhấ t để đá nh giá khả nă ng sinh lờ i
củ a phương á n hay dự á n vì nó thể hiện mứ c lã i rò ng củ a dự
á n sau khi đã thu hồ i vố n đầ u tư ban đầ u và trang trả i tấ t cả
chi phí (bao gồ m cả lạ m phá t).
8
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO Định nghĩa:
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI Là suất sinh lợi của chính bản thân dự án,

CHUỖI CUNG ỨNG IRR là nghiệm của phương trình NPV=0 (muốn tìm IRR chỉ
4. Suất sinh lợi nội tại - IRR (Internal Rate cần giải phương trình NPV(IRR) =0). IRR đề cập đến suất
of return) thu lợi nội tại, có nghĩa là suất sinh lợi của chính bản thân dự
án nên loại trừ các yếu tố như lạm phát, hoặc các rủi ro tài
Mối quan hệ giữa NPV và IRR:
• IRR xác định theo tỷ lệ % chính khác nhau…
• NPV xác định theo số tiền. Công thức tính:
• Do IRR là chỉ số chung theo dạng %, còn
NPV miêu tả chính xác số tiền nên trong
một số trường hợp cùng dữ liệu thì chỉ số Trong đó:
NPV được ưu tiên hơn. • t là thời gian tính dòng tiền
• Nếu doanh nghiệp cần đánh giá nhiều dự • n là tổng thời gian thực hiện dự án
án tại một thời điểm, không cần quá nhiều • r là tỉ lệ chiết khấu
yếu tố kỹ thuật và thời gian thì IRR lại là • Ct là dòng tiền thuần tại thời gian t
ưu tiên lựa chọn. Do vậy, tùy vào từng
• C0 là chi phí ban đầu để thực hiện dự án
trường hợp cụ thể mà chỉ số IRR hay NPV
sẽ được sử dụng.
1
0
 5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI
CUNG ỨNG

4. Suất sinh lợi nội tại - IRR (Internal Rate of return)

Ý NGHĨA CỦA IRR
• Tỉ lệ hoàn vốn nội bộ càng cao thì khả năng thực thi dự án là càng cao.
• IRR còn được sử dụng để đo lường, sắp xếp các dự án có triển vọng theo thứ tự, từ đó có thể dễ dàng hơn trong
việc cân nhắc nên thực hiện dự án nào.
• IRR là tốc độ tăng trưởng mà một dự án có thể tạo ra được. Nếu giả định rằng tất cả các yếu tố khác của các dự án
là như nhau thì dự án nào có tỉ suất hoàn vốn nội bộ cao nhất thì dự án đó có thể được ưu tiên thực hiện đầu tiên.
• IRR cũng có thể được so sánh với tỉ suất hoàn vốn trên thị trường chứng khoán. Nếu một công ty không thấy dự án
nào có IRR tốt hơn mức lợi nhuận có khả năng tạo ra trên thị trường tài chính, công ty đó có thể đơn giản là đầu tư
tiền của mình vào thị trường này thay vì thực hiện dự án.
• IRR là một số liệu được sử dụng để ước tính khả năng sinh lời của một khoản đầu tư tiềm năng. Nếu IRR lớn hơn
hoặc bằng với chi phí vốn, công ty sẽ coi dự án đó là một khoản đầu tư tốt. Giả sử, tất cả dự án đều yêu cầu một
khoản đầu tư bằng nhau, dự án nào có mức IRR cao nhất sẽ được xem là tốt nhất và thực hiện đầu tiên.

11
 5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO Ngoài ra, trong SLA còn chỉ rõ trách nhiệm của các bên
có liên quan, mức độ xử phạt và các điều khoản cần thiết
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI khác. Bản SLA là văn bản có giá trị pháp lí, có thể đ ược
cả hai bên sử dụng khi có xảy ra khiếu nại hay khởi kiện.
VỚI CHUỖI CUNG ỨNG Đặc trưng
5. Thoả thuận cấp độ dịch vụ (hay Thoả Các cam kết SLA được xây dựng trên cơ sở các yêu cầu
thuận chất lượng dịch vụ) - SLA (Service chính đáng của khách hàng. Trong quan hệ giữa bên mua
Level Agreement) và bán thì bên mua mong muốn bên bán cam k ết càng
nhiều càng tốt, các điểm cụ thể trong cam kết có thể rất
Định nghĩa:
nhiều và tuỳ thuộc loại hàng hoá được trao đổi, tuy nhiên
Là bản hợp đồng (hoặc một phần của bản hợp
có thể phân làm hai loại:
đồng) được kí kết giữa nhà cung cấp sản • Chất lượng kĩ thuật của bản thân sản phẩm/dịch vụ thể
phẩm/dịch vụ (gọi tắt là bên A) và người mua hiện qua khả năng đáp ứng của sản phẩm theo chức
sản phẩm/sử dụng dịch vụ (gọi tắt là bên B). năng của nó (độ bền, đẹp, chính xác..).
Cam kết này khô ng chỉ dừ ng lạ i ở khía cạ nh • Chất lượng phục vụ đề cập đến các vấn đề liên quan đến
chấ t lượ ng mà cò n bao gồ m nhữ ng yếu tố như việc kinh doanh phục vụ (thời gian cung cấp, sự hỗ trợ
số lượ ng, tính khả dụ ng, trá ch nhiệm củ a nhà sau bán hàng..).
Các cam kết này cần được biểu diễn qua các tham số có
cung cấ p,… đượ c thỏ a thuậ n vớ i khá ch hà ng.
tính định lượng được gọi là SLS.
12
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG ỨNG
5. Thoả thuận cấp độ dịch vụ (hay Thoả thuận chất lượng
dịch vụ) - SLA (Service Level Agreement)
Ví dụ: SLA nội bộ ở các quy trình nghi ệp v ụ có s ự c ộng tác
giữa nhiều người, nhiều phòng ban.

• Tăng hiệu suất làm việc của các quy trình, đảm bảo tốt
hơn các SLA cam kết với khách hàng
• Thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ bởi mọi
trách nhiệm, lợi ích đã được làm rõ trên “giấy trắng
mực đen”
• Dễ phát hiện các công việc bị trễ deadline của nhân viên
để có biện pháp hỗ trợ kịp thời
• Dễ phát hiện các nút cổ chai làm tắc nghẽn quy trình
(thiếu nhân lực, phân bổ tài nguyên không hợp lý,...) để
có biện pháp xử lý trong cả ngắn hạn và dài hạn, rút ra
bài học kinh nghiệm nhằm cải tiến liên tục
• Dễ nhận định đâu là những đội nhóm, cá nhân có thành
tích nổi bật/yếu kém hơn so với mặt bằng chung để
khen thưởng, học hỏi, đào tạo thêm,…
• Tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và minh bạch.
Nhân viên biết sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc tốt
hơn, biết được mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công
việc, gắn bó với cấp trên hơn thông qua các buổi góp ý
về SLA,...
13
 5.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG
ỨNG – MÔ HÌNH SCOR

Chuẩ n đo lườ ng Hiệu quả Chuỗ i cung ứ ng và Phương tiện Chẩ n đoá n (SCOR) củ a Hiệp hộ i
Điều hà nh sả n xuấ t Hoa Kỳ (Apics). Mô hình này giú p DN quả n trị 5 quy trình: Hoạ ch định
(plan), tìm nguồ n (source), sả n xuấ t (make), giao (deliver) và thu hồ i (return).
14
5.2.1 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG
ỨNG (SCOR) Bằng cách sử dụng các khối quy trình là sự lặp đi lặp lại của
ĐỊNH NGHĨA:
SCOR là một công cụ quản lý hiệu quả,
cung cấp cho các tổ chức một quy
trình tham chiếu về quản lý chuỗi cung
ứng, trải dài từ nhà cung cấp của nhà
cung cấp đến khách hàng của khách
hàng với chức năng mô tả các hoạt
động kinh doanh trong tất cả các giai
đoạn của việc thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng.
quy trình Plan, Source, Make, Deliver và Enable để diễn tả
chuỗi cung ứng, SCOR đã cho phép ngành khác nhau có thể
được liên kết một cách sâu rộng.
SCOR Model được hình thành dựa trên 4 nền tảng chính:
1. Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics):
Những ma trận cơ bản để đo lường hiệu quả hoạt động
của Chuỗi cung ứng
2. Ma trận quy trình (Processes): Mô tả cơ bản các quy trình
quản lí trong Chuỗi cung ứng và cung cấp một bộ khung
hoạt động của mối quan hệ giữa các quy trình.
3. Ma trận thực hành (Practices): Quản lí việc thực hiện để cung
cấp những hướng dẫn thực hành để đạt hiệu quả cao
nhất. Mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
4. Ma trận hướng dẫn thực hiện cho nhân viên Chuỗi cung ứng
(People): Quy trình đào tạo chuyên môn và những kĩ năng
cần thiết để thực hiện công việc.
15
 5.2.1 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR)
Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics)

Hiệu quả hoạt động của mô hình SCOR tập trung vào việc hiểu
rõ các kết quả của quyết định Chuỗi cung ứng và bao gồm hai
loại yếu tố: Thuộc tính hiệu suất và Ma trận.
Thuộc tính hiệu suất
Thuộc tính hiệu suất là một thuộc tính không thể đo lường được
và có nhiệm vụ phân loại số liệu được sử dụng để thể hiện một
chiến lược.
SCOR bao gồm 5 thuộc tính hiệu suất:
Độ tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện công việc đề ra như
mong đợi. Độ tin cậy tập trung vào khả năng dự đoán kết quả
của một quá trình. Số liệu điển hình cho thuộc tính độ tin cậy bao
gồm: Đúng giờ, Đúng số lượng, Đúng chất lượng.
• Ví dụ: Chỉ số Hoàn thành đơn đặt hàng hoàn hảo – Perfect
Order Fulfillment. Độ tin cậy là một thuộc tính tập trung vào
khách hàng.
Mức độ phản hồi (Responsiveness): Tốc độ thực hiện công
việc hay nói cách khác, chính là tốc độ mà tại đó chuỗi cung ứng
cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
• Ví dụ: Chỉ số thời gian chu kỳ (cycle-time metrics). Mức độ
phản hồi là một thuộc tính tập trung vào khách hàng.
Thích ứng nhanh (Agility): Khả năng đáp ứng nhanh với những thay đổi
của thị trường để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh, bao gồm các yếu
tố ngoại vi.
• Ví dụ: Chỉ số thích ứng SCOR bao gồm tính linh hoạt (flexibility) và khả
năng thích ứng (adaptability). Thích ứng nhanh là một thuộc tính tập
trung vào khách hàng.
Chi phí (Cost): Chi phí vận hành các quy trình chuỗi cung ứng. Điều này
bao gồm chi phí nhân công, chi phí vật liệu, chi phí quản lý và vận chuyển.
• Ví dụ: Chỉ số chi phí điển hình là Chi phí hàng hóa được bán. Chi phí là
một thuộc tính tập trung vào hoạt động quản lí nội bộ.
Hiệu quả quản lý tài sản (Asset Management Efficiency): Khả năng sử
dụng hiệu quả tài sản. Chiến lược quản lý tài sản trong chuỗi cung ứng bao
gồm giảm hàng tồn kho và tìm nguồn cung ứng trong nội bộ so với thuê
ngoài.
• Ví dụ: Chỉ số Lợi nhuận trên tài sản cố định (Return on Fixed Assets).
Hiệu quả quản lí tài sản là một thuộc tính tập trung vào hoạt động quản
lí nội bộ.
16
 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR)
Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics)

Ma trận là tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động hay quy trình của Chuỗi cung ứng. Mô hình SCOR thường được sử dụng
như là ma trận đánh giá tổng quan sức khỏe của Chuỗi Cung ứng. Bao gồm 3 cấp độ chính:
• Ma trận cấp 1 được sử dụng để đánh giá tổng quan về ‘sức khỏe’ của chuỗi cung ứng. Các chỉ số này là còn được hiểu
là chỉ số chiến lược và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động KPI. Những tiêu chuẩn ở cấp 1 cho phép các doanh
nghiệp thiết lập các mục tiêu thực tế để hỗ trợ các hướng chiến lược.
• Ma trận cấp 2 được sử dụng để hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn ở cấp độ cao (Mô hình SCOR cấp độ 1). Mối
quan hệ chẩn đoán giúp xác định nguyên nhân gốc hoặc nguyên nhân của khoảng cách hiệu suất đối với chỉ số cấp 1.
• Ma trận cấp 3 phục vụ như hỗ trợ cho các chỉ số cấp 2.
Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council) đề xuất rằng phiếu ghi điểm chuỗi cung ứng chứa ít nhất một chỉ số cho mỗi
hiệu suất để đảm bảo việc ra quyết định và quản trị cân bằng.

17
MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR) - MA TRẬN QUY TRÌNH
Cấp độ Ứng dụng
1 Các quy trình cấp 1 được sử dụng để mô tả phạm
vi và cấu trúc vận hành mức cao nhất của một
Chuỗi cung ứng.
2 Quy trình cấp 2 phân biệt các chiến lược của quy
trình cấp 1. Quy trình cấp 2 cũng có nhiệm vụ đưa
Ứng dụng ra những hướng dẫn để xử lý cũng như làm rõ tầm
trong mọi quan trọng của mô hình trong xác định chiến lược
ngành công chuỗi cung ứng.
nghiệp
3 Các quy trình mức 3 mô tả các bước được thực
hiện để thực thi các quy trình cấp 2. Trình tự trong
các quá trình này được thực hiện ảnh hưởng đến
hiệu suất của các quy trình cấp 2 và chuỗi cung
ứng tổng thể.
4 Các quy trình cấp 4 mô tả các hoạt động cụ thể
theo ngành được yêu cầu để thực hiện các quy
Ứng dụng cho trình cấp 3. Các quy trình cấp 4 mô tả việc thực
một số ngành hiện chi tiết một quy trình. SCOR không trình bày
công nghiệp chi tiết cấp 4. Các tổ chức và ngành phát triển các
cụ thể quy trình cấp 4 của riêng họ.
Ví dụ
Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enable
• Make-to-Stock: Sản xuất để tồn kho
• Make-to-Order: Sau khi nhận được đơn hàng của khách
hàng mới tiến hành sản xuất
• Engineer-to-Order: Hàng hóa được thiết kế riêng cho
nhu cầu của khách hàng sau khi nhận được đơn hàng.
• Hoạt động sản xuất theo lịch trình (Schedule Production
Activities)
• Lưu hành sản phẩm (Issue Product)
• Sản xuất và kiểm tra (Produce and Test)
• Đóng gói (Package)
• Xử lí sản phẩm (Stage)
• Xử lí chất thải (Dispose Waste)
• Phân phối sản phẩm (Release Product)
• Khởi tạo danh sách lấy hàng (Print Picklist)
• Tiến hành lấy hàng (Pick Items)
• Phân phối hàng đến ô sản xuất (Deliver Bin to
Production Cell)
• Trả các thùng rỗng tại khu vực lấy hàng (Return Empty
Bins to Pick Area)
• Hoàn thành quá trình lấy hàng theo đơn (Close Pick
Order).
18
 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR) - MA TRẬN THỰC HIỆN
Thực hiện là cách duy nhất để xác định cách thức thực hiện một hoặc tập hợp các quy trình. Tính duy nhất có thể liên
quan đến quá trình tự động hóa, công nghệ được áp dụng trong quy trình, kỹ năng đặc biệt áp dụng cho quy trình,
phương pháp duy nhất để phân phối và kết nối các quy trình giữa các tổ chức. Tất cả các ma trận thực hiện đều có liên
kết đến một hoặc nhiều quy trình, một hoặc nhiều chỉ số và, nếu có, một hoặc nhiều kỹ năng.

Best Practice Leading Practice

Phương pháp tốt nhất là Best Practice. Có cấu trúc và lặp
lại đã có tác động và đã được chứng minh mang lại hiệu
suất tích cực về trong chuỗi cung ứng.
• Hiện tại: Không xuất hiện, không bị lỗi thời.
Lợi nhuận • Cấu trúc: Làm nổi bật mục tiêu, phạm vi, quy trình và
cao thủ tục được nêu rõ ràng.
• Đã được chứng minh: Thể hiện trong môi trường làm
việc và được liên kết với các chỉ số chính.
• Lặp lại: Đã được chứng minh trong nhiều tổ chức và
ngành.
Leading Practice là hình thức giới thiệu công nghệ, kiến thức
hoặc quy trình mới. Đây là phương pháp có thể mang lại sự thay
đổi lớn trong hiệu suất bằng cách xác định lại lợi thế cạnh tranh
trong một ngành. Leading Practice có thể không dễ dàng áp dụng
vì độc quyền công nghệ. Hoặc kiến thức đặc biệt có thể ngăn
chặn việc áp dụng rộng rãi hơn. Hiện, phương pháp chưa được
chứng minh rộng rãi ở nhiều môi trường và ngành công nghiệp
khác nhau.

Common Practice Poor Practice

Common Practice là cách hàng loạt các tổ chức áp dụng
theo lịch sử mặc định hoặc đã xảy ra. Common Practice
Lợi nhuận được đánh giá thiết lập công việc tương đối tốt. Nhưng
thấp không cung cấp một chi phí đáng kể hoặc lợi thế cạnh tranh
so với các thực tiễn khác (ngoại trừ poor practice).
Poor Practice thể hiện các cách làm kinh doanh. Có thể được phổ
biến rộng rãi. Chứng minh là kết quả trong việc thực hiện chuỗi
cung ứng kém hiệu quả như được chỉ ra bởi các số liệu chính.

Ít rủi ro Rủi ro cao 19

 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR) - CON NGƯỜI/NHÂN TÀI

Phần Con người/Nhân tài của SCOR đã được giới Kỹ năng trong mô hình SCOR được mô tả là, được xác định bằng 5 yếu tố khác
nhau:
thiệu trong SCOR phiên bản sửa đổi thứ 10, mô tả các
Kĩ năng: khả năng cung cấp kết quả được xác định trước với thời gian đầu vào
kỹ năng cần thiết trong việc thực hiện các nhiệm vụ và nguồn lực tối thiểu
và quản lý các quy trình dành riêng cho quản lý chuỗi • Ví dụ: Kế hoạch sản xuất tổng thể – Master Scheduling, Quy định Xuất
Nhập khẩu, Kế hoạch sản xuất,…
cung ứng. Kỹ năng được mô tả bằng định nghĩa tiêu
Kinh nghiệm: Kiến thức hoặc kinh nghiệm có được bởi quá trình quan sát và
chuẩn và liên kết với các khía cạnh Con người khác: tham dự chủ động
Kinh nghiệm, Đào tạo và Mức độ năng lực. • Ví dụ: Kiểm tra hàng tồn kho với Cycle count; Cross Docking, cách x ử lí
nguyên liệu nguy hiểm,…
Năng lực bẩm sinh: năng lực có được do học hỏi hoặc phát triển kĩ năng nhằm
Ma trận này cung cấp phương tiện quản lý nhân viên
thực hiện công việc ở mức độ cụ thể.
trong Chuỗi cung ứng bằng cách kết hợp tiêu chuẩn • Ví dụ: Khả năng phân tích, khả năng quản trị,…
mô tả chuyên môn cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và Đào tạo: Một kĩ năng cụ thể hoặc loại hành vi học được qua s ự gi ới thi ệu qua m ột
khoảng thời gian.
quản lý quy trình. Quản lý kỹ năng SCOR góp phần bổ
• Ví dụ: Giấy chứng nhận SCOR-S, APICS CPIM.
sung cho quy trình, ma trận và thành phần tham Năng lực thực hiện (Competency): Trạng thái hoặc chất lượng đủ năng lực.
chiếu thực hành bằng cách căn chỉnh hoạt động và kỹ Có khả năng để thực hiện một vai trò cụ thể trong Chuỗi cung ứng.
• Ví dụ: 5 cấp độ phát triển: Novice, Beginner, Competent, Proficient,
năng của nhân viên.
Expert…
20
5.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG – MÔ HÌNH GSCF

21
5.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG – MÔ HÌNH DELOITTE

22
5.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG – THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG BALANCED SCORECARD CỦA PwC

Ms. Nguyễn Thị Nhung 23

5.4 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)

24
5.4 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
MỤC ĐÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ CRM
– Lên chiến lược kinh doanh cho DN
- Cung cấp cho KH các dịch vụ tốt hơn
– Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ KH
– Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất
– Đơn giản hoá tiến trình tiếp thị và bán hàng
– Phát hiện các KH mới
– Đưa ra những cách thức tăng doanh thu từ KH.

LÍ DO CẦN PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA KHÁCH HÀNG
Những KH không giúp tạo lợi nhuận nhưng vẫn phải phục vụ.
Rất nhiều DN gặp vấn đề ở chỗ không thể phát hiện ra nhóm khách hàng nào “có vẻ” như tạo lợi nhuận cao
nhưng thực tế không có.
Các KH lớn thường rơi vào hai nhóm cơ bản: tạo lợi nhuận cao hoặc nằm giữa “điểm hoà vốn cho đến lỗ”
(khác với nguyên tắc 80/20).
Sau khi nắm được khả năng sinh lời của KH, DN có thể áp dụng mô hình 4-Box để chuẩn bị kế ho ạch hành
động tiếp theo. Khách hàng được phân bổ vào một trong 4 ô dựa trên sự kết hợp của hai yếu tố (i) Có lãi và
(ii) Phù hợp với chiến lược cạnh tranh của DN (tức là nhóm KH mục tiêu). Khách hàng ở ô nào thì có phương
án tương ứng.
25
 • Khung phân tích khả năng sinh lời
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG (CPA) là công cụ giúp DN xác định
SINH LỜI CỦA KH KH “Không sinh lợi cho DN” và hiểu
tại sao lại như vậy.
• Các KH khác nhau đóng góp doanh
thu hoặc tổng biên lợi nhuận khác
nhau.
• CPA sử dụng “Chi phí dựa trên hoạt
động” để thiết lập “Chi phí phục vụ”,
các tiêu chí đánh giá có thể là sản
phẩm đặt hàng, số lượng đặt hàng,
bao vì, vận chuyển, hỗ trợ trước khi
bán, hỗ trợ sau khi bán và thanh 26
LÀM GÌ SAU KHI BIẾT • Đối với KH Mục tiêu + Có sinh lợi (trên cùng
KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA bên trái): DN cố gắng Giữ chân lại và làm họ
tăng mua sắm.
KH? • Đối với KH Mục tiêu + Lỗ (Ô trên cùng bên
phải): Hãy Chuyển Đổi thành “Sinh lợi” ở ô
Đào tạo hoặc tệ nhất cũng phải ở ô Hoà Vốn.
• KH Không phải mục tiêu + Có sinh lợi (dưới
cùng bên trái): tiếp tục giao dịch nhưng phải
thường xuyên Theo Dõi các đơn hàng và
không để họ rơi vào nhóm Không phải mục
tiêu + Lỗ.
• KH Không phải mục tiêu + Lỗ (dưới cùng bên
phải): cần Thay Thế.

27
5.5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC CUNG ỨNG

Ms. Nguyễn Thị Nhung 28

29
30
VÍ DỤ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH
NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
Quy trình xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp
gồm 4 bước:
Bướ c 1: Xá c định cá c tiêu chí đá nh giá .
• Sự uy tín củ a nhà cung cấ p.
• Chấ t lượ ng củ a sả n phẩ m/dịch vụ cung cấ p.
• Hiệu suấ t cung cấ p sả n phẩ m/dịch vụ .
• Giá cả sả n phẩ m/dịch vụ và phương thứ c thanh toá n.
• Dịch vụ khá ch hà ng củ a nhà cung cấ p.
• Tính lâ u dà i và bền vữ ng củ a nhà cung cấ p.
• Rủ i ro tà i chính củ a nhà cung cấ p.
Bướ c 2: Xá c định trọ ng số cá c tiêu chí (tuỳ từ ng hoà n
cả nh - dịch bệnh hay điều kiện bình thườ ng)
• Chấ t lượ ng, giá , hiệu suấ t và dịch vụ hệ số 2
• Cá c yếu tố khá c hệ số 1.
Bướ c 3: Xây dự ng thang điểm cho từ ng tiêu chí
Ví dụ về thang điểm đá nh giá nhà cung cấ p về hiệu suấ t cung cấ p sả n
phẩ m/dịch vụ :
Rất tốt - 4 điểm:
• Đá p ứ ng ngày giao hà ng mà khô ng cầ n xú c tiến.
• Đá p ứ ng mọ i yêu cầ u về ngày giao hà ng củ a doanh nghiệp.
Tốt - 3 điểm:
• Thườ ng đá p ứ ng ngày vậ n chuyển mà khô ng cầ n doanh nghiệp theo dõ i sá t
sao.
• Đá p ứ ng đượ c số lượ ng vừ a phả i về cá c yêu cầ u ngày giao hà ng.
Trung bình - 2 điểm:
• Cá c lô hà ng đô i khi bị trễ, doanh nghiệp bạ n phả i theo dõ i số lượ ng đá ng kể
Không đạt yêu cầu - 0 điểm
• Cá c lô hà ng thườ ng bị trễ
• Cá c lờ i hứ a giao hà ng hiếm khi đượ c đá p ứ ng
Bướ c 4:
• Xá c định tiêu chuẩ n cầ n đạ t củ a từ ng tiêu chí và tính tổ ng điểm
• Xây dự ng mố c điểm tố i thiểu mà mỗ i tiêu chí cầ n đạ t. Sau khi có đượ c điểm
cụ thể củ a mỗ i tiêu chí xá c định ở bướ c 3, lự a chọ n nhữ ng nhà cung cấ p có
mứ c điểm và trọ ng số phù hợ p vớ i yêu cầ u.
Ví dụ : Chấ t lượ ng sả n phẩ m dịch vụ phả i từ 4 điểm trở lên trên thang 5 điểm.
• Sau khi có đượ c trọ ng số , điểm cụ thể củ a từ ng tiêu chí, bạ n cầ n tính tổ ng
điểm củ a nhà cung cấ p và dự a trên nhữ ng tiêu chuẩ n tố i thiểu củ a cá c tiêu
chí cầ n đạ t đượ c để chọ n cho mình mộ t nhà cung cấ p phù hợ p. 31
VÍ DỤ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NHÀ
CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA
Một số lưu ý:

• Tiêu chuẩn nên được xây dựng bởi những người có

chuyên môn trong từng tiêu chí.
• Tiêu chuẩn trong từng tiêu chí và trọng số của tiêu chí
trong các ngành khác nhau. Vì vậy, không nên áp dụng
một bộ tiêu chuẩn cho các nhà cung cấp không cùng lĩnh
vực. (Ví dụ không áp dụng 1 bộ tiêu chuẩn cho nhà cung
cấp nguyên vật liệu và nhà cung cấp suất ăn công
nghiệp).
• Cân nhắc đến các tiêu chuẩn trong ngành và của các đối
thủ cạnh tranh.
• Thay đổi tiêu chuẩn phù hợp với thời gian và thực tiễn
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
(Nguồn: Cộng đồng CTO Facebook)
32
 5.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG OUTSOURCING
Các hoạt động cần thiết khi đánh giá Vendor và hiệu quả Outsourcing
DN ngày càng đối mặt với sức
ép cắt giảm chi phí và tăng tỷ
suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROI) cho nên quyết định Tự
sản xuất hay Thuê ngoài
(Make or Buy) trở thành quyết
định khó khăn trong bối cảnh
các hoạt động Outsource cạnh
tranh về giá đang sôi động
khắp thế giới.
Mục tiêu và mục đích:
Outsource giúp giảm chi phí,
tăng lợi nhuận, chia sẻ lợi ích
Nguồn: The outsourcing handbook - Deloitte (2020)
và đáp ứng nhu cầu KH.
33
Outsource đơn lẻ và phức hợp trong hoạt động doanh nghiệp

34
5.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ Các hoạt động cần thiết khi tối ưu hoá hoạt động Outsourcing

HOẠT ĐỘNG OUTSOURCING

Để ra được quyết định này, các nhà quản lý (nhất
là các CPO) cần làm một số hoạt động sau:
• Đánh giá năng lực cốt lõi và đối sánh với tiêu
chuẩn cao nhất hiện có trên thị trường.
• Đặt ra câu hỏi: Định vị năng lực của DN nằm ở
đâu và nếu tự sản xuất thì có khả năng trang bị
năng lực cấp tiêu chuẩn ngành không (5W2H
liên quan đến bộ ba Khách hàng - Nhà cung cấp
- Công nghệ
• Đánh giá các chỉ số về chiến lược kinh doanh,
khả năng sản xuất và quản lý kỹ thuật, kỹ năng
thiết kế và đổi mới sáng tạo, chi phí lao động,
các chương trình tập huấn, khả năng sản xuất
đại trà, tận dụng tối đa nguồn lực, các chính
sách nhà nước (sở hữu trí tuệ), rủi ro thuê Nguồn: The Outsourcing Handbook - Deloitte (2020)
ngoài…
• Tiên lượng trước các hệ quả và hoạt động phát 35
sinh sau Outsourcing về kinh tế, tài chính, con
 5.6 NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ CHUỖI
CUNG ỨNG
Một trong những yếu tố đóng góp
quan trọng vào sự thành công của
doanh nghiệp là xây dựng niềm tin
và hợp tác.

Giảm chi phí cũng rất quan trọng,

nhưng chi phí nào đáng cắt giảm?

Câu hỏi: GIỮA CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ CÔNG TY

CUNG CẤP DỊCH VỤ, NHÓM NÀO DỄ CẮT GIẢM
CHI PHÍ HƠN? 36
5.6.1 GIẢM CHI PHÍ NHỜ
HỢP TÁC SÂU RỘNG
Một số DN cắt giảm chi phí bằng cách
giảm thiểu chi tiêu nội bộ nhưng thực tế, để
giảm chi phí hiệu quả, DN phải giảm các
khoản chi đến từ bên ngoài (quan hệ với
nhà cung cấp và khách hàng).
Cách thức giảm chi phí bền vững là toàn 2. Chi phí quy trình
chuỗi đều được giảm ở ba loại:
Các chi phí sẽ phát sinh khi nhiều bên sử dụng nhiều tiêu chuẩn khác nhau (size,
1. Chi phí giao dịch quy cách đóng gói, dạng thông tin…). Sự khác biệt này đẩy chi phí chuẩn hóa tăng
lên (phải xử lý lại cho tương thích).
Chi phí giao dịch bao gồm đặt hàng, theo
dõi quá trình, xuất invoice, xác nhận giao 3. Chi phí do tính bất định
hàng, xử lý đơn hàng và các chi phí khác. Mức độ chuẩn xác trong các dự báo và chưa am hi ểu KH cũng làm phát sinh chi
phí, nhất là chi phí kho (inventory). Phía nhà cung cấp găm hàng vì không chắc
Với trình độ phát triển của CNTT, chi phí
được khi nào KH sẽ đặt hàng và đặt bao nhiêu, còn DN thì găm nguyên v ật li ệu/bán
giao dịch này ngày càng giảm. Tuy vậy, vấn thành phẩm vì họ nhận ra rằng không tin nhà cung cấp sẽ cung ứng đủ số lượng
đề đôi khi nằm ở chỗ bản thân “tư duy” khi mình cần.
của DN: không muốn chia sẻ thông tin.
Giải quyết vấn đề này bằng cách nào? Thông tin phải đều khắp các thành
phần, các công đoạn, sử dụng các ứng dụng real – time và chia sẻ tài nguyên.
37
 5.6.2 QUẢN TRỊ CHUỖI 3. Giao tiếp cởi mở
NHƯ MỘT MẠNG LƯỚI Công nghệ giúp luồng thông tin lưu chuyển minh
THỐNG NHẤT bạch, nhanh chóng. Các thành phần “hát cùng 1
tone” thì mới phản ứng nhanh với sự thay đổi của
Doanh nghiệp giữ vì trí trung tâm kết nối thượng thị trường, giảm tồn kho và hạn chế rủi ro.
nguồn và hạ nguồn thành 1 hệ thống đơn nhất
nhằm bổ sung năng lực cho nhau.
Điều này đòi hỏi nhiều công cụ và kỹ năng hơn so
với mô hình truyền thống nhằm quản lý mạng lưới
hiệu năng, linh hoạt.
Dưới đây là một số thách thức:
1. Xây dựng chiến lược: Các thành phần trong
chuỗi cung ứng đồng thuận về phương thức
hợp tác, các kết quả chung và chủ động toàn
chuỗi.
2. Tư duy hai bên cùng thắng (win-win): Sự hợp
tác sẽ nâng cao năng lực cho toàn chuỗi, không
nhất thiết phải chia sẻ ngang bằng lợi ích
nhưng mỗi thành phần đều nhận được lợi ích
mà mình mong muốn.

38
5.6.3 ĐỒNG BỘ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Câ u chuyện củ a Ford hoặ c Toyota:

Trong quá khứ có thể sở hữ u cá c cô ng ty cung cấ p phụ tù ng hoặ c có nhà mấy sả n xuấ t phụ tù ng và dễ dà ng phố i hợ p
hoạ t độ ng sả n xuấ t.
Ngày nay, outsource và chuyên mô n hó a cho phép Toyota và Ford thuê ngoà i, liên kết vớ i cá c nhà cung cấ p toà n cầ u.
Chuỗ i giá trị sả n xuấ t ô -tô đã tiến hó a hơn. Điều này đò i hỏ i Toyota hoặ c Ford phả i đồ ng bộ hó a toà n bộ hoạ t độ ng
quả n lý, phố i hợ p và tậ p trung và o việc tạ o ra giá trị cho chuỗ i cung ứ ng (supply chain orchestration).
Ở hình thứ c này, cá c cô ng ty liên quan đều phả i “subscribed” chuỗ i.
Xem thêm: https://www.toyotauk.com

39
Q&A

40