Professional Documents
Culture Documents
C5_Äành già hiè£̀‚u quà‰ quà‰n trì£ chuò‚̀ƒi cung ù›̀ng
C5_Äành già hiè£̀‚u quà‰ quà‰n trì£ chuò‚̀ƒi cung ù›̀ng
1
NỘI DUNG CHƯƠNG 5
1.CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG ỨNG
• Hiệu quả dòng tiền - Chỉ số ROI 3.ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG (CRM)
• Giá trị mang lại cho cổ đông
2.MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG 5.ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
• Mô hình SCOR
OUTSOURCING
• Mô hình GSCF
6.NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
• Mô hình Deloitte
CHUỖI CUNG ỨNG
• Mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard của PwC
TỔNG HỢP CÁC CHỨC
NĂNG TRONG QUY
TRÌNH QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG
3
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI Ý NGHĨA CỦA HỆ SỐ ROI
• ROI giú p DN có thể nhậ n thấy đượ c hiệu quả đầu tư và
VỚI CHUỖI CUNG ỨNG
sử dụ ng nguồ n vố n chi trả các chi phí có liên quan.
1.Hiệu quả dòng tiền - chỉ số ROI
• Mộ t chỉ số ROI cao cho thấy DN đã có chiến lượ c đầu tư
Định nghĩa:
• Suấ t sinh lợ i trên vố n rõ ràng, đầu tư đú ng hướ ng.
• Tỷ suấ t hoà n vố n • ROI hữ u ích cho các mụ c tiêu kinh doanh khi đề cậ p đến
• Lợ i tứ c đầ u tư mộ t cái gì đó cụ thể và có thể đo lườ ng đượ c. Phân tích
• Tỷ lệ lợ i nhuậ n rò ng/tổ ng chi phí đầ u các khoản đầu tư về mặ t chi phí tiền tệ là phương pháp
tư phổ biến nhất vì nó có thể dễ dàng định lượ ng nhất.
Là tổng số tiền là doanh nghiệp thu về • ROI là mộ t cô ng cụ hữ u ích để đánh giá các quyết định
trên mỗi đồng chi phí bỏ ra.
kinh doanh trong quá khứ và thô ng báo cho nhữ ng
Công thức tính:
quyết định trong tương lai hoặ c dù ng để so sánh các cơ
ROI = Lợ i nhuậ n/Vố n đầ u tư
hộ i kinh doanh mớ i và quyết định nên theo đuổ i.
Hay (Profit/Sales)*(Sales/capital)
4
VÍ DỤ VỀ ĐÓNG GÓP CỦA SALES VÀ LOGISTICS TRONG CẢI THIỆN CHỈ SỐ ROI
5
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG
ỨNG
2. Giá trị mang lại cho cổ đông
Có năm yếu tố quyết định đến giá trị mang lại
cho cổ đông của công ty bao gồm: tăng trưởng
doanh thu, giảm chi phí vận hành, hiệu quả sử
dụng vốn cố định, hiệu quả sử dụng vốn lưu
động và tối thiểu hoá các chi phí thuế.
Cụ thể:
• Tă ng trưở ng doanh thu: Doanh số bá n hà ng,
dịch vụ KH và vò ng đờ i dà i củ a KH giú p tă ng
trưở ng doanh thu. Dịch vụ tố t, KH sẽ tă ng
mua hà ng và giả m chi phí tìm kiếm KH mớ i
và giá n tiếp giả m chi phí hoạ t độ ng củ a DN.
• Giả m chi phí hoạ t độ ng: Chi phí logistics và
mua sắ m chiếm phầ n lớ n chi phí hoạ t độ ng
củ a mộ t DN. Trong đó , chi phí vậ n chuyển,
lưu kho, xử lý đơn hà ng cầ n phả i đượ c đo
lườ ng và tìm cá ch giả m.
6
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG
ỨNG
2. Giá trị mang lại cho cổ đông
• Hiệu quả sử dụng vốn cố định: Phương tiện vận tải, chuỗi cửa hàng và những hệ thống vận
hành nội bộ/mạng lưới cung ứng đóng góp lớn trong cơ cấu đầu tư và thường gây áp lực lên
tăng trưởng ROI.
• Hiệu quả sử dụng vốn lưu động: Vòng đời sản phẩm dài dẫn đến tồn kho nhiều, chi phí
quản lý đơn hàng và thanh toán hoá đơn ảnh hưởng đến các tài khoản phải thu và chính sách
thu mua sẽ dẫn tới sự thay đổi của dòng tiền. DN cần tính toán hợp lý để giảm các chi phí này,
nhất là các khoản chi tiền mặt.
• Giảm các khoản đóng góp thuế: Các DN ngày nay có thể lựa chọn nơi đầu tư và đặt tài sản của
mình khắp thế giới. Thuế quan, quy định của Hải quan các nước, quota ho ặc đ ặc thù th ị
trường tại các nước sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty và giá trị thu về của cổ
đông.
7
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO
Ý NGHĨA CỦA NPV:
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI • Nếu NPV dương thì dự á n đá ng giá bở i suấ t chiết khấ u đã là
VỚI CHUỖI CUNG ỨNG chi phí cơ hộ i củ a dự á n, vì vậy, nếu đã khấ u trừ chi phí cơ
3. Giá trị hiện tại ròng - NPV (Net hộ i mà vẫ n có lờ i thì dự á n có lợ i tứ c kinh tế.
present value) • Suấ t chiết khấ u thườ ng bằ ng vớ i lã i suấ t củ a cơ hộ i đầ u tư
Định nghĩa: tố t nhấ t nhà đầ u tư đặ t đượ c nếu khô ng đầ u tư và o dự á n
Là giá trị tại thời điểm hiện nay của toàn bộ
dòng tiền dự án trong tương lai được chiết đang đượ c đá nh giá . và xem NPV có dương hay khô ng. Nếu
khấu về hiện tại. như NPV dương có nghĩa là khoả n đầ u tư có lờ i bở i giá trị
củ a dò ng tiền mặ t sau khi khấ u hao đã cao hơn mứ c đầ u tư
NPV = giá trị hiện tại của dòng tiền vào
(thu) - giá trị hiện tại của dòng tiền ra
ban đầ u.
(chi) • Thô ng thườ ng NPV khô ng chỉ đượ c coi là chỉ số mà cò n đượ c
Công thức tính với i là tỷ lệ (suất) chiết xem là phương phá p tố t nhấ t để đá nh giá khả nă ng sinh lờ i
khấu và t là số năm của vòng đời dự án. củ a phương á n hay dự á n vì nó thể hiện mứ c lã i rò ng củ a dự
á n sau khi đã thu hồ i vố n đầ u tư ban đầ u và trang trả i tấ t cả
chi phí (bao gồ m cả lạ m phá t).
8
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO Định nghĩa:
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI Là suất sinh lợi của chính bản thân dự án,
CHUỖI CUNG ỨNG IRR là nghiệm của phương trình NPV=0 (muốn tìm IRR chỉ
4. Suất sinh lợi nội tại - IRR (Internal Rate cần giải phương trình NPV(IRR) =0). IRR đề cập đến suất
of return) thu lợi nội tại, có nghĩa là suất sinh lợi của chính bản thân dự
án nên loại trừ các yếu tố như lạm phát, hoặc các rủi ro tài
Mối quan hệ giữa NPV và IRR:
• IRR xác định theo tỷ lệ % chính khác nhau…
• NPV xác định theo số tiền. Công thức tính:
• Do IRR là chỉ số chung theo dạng %, còn
NPV miêu tả chính xác số tiền nên trong
một số trường hợp cùng dữ liệu thì chỉ số Trong đó:
NPV được ưu tiên hơn. • t là thời gian tính dòng tiền
• Nếu doanh nghiệp cần đánh giá nhiều dự • n là tổng thời gian thực hiện dự án
án tại một thời điểm, không cần quá nhiều • r là tỉ lệ chiết khấu
yếu tố kỹ thuật và thời gian thì IRR lại là • Ct là dòng tiền thuần tại thời gian t
ưu tiên lựa chọn. Do vậy, tùy vào từng
• C0 là chi phí ban đầu để thực hiện dự án
trường hợp cụ thể mà chỉ số IRR hay NPV
sẽ được sử dụng.
1
0
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI
CUNG ỨNG
11
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO Ngoài ra, trong SLA còn chỉ rõ trách nhiệm của các bên
có liên quan, mức độ xử phạt và các điều khoản cần thiết
LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI khác. Bản SLA là văn bản có giá trị pháp lí, có thể đ ược
cả hai bên sử dụng khi có xảy ra khiếu nại hay khởi kiện.
VỚI CHUỖI CUNG ỨNG Đặc trưng
5. Thoả thuận cấp độ dịch vụ (hay Thoả Các cam kết SLA được xây dựng trên cơ sở các yêu cầu
thuận chất lượng dịch vụ) - SLA (Service chính đáng của khách hàng. Trong quan hệ giữa bên mua
Level Agreement) và bán thì bên mua mong muốn bên bán cam k ết càng
nhiều càng tốt, các điểm cụ thể trong cam kết có thể rất
Định nghĩa:
nhiều và tuỳ thuộc loại hàng hoá được trao đổi, tuy nhiên
Là bản hợp đồng (hoặc một phần của bản hợp
có thể phân làm hai loại:
đồng) được kí kết giữa nhà cung cấp sản • Chất lượng kĩ thuật của bản thân sản phẩm/dịch vụ thể
phẩm/dịch vụ (gọi tắt là bên A) và người mua hiện qua khả năng đáp ứng của sản phẩm theo chức
sản phẩm/sử dụng dịch vụ (gọi tắt là bên B). năng của nó (độ bền, đẹp, chính xác..).
Cam kết này khô ng chỉ dừ ng lạ i ở khía cạ nh • Chất lượng phục vụ đề cập đến các vấn đề liên quan đến
chấ t lượ ng mà cò n bao gồ m nhữ ng yếu tố như việc kinh doanh phục vụ (thời gian cung cấp, sự hỗ trợ
số lượ ng, tính khả dụ ng, trá ch nhiệm củ a nhà sau bán hàng..).
Các cam kết này cần được biểu diễn qua các tham số có
cung cấ p,… đượ c thỏ a thuậ n vớ i khá ch hà ng.
tính định lượng được gọi là SLS.
12
5.1 CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ ĐỐI VỚI CHUỖI CUNG ỨNG
5. Thoả thuận cấp độ dịch vụ (hay Thoả thuận chất lượng
dịch vụ) - SLA (Service Level Agreement)
Ví dụ: SLA nội bộ ở các quy trình nghi ệp v ụ có s ự c ộng tác
giữa nhiều người, nhiều phòng ban.
• Tăng hiệu suất làm việc của các quy trình, đảm bảo tốt
hơn các SLA cam kết với khách hàng
• Thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ bởi mọi
trách nhiệm, lợi ích đã được làm rõ trên “giấy trắng
mực đen”
• Dễ phát hiện các công việc bị trễ deadline của nhân viên
để có biện pháp hỗ trợ kịp thời
• Dễ phát hiện các nút cổ chai làm tắc nghẽn quy trình
(thiếu nhân lực, phân bổ tài nguyên không hợp lý,...) để
có biện pháp xử lý trong cả ngắn hạn và dài hạn, rút ra
bài học kinh nghiệm nhằm cải tiến liên tục
• Dễ nhận định đâu là những đội nhóm, cá nhân có thành
tích nổi bật/yếu kém hơn so với mặt bằng chung để
khen thưởng, học hỏi, đào tạo thêm,…
• Tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và minh bạch.
Nhân viên biết sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc tốt
hơn, biết được mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công
việc, gắn bó với cấp trên hơn thông qua các buổi góp ý
về SLA,...
13
5.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG
ỨNG – MÔ HÌNH SCOR
Chuẩ n đo lườ ng Hiệu quả Chuỗ i cung ứ ng và Phương tiện Chẩ n đoá n (SCOR) củ a Hiệp hộ i
Điều hà nh sả n xuấ t Hoa Kỳ (Apics). Mô hình này giú p DN quả n trị 5 quy trình: Hoạ ch định
(plan), tìm nguồ n (source), sả n xuấ t (make), giao (deliver) và thu hồ i (return).
14
5.2.1 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG
ỨNG (SCOR) Bằng cách sử dụng các khối quy trình là sự lặp đi lặp lại của
quy trình Plan, Source, Make, Deliver và Enable để diễn tả
chuỗi cung ứng, SCOR đã cho phép ngành khác nhau có thể
ĐỊNH NGHĨA:
được liên kết một cách sâu rộng.
SCOR là một công cụ quản lý hiệu quả, SCOR Model được hình thành dựa trên 4 nền tảng chính:
1. Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics):
cung cấp cho các tổ chức một quy
Những ma trận cơ bản để đo lường hiệu quả hoạt động
trình tham chiếu về quản lý chuỗi cung của Chuỗi cung ứng
2. Ma trận quy trình (Processes): Mô tả cơ bản các quy trình
ứng, trải dài từ nhà cung cấp của nhà
quản lí trong Chuỗi cung ứng và cung cấp một bộ khung
cung cấp đến khách hàng của khách hoạt động của mối quan hệ giữa các quy trình.
3. Ma trận thực hành (Practices): Quản lí việc thực hiện để cung
hàng với chức năng mô tả các hoạt
cấp những hướng dẫn thực hành để đạt hiệu quả cao
động kinh doanh trong tất cả các giai nhất. Mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
4. Ma trận hướng dẫn thực hiện cho nhân viên Chuỗi cung ứng
đoạn của việc thỏa mãn nhu cầu của
(People): Quy trình đào tạo chuyên môn và những kĩ năng
khách hàng. cần thiết để thực hiện công việc.
15
5.2.1 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR)
Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics)
Hiệu quả hoạt động của mô hình SCOR tập trung vào việc hiểu Thích ứng nhanh (Agility): Khả năng đáp ứng nhanh với những thay đổi
rõ các kết quả của quyết định Chuỗi cung ứng và bao gồm hai
của thị trường để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh, bao gồm các yếu
loại yếu tố: Thuộc tính hiệu suất và Ma trận.
tố ngoại vi.
Thuộc tính hiệu suất
• Ví dụ: Chỉ số thích ứng SCOR bao gồm tính linh hoạt (flexibility) và khả
Thuộc tính hiệu suất là một thuộc tính không thể đo lường được
và có nhiệm vụ phân loại số liệu được sử dụng để thể hiện một năng thích ứng (adaptability). Thích ứng nhanh là một thuộc tính tập
chiến lược. trung vào khách hàng.
Chi phí (Cost): Chi phí vận hành các quy trình chuỗi cung ứng. Điều này
SCOR bao gồm 5 thuộc tính hiệu suất:
bao gồm chi phí nhân công, chi phí vật liệu, chi phí quản lý và vận chuyển.
Độ tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện công việc đề ra như
• Ví dụ: Chỉ số chi phí điển hình là Chi phí hàng hóa được bán. Chi phí là
mong đợi. Độ tin cậy tập trung vào khả năng dự đoán kết quả
của một quá trình. Số liệu điển hình cho thuộc tính độ tin cậy bao một thuộc tính tập trung vào hoạt động quản lí nội bộ.
gồm: Đúng giờ, Đúng số lượng, Đúng chất lượng. Hiệu quả quản lý tài sản (Asset Management Efficiency): Khả năng sử
• Ví dụ: Chỉ số Hoàn thành đơn đặt hàng hoàn hảo – Perfect dụng hiệu quả tài sản. Chiến lược quản lý tài sản trong chuỗi cung ứng bao
Order Fulfillment. Độ tin cậy là một thuộc tính tập trung vào
gồm giảm hàng tồn kho và tìm nguồn cung ứng trong nội bộ so với thuê
khách hàng.
ngoài.
Mức độ phản hồi (Responsiveness): Tốc độ thực hiện công
việc hay nói cách khác, chính là tốc độ mà tại đó chuỗi cung ứng • Ví dụ: Chỉ số Lợi nhuận trên tài sản cố định (Return on Fixed Assets).
cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Hiệu quả quản lí tài sản là một thuộc tính tập trung vào hoạt động quản
• Ví dụ: Chỉ số thời gian chu kỳ (cycle-time metrics). Mức độ lí nội bộ.
phản hồi là một thuộc tính tập trung vào khách hàng.
16
MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR)
Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics)
Ma trận là tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động hay quy trình của Chuỗi cung ứng. Mô hình SCOR thường được sử dụng
như là ma trận đánh giá tổng quan sức khỏe của Chuỗi Cung ứng. Bao gồm 3 cấp độ chính:
• Ma trận cấp 1 được sử dụng để đánh giá tổng quan về ‘sức khỏe’ của chuỗi cung ứng. Các chỉ số này là còn được hiểu
là chỉ số chiến lược và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động KPI. Những tiêu chuẩn ở cấp 1 cho phép các doanh
nghiệp thiết lập các mục tiêu thực tế để hỗ trợ các hướng chiến lược.
• Ma trận cấp 2 được sử dụng để hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn ở cấp độ cao (Mô hình SCOR cấp độ 1). Mối
quan hệ chẩn đoán giúp xác định nguyên nhân gốc hoặc nguyên nhân của khoảng cách hiệu suất đối với chỉ số cấp 1.
• Ma trận cấp 3 phục vụ như hỗ trợ cho các chỉ số cấp 2.
Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council) đề xuất rằng phiếu ghi điểm chuỗi cung ứng chứa ít nhất một chỉ số cho mỗi
hiệu suất để đảm bảo việc ra quyết định và quản trị cân bằng.
17
MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR) - MA TRẬN QUY TRÌNH
1 Các quy trình cấp 1 được sử dụng để mô tả phạm Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enable
vi và cấu trúc vận hành mức cao nhất của một
Chuỗi cung ứng.
2 Quy trình cấp 2 phân biệt các chiến lược của quy • Make-to-Stock: Sản xuất để tồn kho
trình cấp 1. Quy trình cấp 2 cũng có nhiệm vụ đưa • Make-to-Order: Sau khi nhận được đơn hàng của khách
Ứng dụng ra những hướng dẫn để xử lý cũng như làm rõ tầm hàng mới tiến hành sản xuất
trong mọi quan trọng của mô hình trong xác định chiến lược • Engineer-to-Order: Hàng hóa được thiết kế riêng cho
ngành công chuỗi cung ứng. nhu cầu của khách hàng sau khi nhận được đơn hàng.
nghiệp
3 Các quy trình mức 3 mô tả các bước được thực • Hoạt động sản xuất theo lịch trình (Schedule Production
hiện để thực thi các quy trình cấp 2. Trình tự trong Activities)
các quá trình này được thực hiện ảnh hưởng đến • Lưu hành sản phẩm (Issue Product)
hiệu suất của các quy trình cấp 2 và chuỗi cung • Sản xuất và kiểm tra (Produce and Test)
ứng tổng thể. • Đóng gói (Package)
• Xử lí sản phẩm (Stage)
• Xử lí chất thải (Dispose Waste)
• Phân phối sản phẩm (Release Product)
4 Các quy trình cấp 4 mô tả các hoạt động cụ thể • Khởi tạo danh sách lấy hàng (Print Picklist)
theo ngành được yêu cầu để thực hiện các quy • Tiến hành lấy hàng (Pick Items)
Ứng dụng cho trình cấp 3. Các quy trình cấp 4 mô tả việc thực • Phân phối hàng đến ô sản xuất (Deliver Bin to
một số ngành hiện chi tiết một quy trình. SCOR không trình bày Production Cell)
công nghiệp chi tiết cấp 4. Các tổ chức và ngành phát triển các • Trả các thùng rỗng tại khu vực lấy hàng (Return Empty
cụ thể quy trình cấp 4 của riêng họ. Bins to Pick Area)
• Hoàn thành quá trình lấy hàng theo đơn (Close Pick
Order).
18
MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG (SCOR) - MA TRẬN THỰC HIỆN
Thực hiện là cách duy nhất để xác định cách thức thực hiện một hoặc tập hợp các quy trình. Tính duy nhất có thể liên
quan đến quá trình tự động hóa, công nghệ được áp dụng trong quy trình, kỹ năng đặc biệt áp dụng cho quy trình,
phương pháp duy nhất để phân phối và kết nối các quy trình giữa các tổ chức. Tất cả các ma trận thực hiện đều có liên
kết đến một hoặc nhiều quy trình, một hoặc nhiều chỉ số và, nếu có, một hoặc nhiều kỹ năng.
Phương pháp tốt nhất là Best Practice. Có cấu trúc và lặp Leading Practice là hình thức giới thiệu công nghệ, kiến thức
lại đã có tác động và đã được chứng minh mang lại hiệu hoặc quy trình mới. Đây là phương pháp có thể mang lại sự thay
suất tích cực về trong chuỗi cung ứng. đổi lớn trong hiệu suất bằng cách xác định lại lợi thế cạnh tranh
trong một ngành. Leading Practice có thể không dễ dàng áp dụng
• Hiện tại: Không xuất hiện, không bị lỗi thời. vì độc quyền công nghệ. Hoặc kiến thức đặc biệt có thể ngăn
Lợi nhuận • Cấu trúc: Làm nổi bật mục tiêu, phạm vi, quy trình và chặn việc áp dụng rộng rãi hơn. Hiện, phương pháp chưa được
cao thủ tục được nêu rõ ràng. chứng minh rộng rãi ở nhiều môi trường và ngành công nghiệp
• Đã được chứng minh: Thể hiện trong môi trường làm khác nhau.
việc và được liên kết với các chỉ số chính.
• Lặp lại: Đã được chứng minh trong nhiều tổ chức và
ngành.
Common Practice là cách hàng loạt các tổ chức áp dụng Poor Practice thể hiện các cách làm kinh doanh. Có thể được phổ
theo lịch sử mặc định hoặc đã xảy ra. Common Practice biến rộng rãi. Chứng minh là kết quả trong việc thực hiện chuỗi
Lợi nhuận được đánh giá thiết lập công việc tương đối tốt. Nhưng cung ứng kém hiệu quả như được chỉ ra bởi các số liệu chính.
thấp không cung cấp một chi phí đáng kể hoặc lợi thế cạnh tranh
so với các thực tiễn khác (ngoại trừ poor practice).
Phần Con người/Nhân tài của SCOR đã được giới Kỹ năng trong mô hình SCOR được mô tả là, được xác định bằng 5 yếu tố khác
nhau:
thiệu trong SCOR phiên bản sửa đổi thứ 10, mô tả các
Kĩ năng: khả năng cung cấp kết quả được xác định trước với thời gian đầu vào
kỹ năng cần thiết trong việc thực hiện các nhiệm vụ và nguồn lực tối thiểu
và quản lý các quy trình dành riêng cho quản lý chuỗi • Ví dụ: Kế hoạch sản xuất tổng thể – Master Scheduling, Quy định Xuất
Nhập khẩu, Kế hoạch sản xuất,…
cung ứng. Kỹ năng được mô tả bằng định nghĩa tiêu
Kinh nghiệm: Kiến thức hoặc kinh nghiệm có được bởi quá trình quan sát và
chuẩn và liên kết với các khía cạnh Con người khác: tham dự chủ động
Kinh nghiệm, Đào tạo và Mức độ năng lực. • Ví dụ: Kiểm tra hàng tồn kho với Cycle count; Cross Docking, cách x ử lí
nguyên liệu nguy hiểm,…
Năng lực bẩm sinh: năng lực có được do học hỏi hoặc phát triển kĩ năng nhằm
Ma trận này cung cấp phương tiện quản lý nhân viên
thực hiện công việc ở mức độ cụ thể.
trong Chuỗi cung ứng bằng cách kết hợp tiêu chuẩn • Ví dụ: Khả năng phân tích, khả năng quản trị,…
mô tả chuyên môn cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và Đào tạo: Một kĩ năng cụ thể hoặc loại hành vi học được qua s ự gi ới thi ệu qua m ột
khoảng thời gian.
quản lý quy trình. Quản lý kỹ năng SCOR góp phần bổ
• Ví dụ: Giấy chứng nhận SCOR-S, APICS CPIM.
sung cho quy trình, ma trận và thành phần tham Năng lực thực hiện (Competency): Trạng thái hoặc chất lượng đủ năng lực.
chiếu thực hành bằng cách căn chỉnh hoạt động và kỹ Có khả năng để thực hiện một vai trò cụ thể trong Chuỗi cung ứng.
• Ví dụ: 5 cấp độ phát triển: Novice, Beginner, Competent, Proficient,
năng của nhân viên.
Expert…
20
5.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG – MÔ HÌNH GSCF
21
5.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG – MÔ HÌNH DELOITTE
22
5.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG – THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG BALANCED SCORECARD CỦA PwC
24
5.4 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
MỤC ĐÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ CRM
– Lên chiến lược kinh doanh cho DN
- Cung cấp cho KH các dịch vụ tốt hơn
– Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ KH
– Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất
– Đơn giản hoá tiến trình tiếp thị và bán hàng
– Phát hiện các KH mới
– Đưa ra những cách thức tăng doanh thu từ KH.
LÍ DO CẦN PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA KHÁCH HÀNG
Những KH không giúp tạo lợi nhuận nhưng vẫn phải phục vụ.
Rất nhiều DN gặp vấn đề ở chỗ không thể phát hiện ra nhóm khách hàng nào “có vẻ” như tạo lợi nhuận cao
nhưng thực tế không có.
Các KH lớn thường rơi vào hai nhóm cơ bản: tạo lợi nhuận cao hoặc nằm giữa “điểm hoà vốn cho đến lỗ”
(khác với nguyên tắc 80/20).
Sau khi nắm được khả năng sinh lời của KH, DN có thể áp dụng mô hình 4-Box để chuẩn bị kế ho ạch hành
động tiếp theo. Khách hàng được phân bổ vào một trong 4 ô dựa trên sự kết hợp của hai yếu tố (i) Có lãi và
(ii) Phù hợp với chiến lược cạnh tranh của DN (tức là nhóm KH mục tiêu). Khách hàng ở ô nào thì có phương
án tương ứng.
25
• Khung phân tích khả năng sinh lời
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG (CPA) là công cụ giúp DN xác định
SINH LỜI CỦA KH KH “Không sinh lợi cho DN” và hiểu
tại sao lại như vậy.
• Các KH khác nhau đóng góp doanh
thu hoặc tổng biên lợi nhuận khác
nhau.
• CPA sử dụng “Chi phí dựa trên hoạt
động” để thiết lập “Chi phí phục vụ”,
các tiêu chí đánh giá có thể là sản
phẩm đặt hàng, số lượng đặt hàng,
bao vì, vận chuyển, hỗ trợ trước khi
bán, hỗ trợ sau khi bán và thanh 26
LÀM GÌ SAU KHI BIẾT • Đối với KH Mục tiêu + Có sinh lợi (trên cùng
KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA bên trái): DN cố gắng Giữ chân lại và làm họ
tăng mua sắm.
KH? • Đối với KH Mục tiêu + Lỗ (Ô trên cùng bên
phải): Hãy Chuyển Đổi thành “Sinh lợi” ở ô
Đào tạo hoặc tệ nhất cũng phải ở ô Hoà Vốn.
• KH Không phải mục tiêu + Có sinh lợi (dưới
cùng bên trái): tiếp tục giao dịch nhưng phải
thường xuyên Theo Dõi các đơn hàng và
không để họ rơi vào nhóm Không phải mục
tiêu + Lỗ.
• KH Không phải mục tiêu + Lỗ (dưới cùng bên
phải): cần Thay Thế.
27
5.5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC CUNG ỨNG
34
5.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ Các hoạt động cần thiết khi tối ưu hoá hoạt động Outsourcing
38
5.6.3 ĐỒNG BỘ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
39
Q&A
40