CHƯƠNG

CHƯƠNG 55
CƠ
CƠ CẤU
CẤU TỔ
TỔ CHỨC
CHỨC
 Nội
Nội dung
dung

I. Khái niệm và mục đích của cơ

cấu tổ chức
II. Các yếu tố cần quan tâm khi
thiết kế cơ cấu tổ chức
III. Các mô hình cơ cấu tổ chức
IV. Cơ cấu tổ chức và tác động của
cơ cấu tổ chức lên hành vi của
các cá nhân
I.I. Khái
Khái niệm
niệm và
và mục
mục đích
đích của
của cơ
cơ cấu
cấu tổ
tổ chức
chức

I.1. Khái niệm

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm
vụ, quan hệ báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì hoạt động của tổ chức
Cơ cấu tổ chức xác định cách thức tập
hợp, phối hợp, phân chia công việc
nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
Xác định nhiệm vụ, cách thức tập
hợp, phối hợp, mức độ chuyên môn
hóa (phân chia công việc)
Bố trí lao động để thực hiện các
nhiệm vụ
I.I. Khái
Khái niệm
niệm và
và mục
mục đích
đích của
của cơ
cơ cấu
cấu tổ
tổ chức
chức

I.2. Mục đích

-Liên kết các cá nhân, các bộ
phận trong tổ chức
-Phân bổ quyền hạn cho các
cá nhân để thực hiện các
nhiệm vụ được giao
-Đảm bảo việc thưc hiện công
việc, duy trì mạng lưới thông
tin, nguồn lực theo quy định
của tổ chức
II.
II. Các
Cácyếu
yếutố
tốcần
cầnquan
quantâm
tâmkhi
khithiết
thiết kế
kếcơ
cơcấu
cấutổ
tổchức
chức

 Chuyên môn hóa công việc

 Bộ phận hóa
 Hệ thống điều hành
 Phạm vi kiểm soát
 Phân quyền, tập quyền
 Chính thức hóa
 II.1.
II.1. Chuyên
Chuyên môn
môn hóa
hóa công
công việc
việc

Mức độ công việc được chia

thành những nhiệm vụ/bước
công việc nhỏ hơn do 1 người
đảm nhiệm
 Ưu điểm
– Tiết kiệm chi phí đào tạo
– Tăng hiệu quả
 Nhược điểm:
– Giảm sự thỏa mãn công việc
– Tăng khả năng vắng mặt nơi
làm việc
II.2.Bộ
II.2.Bộ phận
phận hóa
hóa
Là việc tập hợp các nhiệm vụ trong tổ chức
Bộ phận hóa là cách mà các công việc được phối kết
hợp và giao cho các nhóm làm việc

BộBộphận
phậnhóa
hóatheo:
theo:
• • Chức
Chứcnăng
năng
• • Sản
Sảnphẩm
phẩm
• • Khu
Khuvực
vựcđịa
địalýlý
• • Khách
Kháchhàng
hàng
•• …
…
II.2.1Bộ
II.2.1Bộ phận
phận hóa
hóa theo
theo chức
chức năng
năng

Việc tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ được thực hiện
theo chức năng kinh doanh : kế hoạch, marketing, kỹ
thuật, sản xuất
Có thể áp dụng trong mọi tổ chức

ƯuƯuđiểm
điểm
• • Trao
Traođổi,
đổi,chia
chiasẻ
sẻkinh
kinh nghiệm Nhược
nghiệm Nhượcđiểm
điểm
• • Học
Họchỏi
hỏichuyên
chuyênmôn,
môn,phát
pháttriển Hạn
triển Hạnchế
chếtrao
traođổi
đổigiữa
giữacác
các
nghề
nghềnghiệp
nghiệp bộ phận, phòng ban
bộ phận, phòng ban
• • Giảm
Giảmsự
sựchồng
chồngchéo,
chéo,trùng
trùnglặp
lặp
về
vềnguồn
nguồnlực
lực
II.2.2
II.2.2 Bộ
Bộ phận
phận hóa
hóa theo
theo sản
sản phẩm
phẩm

Việc tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ được thực hiện
dựa trên các loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức
Những người lao động làm cùng 1 sản phẩm sẽ là
thành viên của cùng bộ phận không phụ thuộc vào chức
năng kinh doanh.

Ưu
Ưuđiểm:
điểm:tăng
tăngcường
cườngsự
sựphối
phốihợp/tương
hợp/tương
tác,
tác,trách
tráchnhiệm
nhiệm, ,sự
sựlinh
linhhoạt
hoạttrong
trongđáp
đápứng
ứng
nhu
nhucầucầukhách
kháchhàng
hàng
Hạn
Hạnchế:chế:mâu
mâuthuẫn
thuẫngiữa
giữamục
mụctiêu
tiêubộ
bộphận
phận
và
vàtổtổchức;
chức; hạn
hạnchế
chếsựsựphối
phốihợp
hợpsử sửdụng
dụng
nguồn
nguồnlực lựcgiữa
giữacác
cácsản
sảnphẩm,
phẩm,trùng
trùnglặp
lặpcác
các
vấn đề cần giải quyết
vấn đề cần giải quyết
 II.2.3
II.2.3 Bộ
Bộ phận
phận hóa
hóa theo
theo khu
khu vực
vực địa
địa lý
lý

Nhóm hoạt động được tổ chức theo khu vực địa lý

Ví dụ: Công ty xăng dầu khu vực I, II, III

Ưu
Ưuđiểm:
điểm:Tiết
Tiếtkiệm
kiệmchi
chiphí,
phí,phát
pháttriển
triểnthị
thị
trường
trườnghiệu
hiệuquả
quả
Hạn
Hạnchế:
chế:Quan
Quanhệ,
hệ,trao
traođổi
đổithông
thôngtin,
tin,hợp
hợp
tác giữa các khu vực
tác giữa các khu vực
 II.2.3
II.2.3 Bộ
Bộ phận
phận hóa
hóa theo
theo khách
khách hàng
hàng

Nhóm hoạt động được tổ chức theo loại khách hàng

Ví dụ: khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp
trong ngân hàng
Cho phép đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Một
Mộttổtổchức
chứccó
cóthể
thểđồng
đồngthời
thờisử
sửdụng
dụngnhiều
nhiều
cách
cáchbộbộphận
phậnhóa
hóa
Các
Cácphòng
phòngban
bancủa
củaTổng
Tổngcông
côngty:
ty:bộ
bộphận
phận
hóa theo chức năng
hóa theo chức năng
Kinh
Kinhdoanh:
doanh:Bộ
Bộphận
phậnhóa
hóatheo
theosản
sảnphẩm
phẩm
hoặc khu vực địa lý
hoặc khu vực địa lý
 II.3.
II.3. Hệ
Hệ thống
thống điều
điều hành
hành

Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực

và quan hệ báo cáo giữa các cấp
 Xác định các vị trí, quyền hạn, trách nhiệm
ứng với từng vị trí

 Mối quan hệ báo cáo: ai báo cáo cho ai?

Hình thức nào?
III.4.
III.4. Phạm
Phạm vi
vi kiểm
kiểm soát
soát

Số lượng nhân viên mà

1 cán bộ quản lý có thể
quản lý hiệu quả

Phạm
Phạmvivikiểm
kiểmsoát
soátrộng:
rộng:
nhiều
nhiềunhân
nhânviên
viên
Phạm
Phạmvivikiểm
kiểmsoát
soáthẹp:
hẹp:ítít
nhân
nhânviên
viên
Phạm
Phạm vi
vi kiểm
kiểm soát
soát

Thành viên ở từng cấp

Có phạm vi 4 Có phạm vi 8
Cao nhất
1 1 1
2 4 8
Cấp 3 16 64
bậc 4 64 512
trong
5 256 4096
tổ chức
6 1.024
7 4.096

Phạm vi kiểm soát: 4 Phạm vi kiểm soát: 8

Tổng số nhân viên = 4.096 Tổng số nhân viên = 4.096
Cán bộ quản lý (Từ cấp 1-6) = 1.365 Cán bộ quản lý (Từ cấp 1-4) = 585
Phạm
Phạm vi
vi kiểm
kiểm soát
soát hẹp
hẹp

Sát sao với công việc của nhân

viên: hướng dẫn, hỗ trợ khi cần

Giảm
Giảmtính
tínhtự
tựchủ
chủvàvàsáng
sángtạo
tạo
Số
Sốcấp
cấpquản
quảnlýlýnhiều:
nhiều:chi
chiphí
phí
hành
hànhchính
chínhtăng
tăng
Phạm
Phạm vi
vi kiểm
kiểm soát
soát rộng
rộng

Ít cấp quản lý: tiết kiệm chi phí

Linh hoạt, sáng tạo trong công việc

Khó
Khókiểm
kiểmsoát
soátnhân
nhânviên
viên
một
mộtcách
cáchchặt
chặtchẽ
chẽ
 Các
Các yếu
yếu tố
tố ảnh
ảnh hưởng
hưởng đến
đến phạm
phạm vi
vi quản
quản lý
lý

Mức độ phức tạp của công việc và phạm vi trách nhiệm

gắn với công việc
Khả năng của cán bộ quản lý
Thời gian mà cán bộ quản lý có thể dành cho nhân viên

 Năng lực, động lực, tinh thần tự giác của nhân viên

 Đặc điểm hoạt động và công nghệ của tổ chức

 III.5.
III.5. Tập
Tập quyền
quyền và
và Phân
Phân quyền
quyền

Tập quyền
– Quyền ra quyết định tập trung ở cấp cao
nhất trong hệ thống quyền lực tổ chức.

Phân quyền
– Quyền ra quyết định được phân bổ cho cá
nhân ở các cấp quản lý thấp hơn trong tổ
chức
III.6.
III.6. Chính
Chính thức
thức hóa
hóa

Mức độ mà ở đó các quá trình và hoạt động trong tổ

chức được tiêu chuẩn hóa thông qua các chính sách,
quy định, luật lệ, thủ tục

Mức độ chính thức hóa thấp

Mức độ chính thức hóa cao

III.
III. Các
Các mô
mô hình
hình tổ
tổ chức
chức

 Cơ cấu đơn giản

 Cơ cấu trực tuyến/ chức năng

 Cơ cấu ma trận

 Cơ cấu mạng lưới

III.1.
III.1. Cơ
Cơ cấu
cấu đơn
đơn giản
giản

 Mức độ bộ phận hoá và chính

thức hoá thấp
 Phạm vi quản lý rộng
 Quyền lực tập trung vào một
người đứng đầu tổ chức đó
III.2.
III.2. Cơ
Cơ cấu
cấu trực
trực tuyến
tuyến chức
chức năng
năng

Nhiệm vụ được chuyên môn hoá

Các nhiệm vụ được tập hợp thành
các bộ phận chức năng;
Nhiều quy định, quy trình
Quyền lực tập trung,
 Phạm vi kiểm soát hẹp,
 Việc ra quyết định được thực hiện
theo hệ thống điều hành (quyền hạn,
quy trình báo cáo)
 III.3.
III.3. Cơ
Cơ cấu
cấu ma
ma trận
trận
Tồn tại hai dòng quyền lực, hệ thống điều hành kép, kết hợp chuyên môn
hóa theo chức năng và CMH theo sản phẩm/dự án
Tổng Giám đốc

Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ

N/C và Sản xuất Kỹ thuật Tài
PT chính

Giám
đốc Dự
án A

Giám
đốc Dự
án B
III.3.
III.3. Cơ
Cơ cấu
cấu ma
ma trận
trận

 Tạo điều kiện cho sự phối hợp khi tổ chức có nhiều

hoạt động phức tạp và phụ thuộc nhau
Trao đổi thông tin linh hoạt và trực tiếp
Nguồn lực được phân bổ hiệu quả
Khó khăn trong quản lý các xung đột về quyền lực và
vai trò
Nhân viên phải chịu sự điều hành của 2 dòng
quyền lực
 III.4.
III.4. Cơ
Cơ cấu
cấu mạng
mạng lưới
lưới

- Cơ cấu mạng lưới là liên

Bộ phận
minh tạm thời giữa hai hay nghiên cứu Văn phòng
nhiều tổ chức nhằm thực độc lập và quảng cáo
công ty tư
hiện những hoạt động cụ
vấn phát triển
thể.
- Mỗi tổ chức đóng góp vào
liên minh những cái mà tổ Nhóm
chức này thực hiện tốt nhất điều
- Được hình thành khi cần hành
tận dụng tối đa cơ hội thị
Các nhà Các đại diện
trường bán hàng hợp
máy ở Hàn
đồng
Quốc
III.5.Các
III.5.Các yếu
yếu tố
tố ảnh
ảnh hưởng
hưởng đến
đến lựa
lựa chọn
chọn
mô
mô hình
hình cơ
cơ cấu
cấu tổ tổ chức
chức

 Chiến lược, định hướng phát triển

 Cơ cấu phải phù hợp với chiến lược KD
 Cơ cấu và chiến lược phải thích ứng với thị trường
 Quy mô tổ chức
 Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng CMH,
nhiều cấp quản lý, chính thức hóa cao (nhiều quy định,
luật lệ), mức độ bộ phận hóa cao
 Đến một giới hạn nhất định ảnh hưởng của quy mô
đến cơ cấu tổ chức không còn mạnh mẽ
III.5.Các
III.5.Các yếu
yếu tố
tố ảnh
ảnh hưởng
hưởng đến
đến lựa
lựa chọn
chọn
mô
mô hình
hình cơ
cơ cấu
cấu tổ tổ chức
chức

 Đặc điểm công việc

 Công việc có mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuật cao:
cơ cấu tập quyền, nhiều nhiều cấp quản lý, chính thức
hóa cao (phải tuân thủ các quy trình, quy định)
 Công việc có mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuật
thấp: phân quyền
 Đặc điểm NNL
 Nhân lực trình độ, ý thức KL cao: phân quyền
 Nhân lực trình độ, ý thức KL thấp: tập quyền
 Môi trường???
 Văn hóa và phong cách lãnh đạo???
IV.Cơ
IV.Cơ cấu
cấu tổ
tổ chức
chức và
và hành
hành vi
vi của
của cá
cá nhân
nhân
 Chuyên môn hóa công việc góp phần tăng năng suất
lao động nhưng có thể làm giảm sự thỏa mãn với
công việc
 Lợi ích từ chuyên môn hóa sẽ giảm đi nếu nhân viên
quan tâm nhiều đến sự hấp dẫn trong công việc
 Ảnh hưởng của phạm vi kiểm soát đến kết quả thực
hiện công việc phụ thuộc vào khả năng và sự khác
biệt cá nhân, vào đặc điểm công việc …
 Việc phân quyền trong ra quyết định làm tăng sự
thỏa mãn trong công việc
 Người lao động sẽ tìm kiếm và lưu lại ở những tổ
chức phù hợp với nhu cầu của họ
 Tổng
Tổng kết
kết về
về cơ
cơ cấu
cấu tổ
tổ chức
chức và
và hành
hành vi
vi

Chiến lược Hiệu quả hoạt

Quy mô tổ chức
động và sự thỏa
Đặc điểm công việc Quyết định Ảnh hưởng đến
Cơ cấu tổ chức mãn của người
Đặc điểm NNL
Môi trường lao động
VH và PC lãnh đạo

Bị tác động bởi sự

khác biệt của cá
nhân và các
chuẩn mực văn
hóa