‫األول‬

‫الفصل األول‬
‫الفصل‬

‫مراحل ادارة األزمات‬

 ‫الفصل‬
‫أهدافالفصل‬
‫أهداف‬

‫توضيح مفهوم األزمة و الكارثة و بعض المفاهيم المقاربة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التعرف علي العناصر األساسية لألزمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫العوامل التي تعيق االكتشاف المبكر لألزمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫خصائص األزمات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫خطوط او دوائر االزمات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تزامن وقوع االزمات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫استعادة التوازن بعد االزمات‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫االستجابة اإلدارية لألزمات‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫مراحل االزمة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪1–2‬‬
 ‫المؤسساتيةة‬
‫االدارية اواو المؤسساتي‬
‫االزمة االدارية‬
‫االزمة‬
‫• األزمة المؤسساتية أيضا يمكن تعريفها بأنها حدث‬
‫احتمال حدوثه قليل وتأثيره كبير‪ ،‬يهدد حيوية‬
‫المؤسسة‪ ,‬وسببه غامض‪ ،‬وتأثيره‪ ,‬ووسائل مواجهته‬
‫فضال عن االعتقاد بضرورة اتخاذ قرارات سريعة‪.‬‬

‫‪1–3‬‬
 ‫األزمة‬
‫األزمة‬

‫• تع ود اص ول كلم ة "ازم ة" الى الطب االغ ريقي الق ديم‪ ،‬واس تخدمت‬

‫"للداللة على وجود نقطة تحول مهمة‪ ،‬ووجود لحظة مصيرية في تحول‬

‫م رض م ا"‪ ،‬ام ا االزم ة في مع اجم اللغ ة االنكليزي ة فتع ني "نقط ة تح ول‬

‫تتص ف بالص عوبة والقل ق من المس تقبل‪ ،‬وتتطلب اتخ اذ الق رار المناس ب‬

‫خالل م دة زمني ة مح ددة"‪ ،‬كم ا تع ني في معجم اللغ ة الفرنس ية "ال نزاع‪،‬‬

‫التوتر‪ ،‬النوبة‪ ،‬الفقر‪ ،‬الفاقة"‪.‬‬

‫‪1–4‬‬
 ‫األزمة‬
‫األزمة‬

‫• في لغتنا العربية عنت هذه المفردة "القحط والشدة"‪ ،‬ويشير الباحثون‬

‫على انها كلمة "لم تكن شائعة االستعمال في االدبيات العربية القديمة‪،‬‬

‫وق د التفت الب احثون الع رب الى ه ذه الكلم ة بص ورة ب ارزة لتك ون‬

‫ترجمة مباشرة للكلمة االنكليزية (‪.")crisis‬‬

‫‪1–5‬‬
 ‫‪2-‬‬
‫لألزمة ‪2-‬‬
‫األساسية لألزمة‬
‫لعناصر األساسية‬
‫االعناصر‬
‫• المفاجأة ‪ :‬تنشأ و تنفجر في وقت مفاجئ غير متوقع بدقة و في مكان‬
‫مفاجئ أيضا‬
‫• التهديد‪ :‬تتضمن األزمة تهديدا للمصالح و األهداف في الحاضر و في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫• عنصر الوقت‪ :‬الوقت المتاح لصناعة القرارات يكون وقتا ضيقا‬
‫محدودا‪.‬‬

‫‪1–6‬‬
 ‫‪3-‬‬
‫لألزمة‪3-‬‬
‫المبكر لألزمة‬
‫االكتشاف المبكر‬
‫تعيق االكتشاف‬
‫التي تعيق‬
‫العوامل التي‬
‫العوامل‬
‫• حجب البيانات و المعلومات و المعرفة المهمة (المتعلقة باألزمة‬
‫المحتملة)‬
‫• عدم قدرة المنظمة علي االستجابة المناسبة و الفاعلة في الوقت المناسب‬
‫لألخطار المحيطة و المحتملة (و منها األزمات)‬
‫• وجود قناعات خاطئة حول حصانة المنظمة من األزمات‪.‬‬

‫‪1–7‬‬
 ‫‪4-‬‬
‫األزمات ‪4-‬‬
‫خصائص األزمات‬
‫خصائص‬
‫• وجود نقص واضح في البيانات و المعلومات الالزمة في أثناء وقوع‬
‫األزمة لدي صناع القرار‪.‬‬
‫• مفاجأة كبيرة و عنيفة عند وقوعها‪.‬‬
‫• درجة عالية من التعقيد و التداخل في العناصر و المسببات ودرجة‬
‫عالية من التشابك و التناقض بين أصحاب المصالح‪.‬‬
‫• حالة من الخوف و الرعب في المنظمة‪.‬‬
‫• محدودية المدة الزمنية لألزمة‪.‬‬
‫• حالة من الحيرة و الضعف و عدم التأكد‬
‫• الوقوع تحت سيطرة المتخصصين و غير المتخصصين و حالة من‬
‫االرباك‪.‬‬
‫‪1–8‬‬
 ‫األزمات‬
‫خصائص األزمات‬
‫خصائص‬
‫• ظهور بعض القوي التي تدعم األزمة و تقود بكل قوة إلي تفاقمها‪.‬‬
‫• تتعرض مصالح وأهداف المنظمة في ظل األزمة إلي التهديد ومن ثم‬
‫الحاق األذي و الضرر بالمنظمة‪.‬‬
‫• تؤدي األزمة إلي ظهور أعراض سلوكية مرضية و منها علي سبيل‬
‫المثال ال الحصر‪:‬‬
‫• تفكك النسيج االجتماعي‬
‫• التوتر و القلق و فقدان الدافع نحو العمل‪.‬‬
‫• عدم االنتماء‬
‫• الالمباالة‬
‫• التظاهرات و الغضب و التخريب و اتالف موجودات المنظمة‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪1–9‬‬
 ‫‪5-‬‬
‫األزمة ‪5-‬‬
‫إلدارةاألزمة‬
‫مراحلإلدارة‬
‫ستمراحل‬
‫ست‬

‫• إدارة الكارثة أو األزمة عملية متعددة المراحل تتكون من ست مراحل‪:‬‬

‫• الكشف المبكر إلشارات أو بوادر األزمة تمثل ما قبل مرحلة األزمة و‬
‫التي تهدف إلي تعريف اشارة التحذير المبكر التي تسبق الحدث‪.‬‬
‫التحذير المبكر يعتبر خط الدفاع األول ضد األزمة و الكارثة‪ .‬انه‬
‫يساعد علي التحكم في المشاكل قبل أن تصبح كبيرة جدا علي الحل‪.‬‬
‫• االستعداد مرحلة ما قبل األزمة و التي تهدف إلي تطوير حالة من‬
‫االستعداد‪.‬‬

‫‪1–10‬‬
 ‫األزمة‬
‫إلدارةاألزمة‬
‫مراحلإلدارة‬
‫ستمراحل‬
‫ست‬

‫• مدخل أفضل الممارسات كمدخل إلدارة األزمات والكوارث يتطلب‬

‫إعداد والوقاية في المقام األول‪ .‬ويشمل إعداد ‪ /‬الوقاية إعداد تدابير‬
‫استباقية وقائية لمنع المخاطر المحتملة لتتحول إلى أزمات أو كوارث‪.‬‬
‫• مرحلة االحتواء و تقليل األضرار هذه المرحلة تتعلق بالطريقة التي‬
‫تستجيب فيها المؤسسة للحدث حينما يقع‪ .‬إنها تختلف فيما يتعلق بنطاق‬
‫الوقت اعتمادا علي تأثير الحدث‪ .‬كلما زادت شدة الحدث كلما طال‬
‫الوقت في احتوائه و احتواء األضرار المترتبة عليه‪.‬‬

‫‪1–11‬‬
 ‫• مراحل التعافي قصيرة األجل و طويل األجل تهدف للتعافي من‬
‫الضرر الذي حدث بالفعل إلى البنية التحتية وغيرها من عناصر‬
‫التنظيم واستعادة وظائف األعمال‪.‬‬
‫• التعلم في مرحلة ما بعد الكارثة‪ .‬وهذا يهدف إلى ضمان أن دروس الرد‬
‫بشكل مالئم والدراسة النقدية دروس تم تعلمها من معايشة الحدث ‪.‬‬
‫التعلم من التجارب السابقة تسهل إدارة الحوادث في المستقبل‪ .‬ويمكن‬
‫للمنظمات األفضل في التعلم التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة‬
‫بسرعة أكبر من المنظمات التي ال يمكن لها التكييف بسرعة أكبر‬

‫‪1–12‬‬
 ‫‪6-‬‬
‫األزمات ‪6-‬‬
‫دوائر األزمات‬
‫خطوط اواو دوائر‬
‫خطوط‬
‫تتفاوت األزمات من حيث درجة حدتها و قوتها و شدتها و خطورتها‪،‬‬
‫وهناك خمسة مستويات رئيسية تعبر عن هذه الدرجة‪ ,‬و يطلق عليها‬
‫دوائر األزمات أو خطوط األزمات ‪:‬‬
‫•مستوي الدائرة البيضاء‬
‫•مستوي الدائرة الخضراء‬
‫•مستوي الدائرة الزرقاء‬
‫•مستوي الدائرة الحمراء‬
‫•مستوي الدائرة السوداء‬

‫‪1–13‬‬
 ‫‪7-‬‬
‫األزمات ‪7-‬‬
‫وقوع األزمات‬
‫زامن وقوع‬
‫تتزامن‬
‫• قد تتعرض المؤسسة ألكثر من أزمة في نفس الوقت وقد تكون األزمات‬
‫مترابطة أو غير مترابطة ‪ ،‬إن علي المؤسسة أن تقوم بتحليالت و‬
‫تفسيرات دقيقة و معمقة لمعرفة األزمة الحقيقية من بين مجموع‬
‫األزمات مما يساعد المؤسسة في مواجهة األزمة الحقيقية و األزمات‬
‫الفرعية المصاحبة‪.‬‬

‫‪1–14‬‬
 ‫‪8-‬‬
‫األزمة ‪8-‬‬
‫بعد األزمة‬
‫التوازن بعد‬
‫استعادة التوازن‬
‫استعادة‬
‫• تستطيع المؤسسة أن تحقق حالة من التوازن وأن تستعيد عافيتها و‬
‫توازنها ضمن حالة من الحاالت التالية‪:‬‬
‫• العودة باألمور إلي ما كانت عليه قبل األزمة‪.‬‬
‫• العودة و تحقيق حالة توازن أسوأ من الحالة التي كانت عليها المؤسسة‬
‫قبل وقوع األزمة بسبب قوة و نتائج األزمة و محدودية موارد المنظمة‬
‫و إمكاناتها‪.‬‬
‫• العودة و تحقيق حالة أفضل من الحالة التي كانت عليها قبل و قوع‬
‫األزمة وهنا تكون المؤسسة لديها قدرات و مهارات عالية في إدارة‬
‫األزمات في هذه الحالة تكون المؤسسة أكثر قدرة علي إدارة الوقت في‬
‫أثناء األزمة(وقت األزمة – وقت نموها – وقت نضوجها و كبرها –‬
‫وقت انحسارها)‬
‫‪1–15‬‬
 ‫‪9-‬‬
‫لألزمات‪9-‬‬
‫اإلدارية لألزمات‬
‫االستجابة اإلدارية‬
‫االستجابة‬
‫• توظيف مدير أزمات أو مستشار في األزمات‪.‬‬
‫• تقليل ساعات العمل للعاملين (خصوصا في األزمات االقتصادية)‬
‫• تسريح بعض العاملين‪.‬‬
‫• تغيير اإلدارة‪.‬‬
‫• تغيير الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫• منح إجازات براتب أو بدون راتب‪.‬‬
‫• تنويع العمل إلي أسواق جديدة‪.‬‬

‫‪1–16‬‬
‫‪10-‬‬
‫األزمة ‪10-‬‬
‫مراحل األزمة‬
‫مراحل‬
‫• مرحلة الميالد‬
‫• مرحلة النمو و االتساع‬
‫• مرحلة النضوج‬
‫• مرحلة التقلص (االنحسار)‬
‫• مرحلة االختفاء‬

‫‪1–17‬‬
 ‫الميالد‬
‫مرحلة الميالد‬
‫مرحلة‬
‫• في هذه المرحلة يكون هناك بوادر تلوح في األفق تنذر بأخطار غير‬
‫معروفة وغير محددة المعالم وغير واضحة االتجاه‪ .‬تتصف هذه‬
‫المرحلة بغياب المعلومات أو البيانات‪ .‬ويتوقف مستوى الشعور بهذه‬
‫األزمة على خبرة المديرين على ادراك المتغيرات ذات العالقة والتنبؤ‬
‫بأوضاع المنظمة المستقبلية‪.‬‬
‫• وتتطلب هذه المرحلة من إدارة المنظمة جهودا مبكرة للتصدي لألزمة‬
‫وتداعياتها المرتقبة من خالل إفقاد هذه األزمة عوامل نموها‬
‫ومرتكزات قوتها‪.‬‬

‫‪1–18‬‬
 ‫الميالد‬
‫مرحلة الميالد‬
‫مرحلة‬
‫• ومن الجهود التي ينبغي أن تركز عليها المنظمة لتحقيق النجاح في‬
‫التعاطي معها وإدارتها بفاعلية في هذه المرحلة‪:‬‬
‫‪.1‬العمل على امتصاص قوة الدفع التي تحرك األزمة والتركيز على تفتيت‬
‫هذه األزمة إلى أجزاء صغيرة يسهل التعاطي معها والقضاء على أثرها‬
‫‪.2‬إيجاد مجاالت اهتمام جديدة تغطي األزمة المرتقبة وتصرف عنها‬
‫األنظار وتحولها إلى حالة هامشية ثانوية ال يلتف إليها أفراد المنظمة أو‬
‫المجتمع‬
‫‪.3‬تعميق التفاؤل والشعور بالثقة واألمل بمستقبل المنظمة‬
‫‪.4‬التعرف على األسباب الحقيقية لألزمة وعوامل نشؤها وإدارتها بفاعلية‬
‫من أجل التخلص منها في مهدها‪.‬‬

‫‪1–19‬‬
 ‫االتساع ))‬
‫النمو (( االتساع‬
‫مرحلة النمو‬
‫مرحلة‬
‫• إذا لم تنجح إدارة المنظمة في التغلب على األزمة في مرحلة الميالد فإن‬
‫هذه األزمة تنمو وتتطور وتدخل في مرحلة جديدة هيا مرحلة النمو‪,‬‬
‫وهناك مجموعة من العوامل التي تدعم قوة األزمة في هذه المرحلة‬
‫ومن هذه العوامل‪:‬‬
‫‪.1‬عوامل ذاتية مرتبطة باألزمة نشأت معها وتكونت في المرحلة السابقة‬
‫( مرحلة الميالد )‬
‫‪.2‬عوامل خارجية جذبتها األزمة وتفاعلت معها وأضافت إلى األزمة‬
‫قدرات جديدة للنمو واالتساع‬

‫‪1–20‬‬
 ‫• وفي هذه المرحلة يزيد االحساس باألزمة و إدراكها فالمنظمة ولم تعد‬
‫إدارة المنظمة قادرة على انكار هذه االزمة ( كما كان يمكن أن يحصل‬
‫في مرحلة الميالد ) وال يمكن تجاهل هذه األزمة فالتجاهل يترتب عليه‬
‫أثار وخيمة على المنظمة وفي هذه المرة يكون مطلوبا من ادارة‬
‫المنظمة التدخل لمواجهة األزمة والتعاطي معها من خالل ‪:‬‬
‫‪.1‬العمل على عزل العوامل الخارجية الداعمة لألزمة من خالل تحييد‬
‫هذه العوامل أو استقطابها أو إيجاد حالة من تعارض المصالح بين هذه‬
‫العوامل من جهة وتنامي األزمة من جهة أخرى‬

‫‪1–21‬‬
‫‪.1‬بذل كل ما هو ممكن من أجل تجميد نمو األزمة وإيقاف هذا النمو عند‬
‫المستوى الذي وصل إليه وعدم إتاحة الفرصة لتنامي األزمة من خالل‬
‫التأثير في عوامل نمو األزمة‬
‫‪.2‬التركيز على عالج األزمة من خالل تصحيح حاالت وعناصر الخلل‬
‫وعوامل القصور التي قاضت إلى نشوء االزمة والعمل على تحجيم‬
‫جميع العوامل التي تدعم هذه األزمة وتعززها‬

‫‪1–22‬‬
 ‫النضوج‬
‫مرحلة النضوج‬
‫مرحلة‬
‫• قد تفشل ادارة المنظمة في مواجهة األزمة وعالجها في المرحلة السابقة وهذا‬
‫يحدث نادرا ويكون مؤشرا على عدم كفاءة إدارة المنظمة وعدم فاعليتها في إدارة‬
‫االزمات والتعاطي معها بنجاح في مرحلة النمو فان األزمة ستصل الى مرحلة‬
‫جديدة هي مرحلة النضوج‪ .‬وهذا معناه أن االزمة قد بلغت ذروة قوتها وعنفوانها‬
‫وباتت السيطرة عليها وعلى آثارها صعبة جدا ومستحيلة أو شبه مستحيلة وتجد‬
‫المنظمة نفسها في حالة من الصدام الشديد مع هذه األزمة وتكون آثار األزمة ذات‬
‫تأثيرات كبيرة على المنظمة وقد تؤدي إلى إحداث تغيرات جوهرية وكبيرة في‬
‫المديرين ( في االدارة العليا واالدارة الوسطى واالدارة اإلشراقية )وإلى إحداث‬
‫تغيرات هيكلية جوهرية في تصميم المنظمة وفي هذه المرحلة فإن ادارة المنظمة قد‬
‫تستسلم لألزمة ولما قد نجم عنها من نتائج واالعتراف بها واالستجابة لمطالب‬
‫القوى واألطراف المتنفذة في ظل هذه األزمة ومن جانب آخر فإن إدارة المنظمة قد‬
‫تتعاطى مع هذه األزمة بذكاء شديد ومكر كبير إلى أن تتمكن من تخفيف حدة هذه‬
‫األزمة‪.‬‬

‫‪1–23‬‬
 ‫االنحسار ))‬
‫التقلص (( االنحسار‬
‫مرحلة التقلص‬
‫مرحلة‬
‫• تدخل األزمة إلى هذه المرحلة وتبدأ بالتقلص واإلنحسار بعد أن يقع‬
‫التصادم العنيف فهذا التصادم يؤدي إلى أن تتفكك هذه األزمة وتتفتت‬
‫وتفقد األزمة جزءا كبيرا من قوتها وطاقتها‪ .‬ومن األمور التي تجشع‬
‫على تراجع حدة األزمة هي استجابة إدارة المنظمة للضغوط الناجمة‬
‫عن قوى األزمة والقيام باحداث التغيرات المطلوبة التي تكفل إنهاء هذه‬
‫األزمة‪.‬‬

‫‪1–24‬‬
 ‫االختفاء‬
‫مرحلة االختفاء‬
‫مرحلة‬
‫• تدخل األزمة هذه المرحلة عندما تفقد بصورة كاملة أو شبه كاملة كل‬
‫قوى الدفع المحركة لها وتتالشى ومكوناتها وعناصرها الفرعية‬
‫وينتهي االهتمام بها ويصبح الحديث عنها كحدث تاريخي مضى‬
‫وانقضى والمطلوب هنا هو اعادة البناء وليس التكيف مع الواقع الجديد‬
‫بعد األزمة فالتكيف يجذب على المنظمة أثار سلبية ويؤدي إلى االبقاء‬
‫االستجابة اإلدارية لألزمات‬

‫على آثار األزمة فنتائجها بعد انحسارها وتالشيها بينما تقود اعادة البناء‬
‫الي عالج اآلثار والنتائج واسترجاع كفاءة المنظمة وفعاليتها واكسابها‬
‫خبرات وقدرات عالية في إدارة أسباب هذا النوع من األزمات‬
‫ونتائجها‪.‬‬

‫‪1–25‬‬