Construction Management

Sudan University of Science &

Technology

Dr. Awad Saad Hassan

Associate Professor
College of Architecture
 1.1- Introduction

 Organization implies structuring and integrating activities, that

is, people working or cooperating together in interdependent
relationship. Organization are: (1) goal-oriented, people with a
purpose; (2) psychosocial system, people using knowledge and
technique; (3) an integration of structured activities, people
working together in a patterned relationship.
 Management involves the coordination of human and material
resources towards objective accomplishment. Four basic
elements can be identified: (1) towards objective, (2) through
people, (3) via technique, and (4) in an organization.
 ‫مقـــــدمة ‪1.1-‬‬

‫وتنطوي المنظمة على هيكلة ودمج األنشطة‪ ،‬أي األشخاص الذين يعملون‬
‫‪:‬أو يتعاونون معا في عالقة مترابطة‪ .‬المنظمة هي‬
‫الموجهة نحو الهدف‪ ،‬والناس مع الغرض؛ )‪(1‬‬
‫النظام النفسي االجتماعي‪ ،‬والناس الذين يستخدمون المعرفة والتقنية؛ )‪(2‬‬
‫‪.‬تكامل األنشطة المنظمة‪ ،‬والناس الذين يعملون معا في عالقة منقوشة )‪(3‬‬
‫وتنطوي اإلدارة على تنسيق الموارد البشرية والمادية لتحقيق اإلنجاز‬
‫‪:‬الموضوعي‪ .‬ويمكن تحديد أربعة عناصر أساسية‬
‫‪،‬نحو الهدف )‪(1‬‬
‫‪،‬من خالل الناس )‪(2‬‬
‫عن طريق تقنية‪ ،‬و )‪(3‬‬
‫‪.‬في منظمة )‪(4‬‬
It is helpful to distinguish organization theory and
management in order to provide a useful framework for
research and, teaching, and practice.
We suggest that organization theory is the body of
knowledge, including hypotheses and propositions,
stemming from research in a definable field of study which
can be termed organization science. Organization have
become increasingly complex over time. The trend begins
with the evaluation of organism, of which human beings
are the most complex example.
Development in science and technology have magnified trends
toward specialization. Scientists, researchers, technicians,
and other ‘knowledge workers’ are becoming increasingly
prevalent in organizations. Integration of their efforts
toward organization accomplishment can be difficult. There
may be difference in value system between scientists and
managers. The former may be concerned with effectiveness
of a product or process (i.e., striving for perfection), while
the manager may be more interested in efficiency (i.e.,
cost as related to effectiveness).
 ‫ومن المفيد التمييز بين نظرية المنظمة وإدارتها من أجل توفير إطار مفيد للبحث‬
‫‪.‬والتدريس والممارسة‬
‫نقترح أن نظرية المنظمة هي مجموعة المعرفة‪ ،‬بما في ذلك الفرضيات‬
‫والمقترحات‪ ،‬والناجمة عن البحوث في مجال محدد من الدراسة التي يمكن أن يطلق‬
‫عليها علم المنظمة‪ .‬وأصبحت المنظمة أكثر تعقيدا بمرور الوقت‪ .‬ويبدأ هذا االتجاه‬
‫‪.‬بتقييم الكائن الحي الذي يعتبر البشر منه أكثر األمثلة تعقيدا‬
‫وقد أدى التطور في العلوم والتكنولوجيا إلى زيادة االتجاهات نحو التخصص‪.‬‬
‫وأصبح العلماء والباحثين والفنيين وغيرهم من "العاملين في مجال المعرفة"‬
‫منتشرين بشكل متزايد في المنظمات‪ .‬تكامل جهودهم نحو إنجاز المنظمة يمكن أن‬
‫يكون صعبا‪ .‬قد يكون هناك فرق في نظام القيمة بين العلماء والمديرين‪ .‬قد يكون‬
‫األول مهتما بفعالية المنتج أو العملية (أي السعي لتحقيق الكمال)‪ ،‬في حين أن المدير‬
‫‪.‬قد يكون أكثر اهتماما بالكفاءة (أي التكلفة المتعلقة بالفعالية)‬
 What is an
Organization ?

Is a collection of  AAstructured
structuredsocial
socialsystem
 Is a collection of people
people who work system consisting
consisting ofand
of groups
who work together and
together and groups andworking
individuals individuals
coordinate their actions to
coordinate their workingtotogether
together to
meet some
achieve a wide variety of
actions to achieve a meet some agreed-
agreed-upon objectives.
goal
wide variety of goal upon objectives.
 ‫ما هي المنظمة‬
‫‪‬‬ ‫نظام اجتماعي منظم يتألف من‬
‫‪‬‬ ‫هي مجموعة من الناس الذين‬
‫مجموعات وأفراد يعملون معا‬
‫يعملون معا وتنسيق أعمالهم لتحقيق‬
‫لتحقيق بعض األهداف المتفق‬
‫مجموعة واسعة من االهداف‬
‫‪.‬عليها‬
 Traditional Organization and Management
Concepts
 Management concepts and practice are influenced by the
ideologies of the broader society. Adam Smith (1776) in Wealth
of notion, provided the capitalistic ethic with its grand theory.
He argued for economic freedoms on the premise that
maximizing their self-interests, each persons would benefit the
total society. A systematic body of knowledge concerning
organization and management is the product of the late
nineteenth and the twentieth century. It is closely associated
with the industrial revaluation and the rise of large-scale
enterprises, which required the development of new
organization and management theory is based on contribution
from a number of sources, including scientific management,
administrative management theorists, the bureaucratic model,
microeconomic, and public administration. Eagle (1848) and
Marx (1876) saw the capitalistic system as a primary threat to
the social structure and recommended revolutionary remedies.
In 1936, Keynes provided the theoretical explanation for the
breakdown. (the great depression of the 1930s0
 ‫المنظمة التقليدية ومفاهيم اإلدارة‬

‫وتتأثر مفاهيم اإلدارة وممارساتها بإيديولوجيات المجتمع األوسع نطاقا‪ .‬آدم سميث‬
‫(‪ ) 1776‬في ثروة الفكرة‪ ،‬وقدم األخالق الرأسمالية مع نظريتها الكبرى‪ .‬وطالب‬
‫بالحريات االقتصادية على أساس أن تعظيم مصالحهم الذاتية‪ ،‬فإن كل شخص‬
‫سيستفيد من المجتمع ككل‪ .‬وهناك نتاج منهجي للمعرفة بشأن التنظيم واإلدارة هو‬
‫نتاج أواخر القرن التاسع عشر والقرن العشرين‪ .‬ويرتبط ارتباطا وثيقا مع إعادة‬
‫التقييم الصناعي وصعود المشاريع على نطاق واسع‪ ،‬األمر الذي يتطلب تطوير‬
‫نظرية تنظيم وإدارة جديدة تقوم على مساهمة من عدد من المصادر‪ ،‬بما في ذلك‬
‫اإلدارة العلمية‪ ،‬ونظريات اإلدارة اإلدارية‪ ،‬والنموذج البيروقراطي‪ ،‬واالقتصاد‬
‫الجزئي ‪ ،‬واإلدارة العامة‪ .‬وقد رأى ايجل (‪ )1848‬وماركس (‪ )1876‬أن النظام‬
‫الرأسمالي يشكل تهديدا رئيسيا للهيكل االجتماعي ويوصي بالعالجات الثورية‪ .‬في‬
‫عام ‪ ، 1936‬قدم كينز التفسير النظري لالنهيار‪( .‬االكتئاب الكبير في الثالثينات من‬
‫القرن العشرين‬
 Evolution Of Management

Classical Approaches Contemporary Approaches

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970

Quantitative Systems
Systematic Administrative Continge
management theory Current and
management management ncy
future revolutions
theory
Scientific Human
Management relations Organizational
behavior
Bureaucracy
 ‫تطور اإلدارة‬

‫النهج الكالسيكي‬ ‫النهج المعاصر‬

‫‪1890‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫‪1910‬‬ ‫‪1920‬‬ ‫‪1930‬‬ ‫‪1940‬‬ ‫‪1950‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫‪1970‬‬

‫االدارة‬ ‫نظرية‬
‫االدارة‬ ‫التنظيم‬ ‫نظرية‬
‫الكمية‬ ‫النظام‬ ‫الثورات الحالية‬
‫المنهجية‬ ‫االداري‬ ‫الطوارئ‬
‫والمستقبلية‬

‫إدراة علمية‬ ‫العالقات‬

‫اإلنسانية‬ ‫السلوك التنظيمي‬

‫بيروقراطية‬
Traditional (Classical ) Management Theory:
(1) Scientific Management Movement: Frederick.
Taylor (1856-1915); the primary emphasis was on
planning, standardizing and improving the efficiency
of human work.
(2) Administrative Management Theory:
Henri Foyal (1841-1925) and H. Giant (1861-1919) ;
the primary emphasis was the fourteen principles
provided the basic foundation of this school.
(3) Bureaucratic Management Theory:
Max Weber (1864-1920); his viewed as the most
efficient form of complex organization.
 ‫‪ :‬نظرية اإلدارة التقليدية (الكالسيكية)‬
‫نظرية اإلدارة العلمية‪ :‬فريدريك‪ .‬تايلور (‪)1915-1856‬؛ وكان التركيز)‪(1‬‬
‫الرئيسي على تخطيط وتوحيد وتحسين كفاءة العمل البشري‪.‬؟‬
‫نظرية التنظيم االداري ‪ :‬هنري فويال (‪ )1925-1841‬و‪ .‬جيانت (‪(2)2) -1861‬‬
‫‪ , )1919‬مفهوم هذه المدرسة هو تدعيم للمنظور االداري العام كان التركيز‬
‫‪..‬األساسي هو المبادئ األربعة عشر التي وفرت األساس األساسي لهذه المدرسة‬
‫نظرية اإلدارة البيروقراطية‪ :‬ماكس ويبر (‪)1920-1864‬؛ تهدف )‪(3)(3‬‬
‫البيروقراطية الى الغاء الطابع الشخصي من حيث توزيع االعمال‬
 Systematic Management
Key concepts
Systematized manufacturing operations
Coordination of procedures and processes built into internal operations
Emphasis on economical operations, inventory management, and cost
control

Contributions
Beginning of formal management in the United States
Promotion of efficient, uninterrupted production

Limitations
Ignored relationship between an organization and it environment
Ignored differences in managers’ and workers’ views
‫اإلدارة المنهجية‬
‫المفاهيم الرئيسية‬
‫عمليات التصنيع المنهجية‬
‫تنسيق اإلجراءات والعمليات المتضمنة في العمليات الداخلية‬
‫التركيز على العمليات االقتصادية‪ ،‬وإدارة المخزون‪ ،‬ومراقبة‬
‫التكاليف‬

‫مساهمات‬
‫بداية اإلدارة الرسمية في الواليات المتحدة‬
‫تعزيز اإلنتاج الفعال‪ ،‬دون انقطاع‬

‫محددات‬
‫العالقة المتجاهلة بين المؤسسة والبيئة‬
‫تجاهل االختالفات في آراء المديرين والعمال‬
 Scientific management

Frederick W. Taylor Enemy of the working man

Use time-and-motion study Use scientific approach: detailed

as a means of analyzing and observation and measurement of
standardizing work activities even the most routine work, to find
the optimum mode of performance

“He fused the perspective of an engineer w

ith an obsession for control”

1942
 ‫اإلدراة العلمية‬

‫‪Frederick W. Taylor‬‬ ‫عدو الرجل العامل‬

‫استخدام دراسة الوقت والحركة كوسيلة‬ ‫استخدام النهج العلمي‪ :‬المالحظة التفصيلية وقياس حتى‬
‫لتحليل وتوحيد أنشطة العمل‬ ‫العمل األكثر روتينية‪ ،‬للعثور على الوضع األمثل لألداء‬

‫وقال انه تنصهر وجهة نظر مهندس مع هاجس“‬

‫”للسيطرة‬

‫‪1942‬‬
 Five principle of Taylor

• Shift all responsibility for the organization of work

from the worker to manager
• Use scientific methods to determine the most
efficient way of doing work
• Select the best person to perform the job thus
designed
• Train the worker to do the work efficiently
• Monitor worker performance to ensure that
appropriate work procedures are followed and that
appropriate results are achieved.
 ‫مبادئ تايلور الخمسة‬

‫•‬ ‫تحويل جميع مسؤوليات تنظيم العمل من العامل إلى المدير ‪1-‬‬
‫•‬ ‫استخدام األساليب العلمية لتحديد الطريقة األكثر فعالية ‪2-‬‬
‫للقيام بالعمل‬
‫•‬ ‫حدد أفضل شخص ألداء المهمة المصممة لذلك ‪3-‬‬
‫•‬ ‫تدريب العامل على القيام بهذا العمل بكفاءة ‪4-‬‬
‫•‬ ‫مراقبة أداء العاملين لضمان اتباع إجراءات العمل المناسبة ‪5-‬‬
‫‪.‬وتحقيق النتائج المناسبة‬
Scientific Management (cont.)
Key concepts
Used scientific methods to determine the “one best way’
Emphasized study of tasks, selection and training of workers, and
cooperation between workers and management
Contributions
Improved factory productivity and efficiency
Introduced scientific analysis to the workplace
Piece rate system equated worker rewards and performance
Limitations
Simplistic motivational assumptions
Workers viewed as parts of a machine
Potential for exploitation of labor
Excluded senior management tasks
‫اإلدارة العلمية (تابع)‬
‫المفاهيم الرئيسية‬
‫استخدمت األساليب العلمية لتحديد "أفضل طريقة ‪1-‬‬
‫"واحدة‬
‫وأكدت الدراسة على المهام‪ ،‬واختيار وتدريب العمال‪2-،‬‬
‫والتعاون بين العمال واإلدارة‬

‫مساهمات‬
‫تحسين إنتاجية وكفاءة المصنع ‪1-‬‬
‫قدمت التحليل العلمي إلى مكان العمل ‪2-‬‬
‫اعطت حوافز متساوية للعمال عند اداء عمل معين ‪3-‬‬

‫العيوب‬
‫افتراضات التحفيز بسيطة ‪1-‬‬
‫اعتبار العاملين كأنهم االت ‪2-‬‬
‫استغالل العمال ‪3-‬‬
‫استبعاد المهام االدارية الكبرى ‪4-‬‬
 Administrative Management
 Emphasized the perspective of senior managers
 Five management functions
 planning
Henri Fayol
 organizing Classical Management
 commanding Theory
 coordinating
 controlling
 ‫التنظيم اإلداري‬
‫‪‬‬ ‫مفهوم هذه النظرية هو تدعيم للمنظور االداري العام‬
‫‪‬‬ ‫وأكدت وجهة نظر كبار المديرين‬
‫‪‬‬ ‫خمس وظائف إدارية‬ ‫‪Henri Fayol‬‬
‫‪‬‬ ‫تخطيط‬ ‫‪Classical Management‬‬
‫‪Theory‬‬
‫‪‬‬ ‫تنظيم‬
‫‪‬‬ ‫اشراف‬
‫‪‬‬ ‫تنسيق‬
‫‪‬‬ ‫المتابعة‬

‫نظرية اإلدارة الكالسيكية‬

 Fayol’s Principles of Management
 Division of Labor: allows for job
specialization.
 Fayol noted jobs can have too much specialization
leading to poor quality and worker dissatisfaction.
 Authority and Responsibility
 Fayol included both formal and informal authority
resulting from special expertise.
 Unity of Command
 Employees should have only one boss.
 ‫مبادئ فيول لإلدارة‬

‫‪‬‬ ‫‪.‬شعبة العمل‪ :‬يسمح للتخصص الوظيفي‬

‫وأشار فايول إلى أن الوظائف يمكن أن يكون لها الكثير من ‪‬‬
‫‪.‬التخصص مما يؤدي إلى رداءة الجودة وعدم رضا العمال‬
‫السلطة والمسؤولية ‪‬‬

‫وشملت الفيول كال من السلطة الرسمية وغير الرسمية ‪‬‬

‫‪.‬الناتجة عن الخبرة الخاصة‬
‫وحدة القيادة ‪‬‬

‫‪.‬يجب أن يكون الموظفين مدرب واحد فقط ‪‬‬

 Fayol’s Principles of Management
(cont’d)
 Line of Authority
 A clear chain of command from top to bottom of
the firm.
 Centralization
 The degree to which authority rests at the top of
the organization.
 Unity of Direction
 A single plan of action to guide the organization.
 ‫مبادئ فيول لإلدارة (تتمة)‬

‫‪‬‬ ‫خط السلطة‬

‫‪.‬سلسلة قيادة واضحة من أعلى إلى أسفل الشركة ‪‬‬

‫مركزية ‪‬‬

‫‪.‬درجة السلطة التي تقع على رأس المنظمة ‪‬‬

‫وحدة التوجيه ‪‬‬

‫‪.‬خطة عمل واحدة لتوجيه المنظمة ‪‬‬

 Fayol’s Principles of Management
(cont’d)
 Equity
 The provision of justice and the fair and impartial
treatment of all employees.
 Order
 The arrangement of employees where they will be of
the most value to the organization and to provide career
opportunities.
 Initiative
 The fostering of creativity and innovation by
encouraging employees to act on their own.
 ‫مبادئ فيول لإلدارة (تتمة)‬
‫‪‬‬ ‫المساواة‬
‫‪.‬توفير العدالة والمعاملة العادلة والنزيهة لجميع الموظفين ‪‬‬

‫النظام ‪‬‬

‫ترتيب الموظفين حيث أنها ستكون ذات قيمة أكبر للمنظمة ‪‬‬
‫‪.‬وتوفير فرص وظيفية‬
‫مبادرة ‪‬‬

‫تعزيز اإلبداع واالبتكار من خالل تشجيع الموظفين على ‪‬‬

‫‪.‬التصرف بمفردهم‬
 Fayol’s Principles of Management
(cont’d)
 Discipline
 Obedient, applied, respectful employees are necessary
for the organization to function.
 Remuneration of Personnel
 An equitable uniform payment system that motivates
contributes to organizational success.
 Stability of Tenure of Personnel
 Long-term employment is important for the
development of skills that improve the organization’s
performance.
 ‫مبادئ فيول لإلدارة (تتمة)‬
‫‪‬‬ ‫الطاعة‬
‫‪.‬طاعة‪ ،‬وتطبيق‪ ،‬والموظفين االحترام ضرورية للمنظمة للعمل ‪‬‬

‫أجور الموظفين ‪‬‬

‫ويسهم نظام الدفع الموحد المنصف الذي يحفز على النجاح ‪‬‬
‫‪.‬التنظيمي‬
‫االستقرار الوظيفي للموظفين ‪‬‬

‫إن العمل طويل األجل مهم لتطوير المهارات التي تحسن أداء ‪‬‬
‫‪.‬المنظمة‬
 Fayol’s Principles of Management
(cont’d)
 Subordination of Individual Interest to the
Common Interest
 The interest of the organization takes precedence
over that of the individual employee.
 Esprit de corps
 Comradeship, shared enthusiasm foster devotion to
the common cause (organization).
 ‫مبادئ فيول لإلدارة (تتمة)‬
‫‪‬‬ ‫تبعية المصلحة الفردية للمصلحة المشتركة‬
‫وتولي مصلحة المنظمة األسبقية على مصلحة الموظف ‪‬‬
‫‪.‬الواحد‬
‫روح الجماعة ‪‬‬

‫الرهبان‪ ،‬والحماس المشترك تعزيز التفاني للقضية المشتركة ‪‬‬

‫‪(.‬المنظمة)‬
Administrative Management (cont.)
Key concepts
Fayol’s five functions and 14 principles of management
Executives formulate the organization’s purpose, secure employees,
and maintain communications
Managers must respond to changing developments
Contributions
Viewed management as a profession that can be trained and developed
Emphasized the broad policy aspects of top-level managers
Offered universal managerial prescriptions
Limitations
Universal prescriptions need qualifications for
environmental, technological, and personnel factors
‫التنظيم اإلداري (تابع)‬
‫المفاهيم الرئيسية‬
‫معتمدة على الوظائف الخمس و‪ 14‬مبدأ لإلدارة ‪1-‬‬
‫يقوم المديرون التنفيذيون بصياغة غرض المنظمة‪2- ،‬‬
‫وتأمين الموظفين‪ ،‬وابقاء االتصال بينهم‬
‫البد للمديرين العلم بالتغيرات التي تطرأ على المنظمة ‪3-‬‬

‫مساهمات‬
‫ينظر إلى اإلدارة كمهنة قابلة للتطوير والتدريب ‪1-‬‬
‫عززت االهتمام بسياسات المدير وصارت صفات المدير ‪2-‬‬
‫صفات علمية متفق عليها‬
‫تقدم الوصفات اإلدارية العلمية ‪3-‬‬

‫عيوب‬
‫الوصفات العلمية كإدارة تحتاج إلى مؤهالت للعوامل‪1-‬‬
‫البيئية والتكنولوجية والموظفين‬
 Bureaucracy
 Bureaucratic structures can eliminate the
variability that results when managers in
the same organization have different
skills, experiences, and goals
 Allows large organizations to perform the
many routine activities necessary for
their survival
 People should be treated in unbiased
manner
 Personalities
 Max Weber
 ‫بيروقراطية‬

‫‪‬‬ ‫يمكن للبنى البيروقراطية القضاء على التباين‬

‫الذي ينتج عندما يكون لدى المديرين في نفس‬
‫المؤسسة مهارات وتجارب وأهداف مختلفة‬
‫يسمح للمنظمات الكبيرة لتنفيذ العديد من ‪‬‬
‫األنشطة الروتينية الالزمة لبقائهم على قيد‬
‫الحياة‬
‫وينبغي معاملة الناس بطريقة غير منحازة ‪‬‬
‫شخصيات ‪‬‬
‫ماكس ويبر ‪‬‬
 ‫تهدف البيروقراطية الى الغاء الطابع الشخصي من ‪-‬‬
‫حيث توزيع االعمال وتقييم االداء ‪ ,‬ولتسهيل ذلك البد‬
‫من وجود لوائح ونظم وقواعد تحكم عملية التقسيم‬
‫‪ ..‬االداري‬
‫الهيكل البيروقراطي قد يعمل تغيير في النتائج عندما ‪-‬‬
‫يكون المدراء في نفس المنظمة لديهم مهارات‬
‫‪ ..‬وخبرات واهداف مختلفة‬
 Weber’s
Principles of
Bureaucracy
 ‫نظام القواعد المكتوبة‬
‫مبادئ ويبر من‬ ‫وإجراءات التشغيل‬
‫البيروقراطية‬ ‫الموحدة التي تحدد‬
‫كيفية تصرف الموظفين‬

‫سلطة‬
‫نظام محدد بوضوح‬ ‫وينبغي أن يكون‬ ‫هرمية محددة بوضوح‬
‫للعالقات المهمة والدور‬ ‫‪ :‬للبيروقراطية ما يلي‬

‫واختيار ونظام التقييم‬

‫الذي يكافئ الموظفي‬
‫بشكل عادل ومنصف‬
 Weber’s Five Principles of
Bureaucracy
 Authority is the power to hold people
accountable for their actions.
 Positions in the firm should be held based on
performance, not social contacts.
 Position duties are clearly identified so that
people know what is expected of them.
 Lines of authority should be clearly identified
such that workers know who reports to who.
 Rules, standard operating procedures (SOPs),
and norms guide the firm’s operations.
 ‫مبادئ ويبر الخمسة للبيروقراطية‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬السلطة هي سلطة مساءلة العمال عن أعمالهم ‪1-‬‬
‫المكان الوظيفي او المنصب ‪ -:‬يجب أن تكون ‪ 2-‬‬
‫المراكز في الشركة على أساس األداء‪ ،‬وليس العالقات‬
‫‪.‬االجتماعية‬
‫المهام الوظيفية ‪ -:‬ان يكون العمل المفروض على ‪ 3-‬‬
‫العامل محدد وواضح‬
‫خطوط السلطة ‪ -:‬وينبغي تحديد خطوط السلطة ‪ 4-‬‬
‫‪.‬بوضوح بحيث يعرف العمال من يرفع تقاريره إلى من‬
‫القواعد والمواصفات ‪ -:‬القوانين واالعراف واللوائح ‪ 5-‬‬
‫‪.‬هي التي تقود اداء الموظف‬
 The Behavioural and Management Science
Revolution

 Management science can be considered as a basic

extension of scientific management but with
modification. It is considered with the organization
primarily as an economic-technical system. the
primarily emphasis of this school is in the
establishment of normative models of managerial and
organizational behaviour for maximizing efficiency.
The second major segment came from the behaviour
science. They emphasize the psychosocial system with
primarily consideration of the human components.
 ‫ثورة العلوم السلوكية واإلدارية‬

‫‪‬‬ ‫ويمكن اعتبار علم اإلدارة امتدادا أساسيا لإلدارة العلمية ولكن مع‬
‫التعديل‪ .‬وتعتبر المنظمة في المقام األول نظاما اقتصاديا وتقنيا‪ .‬فإن‬
‫التركيز األساسي لهذه المدرسة هو في وضع نماذج معيارية للسلوك‬
‫اإلداري والتنظيمي لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة‪ .‬وجاء الجزء‬
‫الرئيسي الثاني من علم السلوك‪ .‬وهم يؤكدون على النظام النفسي‬
‫‪.‬االجتماعي مع إيالء االعتبار في المقام األول للمكونات البشرية‬
 Elton Mayo (1927-1932) and his associate were the pioneer of
human relations school. Also concepts of organizational
behaviour have been strongly influenced by the theory of
motivation advanced by Maslow (1954). His hierarchy
directed the emphasis away from satisfaction of basic
economic and survival needs towards higher-level social,
esteem, and self actualization needs. Organizations are
complex systems made up of psychological, technical, and
economic elements that require intensive investigation. The
view that is emerging as a basis for modification theory focus
on system and contingency concepts. A system can be defined
as an organized, unitary whole composed of two or more
independent parts, components, or subsystem and delineated
by identifiable boundaries from its environmental
suprasystem. The open system is in continual interaction with
its environment and achieves a ‘steady state’ or dynamic
equilibrium.
‫‪‬‬ ‫وكان إلتون مايو (‪ )1932-1927‬وزميله رائدا في مدرسة العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫كما أن مفاهيم السلوك التنظيمي قد تأثرت بقوة بنظرية الدافع التي قدمها ماسلو‬
‫(‪ .)1954‬ووجه التسلسل الهرمي تركيزه بعيدا عن إرضاء االحتياجات األساسية‬
‫االقتصادية والبقاء على قيد الحياة نحو مستوى أعلى من االحتياجات االجتماعية‬
‫واحترام الذات وتحقيق الذات‪ .‬المنظمات هي أنظمة معقدة تتكون من عناصر‬
‫نفسية وتقنية واقتصادية تتطلب تحقيقا مكثفا‪ .‬ويركز الرأي الذي يبرز كأساس‬
‫لنظرية التعديل على مفاهيم النظام والطوارئ‪ .‬ويمكن تعريف النظام بأنه كامل‬
‫منظم ووحد يتكون من جزأين أو أكثر مستقلين أو مكونات أو نظام فرعي وتحدد‬
‫حدودا قابلة للتحديد من نظامها الشمسي البيئي‪ .‬النظام المفتوح هو في التفاعل‬
‫‪.‬المستمر مع بيئته ويحقق "حالة مستقرة" أو التوازن الديناميكي‬
 Human Relations

 Aimed to understand how psychological and social

processes interact with the work situation to influence
performance
 Hawthorne Studies
 Hawthorne Effect - workers perform and react differently
when researchers observe them
 Argued that managers should stress primarily employee
welfare, motivation, and communication
 Personalities
 Abraham Maslow
 ‫العالقات اإلنسانية‬

‫‪‬‬‫تهدف إلى فهم كيفية تفاعل العمليات النفسية واالجتماعية مع وضع العمل‬
‫للتأثير على األداء‬
‫دراسات هوثورن ‪‬‬

‫تأثير هوثورن ‪ -‬يعمل العمال ويتفاعلون بشكل مختلف عندما يالحظهم ‪‬‬
‫الباحثون‬
‫ورأى أن على المديرين أن يركزوا في المقام األول على رفاه الموظفين ‪‬‬
‫ودوافعهم واتصاالتهم‬
‫شخصيات ‪‬‬

‫ابراهام ماسلو ‪‬‬

 Human Relations (cont.)
Key concepts
Productivity and employee behavior are influenced by the informal
work group
Cohesion, status, and group norms determine output
Social needs have precedence over economic needs
Contributions
Psychological and social processes influence performance
Maslow’s hierarchy of need
Limitations
Ignored workers’ rational side and the formal organization’s
contributions to productivity
Research overturned the simplistic belief that happy workers are more
productive
‫العالقات اإلنسانية (تابع)‬
‫المفاهيم الرئيسية‬
‫كيفية تغيير سلوك العامل ومعرفة عناصر التحفيز ‪1-‬‬
‫التغلب على مشكلة سوء الجودة بالتدريب ‪2-‬‬
‫حوجة المجتمع اهم من الحوجة المالية ‪3-‬‬
‫مساهمات‬
‫تؤثر العوامل النفسية واالجتماعية على األداء ‪1-‬‬

‫عيوب‬
‫عدم اعطاء العامل فرصة للرأي ‪1-‬‬
‫نقض االعتقاد البسيط بأن العمال السعيدين أكثر إنتاجية ‪2-‬‬
 Behavioral Organization
These early theories may not be valid, but they do form
the basis for contemporary theories and are still used by
practicing managers.

Maslow’s Hierarchy of Needs Theory

McGregor’s Theory X and Theory Y

Herzberg’s Two-Factor Theory

McClelland’s Theory of Needs

 ‫التنظيم السلوكي‬
‫هذه النظريات المبكرة قد ال تكون صحيحة‪ ،‬لكنها تشكل األساس للنظريات‬
‫‪.‬المعاصرة وال تزال تستخدم من قبل مديري ممارسة‬

‫االحتياجات‪‬‬ ‫التسلسل الهرمي ماسلو من نظرية‬

‫‪ Y‬و نظرية ‪ X‬نظرية مغريغور‪‬‬

‫نظرية هرتزبرج ثنائية العوامل‪‬‬

‫نظرية ماكليالند لالحتياجات‪‬‬

 Hierarchy of Needs Theory
Abraham H. Maslow, a psychologist in the 1940s developed the
hierarchy of needs theory. This theory remains valid today for
understanding human motivation, management training, and
personal development.

07/10/24 54
 ‫التسلسل الهرمي لنظرية االحتياجات‬
‫وضعت التسلسل الهرمي لنظرية االحتياجات‪s .‬ابراهام ه‪ .‬ماسلو‪ ،‬عالم النفس في ‪1940‬‬
‫هذه النظرية ال تزال صالحة اليوم لفهم الدافع البشري‪ ،‬والتدريب اإلداري‪ ،‬والتنمية‬
‫‪.‬الشخصية‬

‫`ستقرار‬ ‫االحتياجات‬
‫أمثلة عامة‬ ‫أمثلة تنظيمية‬

‫التحدي‬
‫مؤهالت‬ ‫الذات‬
‫الوظيفي‬
‫المسمى‬
‫الحالة‬ ‫التقدير‬ ‫الوظيفي‬
‫األصدقاء‬
‫صداقة‬ ‫االنتماء‬ ‫في العمل‬
‫خطة المعاشات‬
‫استقرار‬ ‫السالمة‬ ‫التقاعدية‬

‫طعام‬ ‫الفسيولوجية‬ ‫الراتب االساسي‬

‫‪07/10/24‬‬ ‫‪55‬‬
Physiological. Includes hunger, thirst, shelter, sex, and other bodily
needs.
• Safety. Includes security and protection from physical and
emotional harm.
e what one is capable of becoming.

Social. Includes affection, belongingness, acceptance, and

friendship.
• Esteem. Includes internal esteem factors such as self-respect,
autonomy, and
achievement; and external esteem factors such as status, recognition,
and
attention.
• Self-actualization. Includes growth, achieving one’s potential, and
self-fulfillment.
This is the drive to becoming
‫الفسيولوجية ‪ -:‬تشمل الجوع والعطش والمأوى والجنس واالحتياجات الجسدية‬
‫‪.‬األخرى‬
‫‪.‬سالمة ‪ -:‬يشمل األمن والحماية من األذى البدني والعاطفي •‬
‫‪.‬ما هو واحد قادر على أن يصبح‬

‫‪.‬االجتماعية ‪ -:‬يشمل المودة واالنتماء والقبول والصداقة‬

‫التقدير‪ -:‬يتضمن عوامل تقدير داخلية مثل احترام الذات‪ ،‬والحكم الذاتي‪ ،‬و •‬
‫موهالت؛ وعوامل التقدير الخارجي مثل الحالة‪ ،‬واالعتراف‪ ،‬و‬
‫‪.‬انتباه‬
‫‪.‬الذات ‪ -:‬ويشمل النمو‪ ،‬وتحقيق إمكانات المرء‪ ،‬وتحقيق الذات •‬
‫هذا هو محرك األقراص لتصبح‬
 Theory X and Theory Y (Douglas
McGregor)
 Douglas McGregor, an American social
psychologist, proposed in 1960 "McGregor's XY
Theory". This theory still remains central to
organizational development, and to improving
organizational culture.

 This theory is a useful and simple reminder of the

natural rules for managing people, which under the
pressure of day-to-day business are all too easily
forgotten.
 ‫نظرية اكس والنظرية واي (دوغالس‬
‫ماكجريجور)‬
‫‪‬‬ ‫اقترح دوغالس ماكجريجور‪ ،‬عالم النفس االجتماعي‬
‫األمريكي‪ ،‬في عام ‪" 1960‬نظرية زيغريغور زي"‪ .‬وال‬
‫تزال هذه النظرية مركزية للتنمية التنظيمية‪ ،‬ولتحسين الثقافة‬
‫‪.‬التنظيمية‬

‫‪‬‬ ‫هذه النظرية هي تذكير مفيدة وبسيطة من القواعد الطبيعية‬

‫إلدارة الناس‪ ،‬والتي تحت ضغط األعمال اليومية هي كل‬
‫‪.‬منسى بسهولة جدا‬
Theory X and Theory Y (Douglas
McGregor)
 ‫نظرية اكس والنظرية واي (دوغالس‬
‫ماكجريجور)‬
‫النظرية‪:-X‬‬
‫االفتراض بأن الموظفين يكرهون‬
‫العمل‪ ،‬هم كسالن‪ ،‬يكرهون‬
‫المسؤولية‪ ،‬ويجب إجبارهم على‬
‫أداء‬

‫النظرية‪:-Y‬‬
‫االفتراض بأن الموظفين يحبون‬
‫العمل ومبدعين ودائمي البحث‬
‫وتوجيه الذات‬
 Alderfer’s ERG Theory
 The theory was developed in the 1969 by a psychologist Clayton
Alderfer. It is an extension of Maslow's theory.

 Three groups of core needs:

 Existence (Maslow: physiological and safety)
 Relatedness (Maslow: social and status)

 Growth (Maslow: esteem and self-actualization)

 Removed the hierarchical assumption

 Can be motivated by all three at once
 ‫نظرية ألديرفر إرغ‬
‫‪‬‬ ‫وقد وضعت نظرية في عام ‪ 1969‬من قبل عالم النفس كاليتون ألديرفر‪ .‬وهو امتداد‬
‫‪.‬لنظرية ماسلو‬

‫‪‬‬ ‫‪:‬ثالث مجموعات من االحتياجات األساسية‬

‫الوجود (ماسلو‪ :‬الفسيولوجية والسالمة) ‪‬‬

‫القرابة (ماسلو‪ :‬االجتماعية والحالة) ‪‬‬

‫النمو (ماسلو‪ :‬تقدير الذات وتحقيق الذات) ‪‬‬

‫‪‬‬ ‫إزالة االفتراض الهرمي‬

‫‪‬‬ ‫يمكن أن يكون الدافع من قبل كل ثالثة في وقت واحد‬
 Existence Needs
 Provides our basic material existence requirements
 They include Maslow’s physiological and safety needs.
 Relatedness Needs
 The desire we have for maintaining important
interpersonal relationships
 These social and status desires require interaction with
others.
 They align with Maslow’s social need and the external
component.
 Growth Needs
 An intrinsic desire for personal development
 These include the intrinsic component from Maslow’s
esteem category and the characteristics included under
self-actualization.
 ‫‪‬‬ ‫وجود االحتياجات‬
‫بمعنى وجود المتطلبات األساسية ‪‬‬
‫‪ .‬وتشمل احتياجات ماسلو الفسيولوجية والسالمة ‪‬‬
‫االحتياجات ذات الصلة ‪‬‬
‫الرغبة لدينا للحفاظ على العالقات الشخصية الهامة ‪‬‬
‫‪ .‬وتتطلب هذه الرغبات االجتماعية والمركزية التفاعل مع اآلخرين ‪‬‬
‫‪ .‬أنها تنسجم مع الحاجة االجتماعية ماسلو والمكون الخارجي ‪‬‬
‫احتياجات النمو ‪‬‬
‫رغبة جوهرية للتنمية الشخصية ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫وتشمل هذه العناصر الجوهرية من الفئة تقدير ماسلو والخصائص المدرجة في إطار‬
‫‪.‬تحقيق الذات‬
 McClelland’s Theory of Needs
McClelland’s theory of needs was developed by David
McClelland and his associates to help explain motivation.15 The
theory focuses on three needs: achievement,
power, and affiliation. They are defined as follows:
• Need for achievement. The drive to excel, to achieve in
relation to a set of
standards, to strive to succeed.
• Need for power. The need to make others behave in a way that
they would not
have behaved otherwise.
• Need for affiliation. The desire for friendly and close
interpersonal relationships.
 ‫نظرية ماكليالند لالحتياجات‬

‫وقد وضعت نظرية ماكليالند لالحتياجات من قبل ديفيد ماكليالند وشركائه للمساعدة‬
‫‪،‬في شرح التحفيز‪ 15 .‬تركز النظرية على ثالثة احتياجات‪ :‬اإلنجاز‬
‫‪:‬والسلطة‪ ،‬واالنتماء‪ .‬يتم تعريفها على النحو التالي‬
‫بحاجة إلى إنجازات‪ -:‬محرك للتفوق‪ ،‬لتحقيق فيما يتعلق مجموعة من •‬
‫‪.‬والمعايير‪ ،‬والسعي لتحقيق النجاح‬
‫‪.‬الحاجة إلى السلطة ‪ -:‬الحاجة إلى جعل اآلخرين يتصرفون بالطريقة الموضوعة •‬
‫‪.‬الحاجة لالنتساب ‪ -:‬الرغبة في عالقات ودية ووثيقة بين األشخاص •‬
 Herzberg's Motivator - Hygiene (Two-factor)
Theory
 Frederick Herzberg and his associates developed
the dual-structure theory in the late 1950s and
early1960s.

 He began by interviewing approximately two

hundred accountants and engineers in Pittsburgh.
He asked them to recall time when they felt
especially satisfied and motivated by their job and
times when they felt particularly dissatisfied and
unmotivated. The responses to the questions were
recorded and later subjected to the content
analysis.
 ‫محفز هرزبرغ ‪ -‬النظافة (عاملين) نظرية‬

‫‪‬‬ ‫وضع فريدريك هرزبرغ ورفاقه نظريات ثنائية الهيكل في‬

‫‪s.‬أواخر الخمسينات وأوائل ‪1960‬‬

‫‪‬‬ ‫بدأ من خالل مقابلة ما يقرب من مائتي محاسب ومهندس في‬

‫بيتسبرغ‪ .‬وطلب منهم أن يتذكروا الوقت الذي يشعرون فيه‬
‫بالرضا والدافع بشكل خاص من خالل عملهم وأوقاتهم عندما‬
‫يشعرون بعدم االرتياح وعدم التحمس بشكل خاص‪ .‬وسجلت‬
‫‪.‬الردود على األسئلة واخضعت فيما بعد لتحليل المحتوى‬
Two-Factor Theory (Frederick
Herzberg)
 ‫نظرية عاملين (فريدريك هرزبرغ)‬
‫‪ :-‬نظرية العاملين‬
‫ترتبط العوامل الجوهرية‬
‫بالرضا الوظيفي‪ ،‬في حين‬
‫ترتبط العوامل الخارجية‬
‫بعدم الرضا‬

‫العوامل االساسية‬
‫عوامل مثل سياسة الشركة وإدارتها‪،‬‬
‫– واإلشراف‪ ،‬والراتب‬
‫استرضاء العمال عندما تكون هذه العوامل ‪،‬‬
‫كافية‪ ،‬فان الناس لن يكونوا غير راضين‬
Contrasting Views of Satisfaction
and Dissatisfaction

Presence Absence
‫وجهات نظر متباينة من الرضا وعدم الرضا‬
‫الوجهة التقليدية‬

‫رضا‬ ‫عدم الرضا‬

‫وجهة هرزبرغ‬
‫المحفزات‬
‫رضا‬ ‫ال ارتياح‬

‫ال استياء‬ ‫عدم الرضا‬

‫حضور‬ ‫غياب‬
Key Point:
Satisfaction and dissatisfaction are not opposites
but separate constructs

Extrinsic and Intrinsic and

Related to Related to
Dissatisfaction Satisfaction
 ‫‪:‬النقطة األساسية‬
‫الرضا وعدم الرضا ليسا متضادين ولكن يبنيان منفصالن‬

‫عوامل‬
‫‪Motivators‬‬
‫اساسية‬

‫خارجي ومرتبط بعدم‬ ‫سياسات‬ ‫الجوهرية والمتصلة‬

‫نمو‬
‫الرضا‬ ‫الشركة‬ ‫بالرضا‬
‫المرتب‬ ‫المسئولية‬

‫ظروف‬
‫مؤهالت‬
‫العمل‬
Relationship of Various Needs
Theories

76
 ‫عالقة نظريات االحتياجات المختلفة‬

‫ماسلو‬ ‫الديرفرغ‬ ‫هرزبيرج‬ ‫ماكليالند‬

‫الذات‬
‫بحاجة إلى إنجازات‬
‫نمو‬ ‫محفزات‬
‫التقدير‬
‫تحتاج إلى السلطة‬
‫االجتماعية‬ ‫القرابة‬
‫عوامل‬
‫الحاجة لالنتساب‬
‫اساسية‬
‫السالمة‬
‫وجود‬
‫الفسيولوجية‬
‫‪77‬‬
 Systems Theory
Key concepts
Organization is viewed as a managed system
Management must interact with the environment
Organizational goals must address effectiveness and efficiency
Organizations contain a series of subsystems
There are many avenues to the same outcome
Synergies enable the whole to be more than the sum of the parts

Contributions
Recognized the importance of the relationship between the
organization and the environment
Limitations
Does not provide specific guidance on the functions of managers
 ‫نظرية النظم‬
‫المفاهيم الرئيسية‬
‫قامت على اساس نقد النظريات السابقة ‪-‬‬ ‫ينظر إلى المنظمة على أنها نظام مدار‬
‫‪ :-‬الجزء االساسي في هذه النظرية ‪-‬‬ ‫ويجب أن تتفاعل اإلدارة مع البيئة‬
‫‪ ..‬الفرد ‪1-‬‬ ‫ويجب أن تعالج األهداف التنظيمية الفعالية والكفاءة‬
‫‪ ..‬الهيكل التنظيمي ‪2-‬‬ ‫المنظمات تحتوي على سلسلة من النظم الفرعية‬
‫‪ ..‬تفاعل الجماعات مع بعضهم البعض ‪3-‬‬ ‫وهناك العديد من السبل لتحقيق نفس النتيجة‬
‫‪ ..‬تكنولوجيا العمل ‪4-‬‬ ‫التآزر تمكين كله أن يكون أكثر من مجموع األجزاء‬

‫مساهمات‬
‫وسلمت بأهمية العالقة بين المنظمة والبيئة‬

‫محددات‬
‫وال تقدم توجيهات محددة بشأن وظائف المديرين‬
 Management and Organizational Behavioral
Science Research
 Pugh (1979) defined ‘organization theory’ as the
study of the structure and functioning of
organizations and behaviour of groups and
individuals between them.
 Organization and management of construction
activity, being a rather new and interdisciplinary
field of study, showed a relatively low
development in comparison with general
organization theory
 The system approach to organizational
effectiveness combines elements from the
foregoing models and organizational process,
emphasizing their significance in terms of the
subsystems of the organization as well the
environment (Etzioni, 60; Parsons, 56; Metron,
57 ed. Sey et al., 1981).
 ‫إدارة والبحوث السلوكية التنظيمية التنظيمية‬

‫‪‬‬ ‫عرف بوغ (‪" )1979‬نظرية التنظيم" كدراسة لهيكل وعمل المنظمات‬
‫‪.‬وسلوك المجموعات واألفراد فيما بينها‬
‫أظهر تنظيم وإدارة نشاط البناء‪ ،‬باعتباره مجاال جديدا نوعا ما ومتعدد ‪‬‬
‫التخصصات من الدراسة‪ ،‬نموا منخفضا نسبيا بالمقارنة مع نظرية التنظيم‬
‫العام‬
‫‪‬‬ ‫ويجمع نهج النظام مع الفعالية التنظيمية عناصر من النماذج السابقة والعملية‬
‫التنظيمية‪ ،‬مع التأكيد على أهميتها من حيث النظم الفرعية للمنظمة وكذلك‬
‫البيئة (إتسيوني‪60 ،‬؛ بارسونز‪56 ،‬؛ ميترون‪ 57 ،‬إد سي وآخرون‪،‬‬
‫‪)1981.‬‬
Kast and Rosenzweig (1981) viewed the
organization as an open socio-technical system
composed of a number of subsystems, as illustrated
in Fig. 3. Under this view, an organization is not
simply a technical or a social system. Rather, it is
the structuring and integration of human activities
around various technologies.
Applying this concept to the construction industry,
the organization of a building project becomes a
process of structuring and integrating human
activities around various technologies. The network
of relationships and procedures created by the
organization structure of a project can be
considered as the third sub-system, mediating

between task and human subsystem.

‫بشري‬
‫رعي الالبشري‬
‫الفرعي‬
‫النظام الف‬
‫مة ووالنظام‬
‫المههمة‬
‫بين الم‬
‫الوساطة بين‬
‫الث‪ ،‬ووالوساطة‬
‫رعي الالثثالث‪،‬‬
‫الفرعي‬
‫النظام الف‬
‫شروع بمبمثاثاببةة النظام‬
‫للمشروع‬
‫يمي للم‬
‫التنظيمي‬
‫الهيكلالتنظ‬
‫أنشأتهاهاالهيكل‬
‫اتالالتتيي أنشأت‬
‫اإلج راراءءات‬
‫العالقات وواإلج‬
‫شبكة العالقات‬
‫ار شبكة‬
‫اعتتببار‬
‫مكن اع‬
‫ويمكن‬
‫ات‪.‬وي‬
‫لوج ييات‪.‬‬
‫التكننوولوج‬
‫فالتك‬
‫مخ تلتلف‬
‫ولمخ‬
‫البشريةة ححول‬
‫األنشطة البشري‬
‫ودمج األنشطة‬
‫هيكلة ودمج‬
‫عمليةة هيكلة‬
‫يصبح عملي‬
‫شروع ببناناءءيصبح‬
‫وتنظ يميم ممشروع‬
‫تشييد‪ ،،‬وتنظ‬
‫اءووالالتشييد‬
‫البنناء‬
‫اعة الب‬
‫لصنناعة‬
‫المفهوم لص‬
‫هذا المفهوم‬
‫بيقهذا‬
‫ات‪.‬؟ تطتط بيق‬
‫لوج ييات‪.‬؟‬
‫التكننوولوج‬
‫فالتك‬
‫مخ تلتلف‬
‫ولمخ‬
‫بشريةة ححول‬
‫األنشطة الالبشري‬
‫ودمج األنشطة‬
‫هيكلة ودمج‬
‫هوهيكلة‬
‫ذلك‪ ،،‬هو‬
‫من ذلك‬
‫بدالمن‬
‫ماعي‪..‬بدال‬
‫اج تتماعي‬
‫أواج‬
‫نظام تقتقننيي أو‬
‫رد نظام‬
‫مج رد‬
‫ليستمج‬
‫نظمة ليست‬
‫المنظمة‬
‫فإن الم‬
‫أي‪ ،‬فإن‬
‫هذا الالررأي‪،‬‬
‫وبموجبهذا‬
‫‪ --‬وبموجب‬ ‫الشكل‪33.‬‬
‫في الشكل‪.‬‬
‫بين في‬
‫المبين‬
‫النحووالم‬
‫على النح‬
‫رع ييةة‪ ،،‬على‬
‫الفرع‬
‫النظم الف‬
‫من النظم‬
‫دد من‬
‫من ععدد‬
‫ألفمن‬
‫توح ييتتألف‬
‫مفتوح‬
‫ماعي تقتقننيي مف‬
‫اج تتماعي‬
‫نظام اج‬
‫هي نظام‬
‫نظمة هي‬
‫المنظمة‬
‫أن الم‬
‫‪ ))1981‬أن‬
‫روزنزويغ((‪1981‬‬
‫كاستأأندند روزنزويغ‬ ‫‪..‬ووررأى‬
‫أىكاست‬
Fig. 3 Interaction of Organizational Sub-Systems
(from Kast and Rosenzweig 1981)

Technical sub-
system

Goals and Managerial Structural

values sub-
system sub-system sub-system

Psychosocial
System/environment interaction sub-system
Input – Output flow of
materials, energy and
information
 ‫تين‪ 3 .‬تفاعل األنظمة الفرعية التنظيمية (من كاست وروزنزويغ ‪)1981‬‬

‫النظام الفرعي‬
‫التقني‬

‫النظام الفرعي‬
‫األهداف والقيم‬
‫النظام الفرعي‬ ‫الهيكلي‬

‫النظام الفرعي‬ ‫اإلداري‬

‫النظام الفرعي‬
‫النفسي واالجتماعي‬
‫تفاعل النظام ‪ /‬البيئة‬
‫المدخالت ‪ -‬تدفق المخرجات من المواد‬
‫والطاقة والمعلومات‬
The modified Kast and Rosenzweig (1981)
model (Fig. 3) by Harding (1980), (see Fig.
4) called for a view of construction
organization as a system composed of six
subsystems:
the people subsystem,
the technology subsystem,
the managing subsystem,
the purpose subsystem,
the culture subsystem, and
the structure subsystem.
 ‫إن نموذج كاست و روزنزويغ (‪ )1981‬الذي تم تعديله (الشكل ‪ )3‬من قبل‬
‫هاردينغ (‪( ،)1980‬انظر الشكل ‪ )4‬دعا إلى رؤية تنظيم البناء كأنظمة تتألف‬
‫‪:‬من ستة أنظمة فرعية‬
‫النظام الفرعي للناس‪1.‬‬
‫النظام الفرعي للتكنولوجيا‪2.‬‬
‫النظام الفرعي لإلدارة‪3.‬‬
‫النظام الفرعي الغرض‪4.‬‬
‫النظام الفرعي للثقافة‪5.‬‬
‫النظام الفرعي الهيكلي‪6.‬‬
Fig 4 Harding’s Model of Construction Organization
(1980)

Subsystem/environment
interaction

Purpose sub-
system

People sub-
Managing system
subsystem

Culture
sub-system

System/environment
interaction

Technology
Structure sub-system
sub-system
 ‫نموذج هاردينغ لمنظمة البناء (‪Fig 4 )1980‬‬

‫تفاعل النظام الفرعي ‪/‬‬

‫البيئة‬

‫الغرض من النظام الفرعي‬

‫إدارة النظام‬ ‫الناس النظام‬

‫الفرعي‬ ‫الثقافة النظام‬ ‫الفرعي‬
‫الفرعي‬
‫‪System/environment interaction‬‬

‫هيكل النظام‬ ‫تكنولوجيا النظام‬

‫الفرعي‬ ‫الفرعي‬
Shaddad (1983, pp.82-87) argued that Harding's (1980,
pp.16-22) model does not put emphasis on the role of
the managerial subsystem as an integrating and
controlling factor of the other subsystem. Shaddad
(1983), proposed a more comprehensive model (see Fig.
5), suggesting that the project managerial activities can
achieve a maximum productivity of the construction
project by the following
seven subsystems: -
- Organization of the environmental subsystem,
- Organization of the resources composition subsystem,
- Organization of the capital resources subsystem,
- Organization of the information subsystem,
- Organization of the structural subsystem,
- Organization of the training and selection subsystem,
&
- Organization of the motivational subsystem,
Fig 5 Modified Model of a Construction Organization by
Shaddad (1983)
‫ال يركز على )‪،1980 pp.16-22‬؟( أن نموذج هاردينغ )‪ (1983، pp.82-87‬شاداد‬
‫دور النظام الفرعي اإلداري كعامل تكامل ومتحكم في النظام الفرعي اآلخر‪ .‬اقترح شداد (‪)1983‬‬
‫نموذجا أكثر شمولية (انظر الشكل ‪ ،)5‬مما يشير إلى أن األنشطة اإلدارية للمشروع يمكن أن تحقق‬
‫‪ -‬إنتاجية قصوى لمشروع البناء من خالل ما يلي سبعة أنظمة فرعية‪- :‬؟‬
‫تنظيم النظام الفرعي البيئي‬
‫تنظيم النظام الفرعي تكوين الموارد‬
‫تنظيم النظام الفرعي للموارد الرأسمالية‬
‫تنظيم النظام الفرعي للمعلومات‬
‫تنظيم النظام الفرعي الهيكلي‬
‫تنظيم النظام الفرعي للتدريب واالختيار‬
‫تنظيم النظام الفرعي التحفيزي‬
‫الشكل ‪ 5‬النموذج المعدل لمنظمة البناء بشداد (‪)1983‬‬
 Fig 5 Modified Model of a Construction
Organization by Shaddad (1983)

Political

Designer
Client
ORGANIZTION OF
MOTIVATIONAL
SUBSYSTEM
VARIABLE 2.6
Indu
strial ORGANIZTION OF
- relat ENVIROMENT
Fin-
SUBSYSTEM VARIABLE
ion 2.7 anc-
ORGANIZTION OF
INFORMATION
ial
SUBSYSTEM
VARIABLE 2.5

ORGANIZTION OF PROJECT
TRAINING & MANAGERIAL
SELECTION ACTIVITIES
SUBSYSTEM VARIABLE 1.1
VARIABLE 2.1

ORGANIZTION OF
COMPOSITION
SUBSYSTEM VARIABLE
2.4

ORGANIZTION OF
Soc-
Indu STRuCTURAL ial
str SUBSYSTEM VARIABLE
-ialis 2.2 ORGANIZTION OF
CAPITAL SUBSYSTEM
ation VARIABLE 2.3

Supplier

Producer

Social

Geographical
The subsequent stages of this study will be directed
towards the operationalization and integration of
the seven interrelated subsystem variables
(Shaddad's model Fig. 5) with the aim of developing
the conceptual framework of the determinates of
performance of the project as in organizations-
behaviour science model (Fig. 6). The variables listed
above will be taken into consideration in terms of
both:
- Parents’ organization,
- The project organization.
The weighing of these variables may differ
according to the level in question. It is also
necessary to consider the interaction of these levels
in the formulation of the model. The
operationalization of the variables in the framework
presented will be followed by empirical testing of
the model.
 ‫وستوجه المراحل الالحقة من هذه الدراسة نحو تفعيل وتكامل متغيرات النظام الفرعي السبعة‬
‫المترابطة (نموذج شداد في الشكل ‪ )5‬بهدف تطوير اإلطار المفاهيمي لتحديد أداء المشروع‬
‫كما هو الحال في نموذج العلوم بين المنظمات والسلوك (الشكل ‪ .)6‬سيتم أخذ المتغيرات‬
‫‪: -‬المذكورة أعاله بعين االعتبار من حيث‬
‫تنظيم أولياء األمور‬
‫تنظيم المشروع‬
‫قد يختلف وزن هذه المتغيرات وفقا للمستوى المعني‪ .‬ومن الضروري أيضا النظر في تفاعل‬
‫هذه المستويات في صياغة النموذج‪ .‬وسيتبع تنفيذ المتغيرات في اإلطار المقدم اختبارا تجريبيا‬
‫‪.‬للنموذج‬
The basic casual model in Fig. 6 (Conceptual Framework
of the Determinates of Productivity in
Organizations-Behaviour Science Approach (Kopelman,
1986) links project managerial activities the primary
variable, with system performance, the end result. The
model as hypothesized states that system performance the
end-result variable, is a function of all seven variables
causing changes in system performance through a number
of unspecified intervening variables. Although considerable
improvement in system performance of the project can be
achieved through improvement in any one of these
subsystems to maximize system performance. Feedback
mechanisms are fundamental to any process based upon
the scientific method.
 ‫نموذج عارضة األساسية في الشكل‪( .‬كوبيلمان‪ )1986 ،‬يربط بين األنشطة اإلدارية للمشروع‬
‫المتغير األساسي‪ ،‬مع أداء النظام‪ ،‬والنتيجة النهائية‪ ،‬والنموذج المفترض أن أداء النظام متغير‬
‫النتيجة النهائية ( كوبيلمان فريميورك أوف ذي ديترمينات أوف برودكتيفيتي إن؟ ‪ ،‬هو دالة لجميع‬
‫المتغيرات السبعة التي تسبب تغيرات في أداء النظام من خالل عدد من المتغيرات المتداخلة غير‬
‫المحددة‪.‬على الرغم من تحسن كبير في أداء النظام من المشروع يمكن تحقيقه من خالل تحسين‬
‫أي واحد من هذه النظم الفرعية لتحقيق أقصى قدر من أداء النظام‪.‬آليات التغذية المرتدة أساسية‬
‫‪.‬إلى أي عملية تقوم على المنهج العلمي‬
 Environment
Organizational
Characteristics

Reward systems Goal

Reward systems Goal
setting And MBO
setting And MBO
Selection, Training
Selection, Training
&Development
&Development
Leadership
Leadership Knowledge, Skills,
Organization Knowledge, Skills,
Organization abilities,
structure abilities,
structure Motivation Beliefs
Motivation Beliefs
and Values
and Values
Attitudes
Attitudes
Work Individual
Characteristics Characteristics

Objective
Objective
Performance
Performance
Feedback
Feedback
Judgmental Work Behavior
Judgmental Work Behavior
Productivity
Performance Productivity
Performance
Feedback
Feedback
Job design
Job design
Work schedule
Work schedule

Work Performance
Work Performance
Productivity
Productivity
End
Results

Organizational
Organizational
Effectiveness
Effectiveness
Productivity
Productivity

Fig. 5

Environment
 ‫التنظيمية‬
‫مميزات‬

‫المكافأة‬
‫أنظمةالمكافأة‬
‫أنظمة‬
‫األهدافوو‬
‫تحديداألهداف‬
‫تحديد‬
‫االختيار‬ ‫مبو‬
‫مبو االختيار‬ ‫المعرفة‪،‬‬
‫المعرفة‪،‬‬
‫وتطوير‬
‫والتدريبوتطوير‬
‫والتدريب‬ ‫المهارات‪،‬‬
‫المهارات‪،‬‬
‫القيادة‬
‫هيكلتنظيم القيادة‬
‫تنظيم‬ ‫هيكل‬ ‫الدافع‬
‫القدرات‪،‬الدافع‬
‫القدرات‪،‬‬
‫والقيم‬ ‫المعتقدات‬
‫المعتقدات والقيم‬ ‫فرد‬
‫عمل‬ ‫المواقف‬ ‫مميزات‬

‫مميزات‬ ‫المواقف‬
‫موضوعي‬
‫موضوعي‬
‫أداء‬
‫أداء‬
‫ردود الفعل‬
‫ردود الفعل‬
‫سريع الحكم‬ ‫العمل‬
‫سلوكالعمل‬
‫سلوك‬
‫سريع الحكم‬
‫أداء‬
‫أداء‬
‫ردود الفعل‬
‫اإلنتاجية‬
‫اإلنتاجية‬
‫ردود الفعل‬
‫تصميم الوظيفة‬
‫تصميم الوظيفة‬
‫جدول العمل‬
‫جدول العمل‬
‫العمل‬
‫أداءالعمل‬
‫أداء‬
‫اإلنتاجية‬
‫اإلنتاجية‬
‫النهاية‬
‫النتائج‬

‫التنظيمية‬
‫الفعاليةالتنظيمية‬
‫الفعالية‬
‫اإلنتاجية‬
‫اإلنتاجية‬

‫‪Fig. 5‬‬
‫بيئـــــــــــــــــة‬
Proposed of the Framework of an Analytical Model
in Evaluating
of the Effectiveness of Project Organization

INPUT TRANSFORMATION OUTPUT

SYSTEM

FEEDBACK

Fig. 7 General Model of Organization as an Open System

by Kast and Rosenzweig (1981)
 ‫مقترح إلطار نموذج تحليلي في تقييم فعالية تنظيم المشروع‬

‫مدخالت‬
‫تحويل‬ ‫مخرجات‬
‫النظام‬

‫ردود الفعل‬

‫النموذج العام للمنظمة كنظام مفتوح من قبل كاست أند روزنزويغ (‪Fig. 7 )1981‬‬
Kast and Rosenzweig (1981) considered
organization in terms of a general open-
system model as in Fig. 7. The open system
is in continual interaction with the
environment and achieves a “steady state”
or dynamic equilibrium while still retaining
the capacity for work or energy
transformation. The survival of the system,
in effect, would not be possible without
continuous inflow, transformation, and
outflow. A system model allows the
investigation of the interrelationship
between the parts (subsystem) and how
the relate to the whole (building process or
industry).
 ‫وقد نظر كاست وروزنزويغ (‪ )1981‬في التنظيم من حيث نموذج النظام‬
‫المفتوح العام كما في الشكل‪ .7 .‬النظام المفتوح هو في التفاعل المستمر مع‬
‫البيئة ويحقق "حالة مستقرة" أو التوازن الديناميكي في حين ال تزال تحتفظ‬
‫القدرة على العمل أو تحويل الطاقة‪ .‬بقاء النظام‪ ،‬في الواقع‪ ،‬لن يكون ممكنا‬
‫دون تدفق مستمر‪ ،‬والتحول‪ ،‬والتدفق‪ .‬ويسمح نموذج النظام بالتحقيق في‬
‫العالقة المتبادلة بين األجزاء (النظام الفرعي) وكيفية ارتباطه بكامله (عملية‬
‫‪.‬البناء أو الصناعة)‬
The above model by Kast & Rosenzweig (1981) in
Fig. 7, linking project Managerial Activities, a
primary variable with System Performance of the
project, can be elaborated further to include the
seven managerial subsystem as suggested by the
conceptual model presented by Shaddad in Fig. 5. A
simplified result is a schematic causal model shown
in Fig. 8, with a modification of adding Human
Resources Management as central and secondary
variable.
The modified model in Fig. 8, hypothesis the
basic model linking a managerial activities as an
input (as primary variable) with a transformation
elements, the seven subsystem (as intermediate
variables) and their affect on human resources
development (as secondary variable) with the
output, system performance of the project (as an
end variable). The basic objective of this thesis is
the study of the influence of managerial activities on
system performance of the project.
 ‫النموذج أعاله من قبل كاست & روزنزويغ (‪ )1981‬في الشكل‪ ،7 .‬ربط مشروع األنشطة‬
‫اإلدارية‪ ،‬وهو متغير أساسي مع أداء النظام من المشروع‪ ،‬ويمكن تفصيلها لتشمل النظام‬
‫الفرعي اإلداري السبعة كما اقترحها النموذج المفاهيمي الذي قدمه شداد في الشكل‪- 5 .‬‬
‫والنتيجة المبسطة هي نموذج سببي تخطيطي مبين في الشكل‪ ،8 .‬مع تعديل إضافة إدارة‬
‫الموارد البشرية كمتغير مركزي وثانوي‪ .‬؟ النموذج المعدل في الشكل‪ ،8 .‬الفرضية النموذج‬
‫األساسي الذي يربط بين األنشطة اإلدارية كمدخل (كمتغير أساسي) مع عناصر التحول‪،‬‬
‫والنظام الفرعي السبع (كمتغيرات وسيطة) وتأثيرها على تنمية الموارد البشرية (كمتغير‬
‫ثانوي) مع اإلخراج‪ ،‬وأداء النظام (كمتغير نهاية)‪ .‬والهدف األساسي من هذه األطروحة هو‬
‫‪.‬دراسة تأثير األنشطة اإلدارية على أداء النظام في المشروع‬
 Feedback PROJECT MANAGERIAL
ACTIVITIES VARIABLE
1.1

ORGANIZTION OF
MOTIVATIONAL
SUBSYSTEM
VARIABLE 2.6

ORGANIZTION OF
ENVIROMENT
SUBSYSTEM
VARIABLE 2.7 ORGANIZTION OF
INFORMATION
SUBSYSTEM
VARIABLE 2.5

ORGANIZTION HUMAN
OF TRAINING & RESOURCES
SELECTION MANAGEMENT
SUBSYSTEM VARIABLE 3.1
VARIABLE 2.1
ORGANIZTION OF
COMPOSITION
SUBSYSTEM
VARIABLE 2.4

ORGANIZTION OF
STRUCTURAL
SUBSYSTEM
VARIABLE 2.2 ORGANIZTION OF
CAPITAL SUBSYSTEM
VARIABLE 2.3

OUTPUT

Feedback
PROJECT PERFORMANCE
END VARIABLE 1.1

Fig. 8 Modified and Basic Model linking Project Managerial Activities With System Performance of a Project