NGA MENAXHIMI DREJT UDHEHEQJES

(Zhvillimi i lidereve ne institucionet

shendetesore)

Prof. As. Dr. Elida MATAJ

• Loren Ankorio “te dish si do drejtosh -
1993”shkruan: “Ai qe nuk eshte nje lloj lideri
ne menyren e tij, ka mundesi te mbetet pa
pune”

• Ne librin “organizatat inteligjente” Warren

Bennis shkruan “organizatat tradicionalisht
burokratike, kane deshtuar dhe vazhdojne te
deshtojne sepse tentojne te mbeshteten
gjithanshmerisht te inteligjenca e atyre qe
jane ne maje te piramides”.
 Menaxheri dhe Lideri
• Cfare e ben nje lider te suksesshem?
Larmi perkufizimesh:
1. Max DePree - arti i udheheqjes
eshte “te nxjerresh nga njerezit ate
qe iu eshte kerkuar, ne menyren me
efikase dhe humane”, pra udheheqesi
nuk ka nevoje te detyroje ndjekesit
te bejne ate qe duhet por thjeshte
te nxjerre apo cliroje kete potencial
nga brenda tyre sa me natyrshem
2. Pikpamje te kundert shfaqet nga Peter Drucker
i cili e sheh udheheqjen si pune, performance,
arritje rezultatesh. Ai citon: “ ka shume pak te
beje me cilesite e liderit apo me karizmen”

3. Kouzes dhe Posner - “udheheqja nuk ka lidhje

me te qenurit personalitet por me te qenurit
praktik”.

4. Tre jane elementet kyc te suksesit te

udheheqjes sipas Bennis:
• Vizion i qarte se cfare duhet permbushur
• Pasion dhe perkushtim maksimal
• Karakter dhe integritet
 Ndryshimi i koncepteve lider – menaxher

• Cilet jane elementet qe e bejne

menaxherin lider?

Jo te gjithe menaxheret jane lider te

mire sikunder jo te gjithe lideret jane
menaxhere te mire.

Elementet dallues midis menaxherit dhe

liderit percaktohen si me poshte:
 Eficienca perballe Efektivitetit.

• Menaxheri shqetesohet per eficiencen, te

beje gjerat sic duhet me mire dhe me
shpejte

• Menaxheret nxisin stafin te punoje ne

menyre selective dhe te zgjuar por jo
domosdoshmerisht te forte

• Nje lider eshte i shqetesuar per

efektivitetin
• Ne vend te “Si mund ta bejme kete gje
me shpejte?” pyetja qe lideri i shtron
vehtes eshte “A duhet ta bejme kete gje
apo jo?”

• Pergjigjia e pyetjes ne fjale do varet ne

ate se sa veprimi i ndermarre permbush
qellimin dhe misionin e organizates. A
derivon veprimi nga vlerat dhe besimet e
organizates dhe i punonjesve ne te? A do
te sjelle ky veprim rezultatet e
deshiruara?
 Si perballe, Cfare dhe Pse
Ndryshimi i dyte karakteristik qe dallon
menaxheret nga lideret jane pyetjet

“Si?”, nje lider “Cfare dhe Pse?”

Nje menaxher I mire eshte gjithmone ai

qe di si behet nje process pune dhe eshte
ne gjendje t’ua demostroje dhe t’u
shpjegoje vartesve sit e permbushin
detyren me se miri.
• Ne ndryshim nga menaxheri, lideri ben
pyetjen “Cfare dhe Pse?”
• Ai shpenzon me shume kohe duke
shpjeguar direktivat e pergjithshme
dhe qellimin e punes se sa vet
procesin imtesisht.
• Dikush e cileson liderin si nje individ
qe te pershkruaj se cfare duhet bere
dhe para se te largohet thote:
Ke dore te lire te me habisesh ne
menyren si mund ta besh”.
 Struktura perballe Njeriut
Bennis ne shkrimet e tij thekson se menaxhimi
rrotullohet rreth sistemeve, kontrolleve,
procedurave dhe politikave: te gjitha keto perbejne
strukturen.

• Ne institucionet shendetesore ekzistojne nje mori

procedurash dhe kontrollesh duke filluar qe nga
monitorimi dhe kontrolli i infektivit, raportimi i
menaxhimit te sigurise se pacientit etj.
• Keto sisteme sigurojne qe puna eshte duke ecur
me pritshmerite e parapercaktuara.
• Sistemet jane projektuar ne menyre te tille qe
menaxheret te jene vigjilent ndaj cdo devijimi
dhe te kene mundesi korrigjimi per cdo rast
 Status-Quo perballe Risive

Nderkohe qe mirembajtja e Status –

Quo-se eshte sjellje tipike menaxheriale,
lideret fokusohen drejt risive dhe krijimit
te proceseve te reja te se ardhmes

• Lideret jane gjithmone ne kerkim te

rrugeve per te permiresuar situaten
aktuale; ata nuk jane asnjehere te
kenaqur me status-quo-ne.
• Automatikisht pergjigjia e lidereve per nje
problem apo gabim eshte te gjeturit e
alternativave te reja qe ka krijuar gabimi
per ndryshime

Bennis (1990) thekson: “Burokracia

mundohet ta shtyp udheheqjen e vertete
sepse lideret c’ekuilibrojne sistemet, ata
krijojne crregullsi dhe paqendrueshmeri,
madje kaos”.
 Linja e sheshte perballe horizontit

Menaxheret i mbajne syte te “rreshti

fundit”; Lideret fokusohen ne horizont.

Menaxheret pyesin: “A jemi ne rregull me

buxhetin? Cili eshte afati i fundit?

Thelbi i menaxherit eshte mbledhja,

regjistrimi, matja, kjo per tu siguruar me
pas qe gjithcka eshte ne target e duhura
• Nje lider i mire shikon pertej rreshtave te
fundit
• Ai projekton vizionin e nje te ardhmjeje
ndryshe nga ajo e sotmja.
• Nje lider frymezues qe i ben punonjesit ta
ndjejne punen “prone” te tyren, gjithmone
do te punoje ne partneritet me stafin e tij
dhe do tu krijoje atyre mundesi zhvillimi
dhe permiresimi
• Vendimet e lidereve per te investuar ne
edukimin dhe trajnimin e stafit mund te mos
duken te pershtatshme per menaxheret ne
afatshkurter por ata jane “brumi” i
permbushjes se vizionit te ardhmes
 LIDER APO MENAXHERE?
(Cfare i nevojitet me teper institucioneve
shendetesore?)
• Perse lider ne ditet e sotme?

Tre jane faktoret madhore:

• Goditja e forte e ndryshimit
• Paradigmat e levizshme
• Mbijetesa
 1. Goditja e forte e ndryshimit

• Nevojiten spiranca ne jete, nje udherrefyes

i qellimeve
• Nje lider e ploteson me se miri kete”
(Bennis 1989)

Annison (1994) e shtron ceshtjen shume qart:

“Gjate periudhave te qendrueshmerise, ne
mund te jemi te sukseshem duke bere me
shume nga ajo qe po bejme tashme; fokusi
eshte tek menaxhimi. Gjate periudhave te
ndryshimit, theksi vihet te ndryshojme ate qe
po bejme, fokusi eshte udheheqja”
 2. Paradigmat e levizshme

• Paradigmat apo modelet shabllone qe na jepen

per te pare dhe konceptuar boten shfaqen
dhe ndryshojne me shpejtesi.

• Barker (1992) e pershkruan ne kete menyre:

“Nje paradigme ndryshon, pastaj kthehet ne
nje loje, loje e re rregulla te reja.
• Kohe ndryshimesh te modeleve kerkojne lider.
• Barker shpjegon: Te braktisesh nje paradigm
nderkohe qe eshte e suksesshme dhe te
shkosh tek nje tjeter, suksesi i se ciles nuk
dihet eshte e rrezikshme.
Nje nga te metat e udheheqjes ne shendetesi
eshte braktisja e mentalitetit dhe menyres
tradicionale te te sherbyerit. Kjo vjen nga:
• Besimi se suksesi momental apo i se shkuares
bartet automatikisht ne te ardhmen;
• Hezitimi per te bere ndryshime te shpejta dhe
te mjaftueshme per tu pershtatur ne ambientin e
jashtem;
• Mbeshtetje e tepruar ne ekspertizen dhe
pervojen e brendshme;
• Perpjekja per te pasur me shume kontroll dhe
per ti diktuar komunitetit iniciativat ne kujdesin
shendetesor se sa te bashkepunosh apo te
marresh urdhera.
 3. Mbijetesa

Arsyeja e fundit dhe mbase me e

rendesishmja perse na duhet udheheqja sot
eshte mbijetesa. Nga nje grup studiuesish,
shkencetare ne percaktimin e dhjete
arsyeve perse mund te zhdukej raca
njerezore nder tre kryesoret radhisim:

• Lufterat apo incidentet berthamore

• Epidemite, uria dhe depresionet ekonomike
• Cilesia e menaxhimit dhe udheheqjes se
institucioneve
• Jane pikerisht lideret ata qe jane
pergjegjes ndaj efektivitetit te
institucioneve
• Pinchot (1996) e pershkruan keshtu nevojen
per nje lider: “Sa me shume makinerite te
zevendesojne punen rutine te njeriut, sa me
shume te rriten dijet e punonjesve, aq me
shume lider do ten a duhen
• Se fundmi, roli i liderit eshte percaktues
edhe ne integritetin e institucionit.
“Ekziston nje shqetesim i thelle i gjithe
kombit ne lidhje me ndershmerine e
institucioneve tona” Bennis 1989.
 SFIDAT ME TE CILAT PERBALLEN
LIDERAT SOT
Disa nga sfidat dhe problemet qe perballen
lideret jane:
• Shpejtesia dhe shpeshtesia e ndryshimeve
• Shkurtimi i vendeve te punes
• Krijimi i mundesise “agjent i lire’
• Diversiteti i fuqise punetore
• Strukturat e reja organizative
• Ambienti agresiv i biznesit
• Kapaciteti energjik i lidereve
 1. Shpejtesia dhe shpeshtesia e
ndryshimeve
Ne ambiente qe ndryshojne vrullshem, cdo
zgjidhje lind problem edhe me komplekse, jo
domosdoshmerisht me te keqia, port e tilla qe
kerkojne rrugezgjidhje kreative:
• Te ndryshuarit kerkon energji; dhe ndersa
promovon mbi shpine edhe me shume
ndryshime , energjia sa vjen e shterohet.
• Lideret duhet te jene te kujdesshem te
menaxhojne energjine e tyre pasi eshte shume e
veshtire qe te inkurajosh te tjeret, ti ngarkosh
me energji positive nderkohe qe vete je i
rraskapitur.
• Detyra e liderit eshte te qendroje optimist
dhe entuziast per cdo rast.
• Ashtu sic e permend edhe Canon, lideret
efektive kane nje shkalle te larte elasticiteti
ne aftesine per te treguar kurajo, force dhe
fleksibilitet ne perballjen me ndryshimin dhe
crregullin.
• Ndonjehere sfida per lideret eshte te
kuptuarit se cilat ndryshime duhen bere dhe
cilat jo.
• “Kur nuk eshte e nevojshme te ndryshosh
eshte e domosdoshme te qendrosh ashtu sic
je” Winston Churchill.
 2. Shkurtimi i vendeve te punes
• Sfida per lideret e sotem ne shendetesi
qendron ne krijimin e nje ambienti
pozitiv dhe te sigurt ne pune I cili jo
vetem di te terheqe talentet por edhe
di ti mbaje ata.
3. Krijimi i mendesise “Agjent i lire”
Lideret e se nesermes duhet te jene te
afte te fokusojne perpjekjet dhe
maksimizojne rezultatet e atyre njerezve
qe kane lidhje afatgjata apo ndjenje
besnikerie ndaj organizates.
 4. Diversiteti ne fuqine punetore

Diversiteti është lloj-llojshmëria

biogjeografike, shumë llojshmëria e një
arene apo një sistemit ekologjikë në të
cilin paraqiten shpesh dallimet ndërmjet
individëve dhe llojit.

Shkalla e diversitetit paraqet drejtimin,

gjatësinë dhe rastet e dallimeve të lloj-
llojshmërisë së popullzimeve dhe
ekosistemit.
• Diversiteti vjen edhe si pasoje e moshes,
ne shendetesi vjen “gjak i ri” nderkohe
qe per dekada te tera njerez te nje
brezi te meparshem kane dhene gjithe
kontributin jetesor po asaj organizate.
• Ndryshimi i botkuptimeve si pasoje e
moshave te ndryshme e ben disi te
veshtire mbarevajtjen e punes.
• Sfida e lidereve eshte te “tejkalojne
kohen”, dhe te bejne qe njerez me etni,
gjuhe, gjini dhe moshe te ndryshme te
punojne bashke efektivisht.
 5. Strukturat e reja organizacionale
Periudha e tranzicionit kerkon modele
organizacionale energjike dhe fluide

Pinchot (1996) ne librin e tij “Organizatat

Inteligjente” shkruan: “Transformimi I organizatave
burokratike ne organizata inteligjente eshte ne
thelb levizja nga mardhenie dominante vertikale ne
mardhenie horizontale me baze bashkepunimin e
vullnetshem dhe perfitimin e ndersjellte qe dikton
tregu”.
• Bennis vecon: “Burokracite e mbajne veten
mire ne kohe me qendrueshmeri dhe ambient
te qete. Kur ndodhin ndryshime ato behen
krejt te papershtatshme pasi vazhdojne te
perserisin leksionet e se djeshmes.”
• Modelet organizacionale te se ardhmes ka
gjasa qe te mbeshteten ne modelet e
sheshta hierarkike.
• Nje model i ri organizacional qe Waterman
(1992) e quan ad’hokraci, pershkruan
sfidimin e burokracise dhe perqafimin e nje
modeli i cili i ben balle te gjitha risive dhe
ndryshimeve ne ambient.
 6. Ambienti agresiv i biznesit
Ambienti i biznesit ne te cilen gjenden
organizatat e shendetesise eshte tejet i
zhurmshjem dhe i paparashikueshem.

P.Sh. Cdo dite ne Afrike zgjohet nje

luan. Ai eshte i vetedijshem qe per tu
ushqyer sot do ti duhet te kap qofte edhe
gazelen me te shpejte.
Cdo dite ne Afrike zgjohet nje gazelle, e
cila e di qe per te jetuar edhe sot do ti
duhet ti ike edhe luanit me te shpejte.
Morali: S’ka rendesi nese ne xhungel je
luan apo gazelle persa kohe e nis diten
duke vrapuar.

E perkthyer per kujdesin shendetesor;

cdo lider duhet te zgjohet me
gadishmerine per tu perballur me sfidat e
cdo dite, perndryshe do rrezohet.
 7. Kapaciteti energjik i lidereve
Ne drite te sfidave te permendura me
siper, lideret perballen me sfiden me te
veshtire mbase, ate personale, ne te
mbajturit dhe te zgjeruarit te energjive.

Loher dhe Shwarts mendojne se te

menaxhuarit e energjise se brendshme
eshte celesi i nje performance te larte
dhe riperteritjes personale.