創新科技與新產品策略─

以賈伯斯為例
主講人： 李宗耀 博士
演講日期： 2012/9/24
 演講者介紹

 學歷：交通大學科技管理研究所博士
 經歷
 1. 開南大學專案管理研究所專任助理教授 (2008 年 2 月 ~)- 現
職
 2. 交通大學科技管理研究所兼任助理教授 (2012 年 2 月 ~)
 3. 美國北阿拉巴馬州州立大學 EMBA 學程兼任助理教授 (2011
年 3 月 ~)
 4. 美國品質與專案管理學會 (IPQMI) 專案管理師證照班指定教
師 (2011 年 7 月 ~)
 5. 新竹市市政顧問 (2010 年 1 月 ~)
 6. 桃園縣工業總會講授教師 (2009 年 5 月 ~10 月 )
 7. 新竹縣政府縣政顧問 (2008 年 2 月 ~2009 年 12 月 20 日 )
 8. 新竹市都市計劃委員會委員 (2008 年 2 月 ~2008 年 7 月 )
演講大綱
 賈伯斯重返蘋果公司傳奇故事
 蘋果創辦人─賈伯斯
 賈伯斯如何創新 ?
 創新思考方法
 如何培養創新能力 ?
 創新的成功案例
 賈伯斯另類思考 7 大法則
 職涯的另類思考
 科技創新與技術籃圖
賈伯斯重返蘋果公司傳奇故事
 再次重返蘋果公司背景及概況
 財星雜誌對賈伯斯評價
 蘋果創新產品的崛起
 創新應用的先趨者
 反敗為勝之具體成就
 造就蘋果持續與超高成長率
再次重返蘋果公司背景及概況
 1996 年賈伯斯重返蘋果時，蘋果已經瀕臨破
產邊緣。
 1996 年 -2011 年間發生了兩次經濟衰退、無
數金融醜 聞、一場金融海嘯、多次股市重
挫及全球經濟衰退，然而賈伯斯卻是戰無不
勝。
 賈伯斯除了帶領蘋果起死回生，也徹底改變
了電腦、音樂、電影、電信與消費性電子產
業， 提昇消費者對新產品的渴望。
財星雜誌對賈伯斯評價
 能夠改造一種產業已經
是相當罕見的成就，賈
伯斯卻改造了四種產
業，只能以史無前例來
形容。
 賈伯斯對全球文化的影
響力不可小覷：「每一
天都會有某個學生、創
業家、工業設計師或企
業執行長心中浮現一個 《美國財星雜誌》 FORTUNE 40 期。
( 圖 :http://mall.post.gov.tw/)
問題：賈伯斯會怎麼
做？」
 蘋果創新產品的崛起
 二十一世紀第一個十年是賈伯斯的輝煌歲月。拜
麥金塔電腦（ Macintosh ）、 iPod 、 iPhone 與
iPad 熱賣，蘋果締造破紀錄的營收與利潤。
 2010 年 1 月時，蘋果已經賣出兩億五千萬具
iPod ，在 MP3 播放器市場的占有率高達 70% ，
也改變了人們發現、購買、聆賞音樂的方式。
 創新應用的先趨者
 麥金塔的售價雖然遠高
於同業的產品，但是在
個人電腦市場的占有率
也達到 10% 。
 蘋果直營店在全球設有
三百二十家，每季可吸
引五千萬名顧客上門。
 2008 年 7 月 10 日，蘋果
推出線上應用程式商店
「 App Store 」，短短一
年半， iPhone 和 iPod
Touch 使用者下載了三億
個應用程式。
 反敗為勝之具體成就
 創立於 1976 年 4 月 1 日的蘋果，如今已茁壯為
一家年營收 500 億美元的巨型企業。
 賈伯斯在 2010 年 1 月 27 日接受訪問時說：「我
寧可忘記這回事，因為我們自己並不是如此看待
蘋果，不過這個數字的確很驚人。」
 自從賈伯斯在 1996 年重掌蘋果，他已經為公司股
東創造了 1,500 億美元的財富，並且讓電影、電
信、 音樂、零售、出版、設計等領域從此改觀。
 蘋果光是 iPhone 手機的營業額就進帳 162 億美
元，較 Google 的總營收多逾 3 成，也逼近微軟整
季 181 億美元的營收。
 造就蘋果持續與超高成長率
 賈伯斯讓蘋果恢復健全的財務體質，也讓華爾街相
當欣賞。
 2010 年 1 月號的《哈佛商業評論》推崇賈伯斯是全
球績效最佳的執行長，因為「他在重返蘋果之後，
以產業調整後的報酬率來計算，交出了驚人的
3,188% 成績（以複利計算，年利率 34% ）。」
 蘋果的市值已經超越惠普（ HP ）與戴爾（ Dell ）
的總和。
 科技部落格創辦人麥可．艾靈頓則是從華爾街之外
的觀點來看賈伯斯，他認為如果賈伯斯沒有在 1996
年重返蘋果，今天這個世界的面貌將會截然不同。
 蘋果創辦人─
賈伯斯的人格特質
蘋果前執行長賈伯斯。 ( 圖 : 維基百科 )

 賈伯斯是個私生子，大學只讀一年級，原
因是養父沒錢，他的脾氣暴躁，但追求完
美，這樣的人格特質，造就一個蘋果的神
話。其人格特質如下
 不服輸  時時創新
 熱情  勇於創新
 執著  具有改變世界的格局
 追求完美  時時歸納重點
 另類思考  永遠做有效的溝通
蘋果創辦人─賈伯斯的創新理念
 能否創新，正是領導人與追隨者的差別所在。
 勇敢跟隨你的想法與直覺，它們知道你想成為什麼
樣的人。
 我們拿自己的願景當賭注，絕不做了無新意的產
品。對我們而言，最重要的是下一個夢想。
 創新的關鍵不在金錢，而在你有什麼樣的人才，你
如何領導，你要求什麼樣的成果。
 創造力就是將事物連結起來的能力。
 我們在瘋狂中看到天賦。
 蘋果有許多捨棄的產品，和實際推出的產品一樣令
賈伯斯自豪。
賈伯斯是一種追夢型的領導者
 賈伯斯是一個大膽追求夢想、勇於接受改變
的人。
 賈伯斯認為無法說服別人與他並肩作戰，他
的任何構想都不可能成為創新；如果賈伯斯
的願景及理想無法振奮人心，也沒有人會願
意與他並肩作戰。

蘋果前執行長賈伯斯。 ( 圖 : 維基百科 )
 硬體、軟體及應用同步創新
 在賈伯斯的領導之下，蘋果推出多種全世界最迷
人的產品： iMac 、 MacBook 、 iPhone 、 iPod ，
以及新問世的 iPad 。
 艾靈頓寫道：「硬體還不能代表蘋果過去十二年
來最重要的成就，還加速了音樂、電影、電視產
業的變化步調，更讓行動電話脫胎換骨及全新的
應用。」
 許多企業家懷疑賈伯斯未重回蘋果，恐怕不會有
哪個執行長敢像他那樣，大舉進軍已經飽和的
MP3 播放器市場。
 顛覆音樂及電信市場
 就算消費者從來不用蘋果的產品，你的世界
也已經因為賈伯斯的出現而全然改觀：「如
果沒有他，只靠電信營運商提供的拙劣產
品，我們的手機將乏善可陳，不方便上網，
也不會有線上音樂盒 Pandora 、網路電話
Skype 之類的第三方應用程式。
 賈伯斯幾乎是以一己之力，顛覆了整個音樂
及電信市場。再看看今天有多少筆記型電腦
或桌上型電腦，刻意模仿 MacBook 與 iMac 的
外觀與感覺。
 如果沒有賈伯斯，我們的世界不會那麼多采
多姿。他是一個活生生的傳奇人物，已經在
歷史上占有一席之地。
 競爭者學習的標竿
 也許你從來沒買過麥金塔，但是你的 PC
作業系統可能才剛升級到 Windows 7 。
 當微軟推出 Windows 7 的時候，一位事業
群經理的發言引起熱烈討論，因為他坦承
這套新系統受到蘋果 OS X 的啟發。
 微軟精簡作業系統的程式碼，讓 Windows
7 更有效率也更穩定，這正是蘋果慣用的
作法。
 微軟期待 Windows 7 能呈現類似麥金塔的
外觀與感受。無論你是麥金塔族還是 PC
族，蘋果的創新無所不在。
 i 類型的產品也都是競爭者學習的標竿。
 追隨者最喜愛的新戰場
 2010 年 2 月，世界行動通訊大會在西班牙巴塞隆納
登場，雖然蘋果沒有參展，但是會場處處可見它的
影響力。
 三星（ Samsung ）、諾基亞（ Nokia ）、樂金
（ LG ）、 Research in Motion 等想和蘋果一較高
下的手機業者，爭相推出配備觸控式螢幕、可與應
用程式商店連線的產品，這兩項創新正是由蘋果
iPhone 開風氣之先。

世界行動通訊大會。 ( 圖：自由時報 3C 科技 )
 模仿者的指南針
 2011 年 8 月第一代小米機搭載 Qualcomm MSM8260
平台雙核心 1.5GHz CPU 、 Adreno 220 GPU 、以及
1G RAM 等高階效能組件，配備 Sharp 4 吋解析度
854x480 觸控螢幕與 800 萬畫素相機，並且採用以
Android 2.3 為基礎的客制化 MIUI 系統，價格為人
民幣 1999 元。
 2012 年 8 月第二代小米機機種「 MI2 」搭載 4.3
吋的 720P 顯示螢幕外，同時搭載 Qualcomm
Snapdragon S4 APQ8064, 1.5GHz 四核處理器與高達
2GB 的記憶體。小米手機 1S 的價格為人民幣 1499
元，僅開放網路預訂。
 經濟發展必需創新
 創新是一種新的做事方法，而且能夠帶來
正面的改變。創新能讓生命更美好！
 創新能夠提升生產力，而生產力有助於增
加所得、利潤、工作機會與新產品，推動
經濟的蓬勃發展。
 運用創新打開視野，迎向全球經濟，你將
發現前景陽光普照，萬里無雲。
 創新類別
 創新的概念很廣泛，有『小創新』也有『大創
新』。
 『大創新』就像網際網路、內燃機引擎、條碼這
類重要事物。
 『小創新』則是不斷發生的小小進展，讓你的人
生愈來愈美好、小生意愈來愈興旺、公司的產品
或生產力愈來愈強。
 創新思考方法
改變創新系統屬性的原則與方法
創新思考方法
7-R 架構 (Shapiro)
奔馳法 (Scamper Method)
創新思考方法
創新思考方法
多方聯想法 剪輯思考法
逆向思考法 代倒組似他大小法
腦力激盪法 5W1H 法
期望 / 目標列舉法 What
缺點列舉法 Why
Who
諺語發想法
Where
焦點法 When
目錄法 How
屬性列舉法
創新思考方法 - 多方聯想法
 多方聯想法：多方面的聯想行為，可予以
歸類成類似、接近、逆反、因果等聯想行
為。
 聯想係指自某種記憶心像或感覺印象而憶
起另一種觀念或心像。
類似聯想
接近聯想
逆反聯想
因果聯想
特殊印象聯想
創新思考方法 - 多方聯想法
 類似聯想：係指對分類上具有近似性之事
物的聯想。
 見牛思馬，見狗則想及貓，即藉感覺印象
循事物類別的近似性予以聯想的結果。
創新思考方法 - 多方聯想法
 相似聯想：係按時間性、空間性或觀念的
近似性做聯想運作。
老人→白髮及駝背
牛→農夫
狗→狗屋
 發明家必提高感受性，隨時接受外界刺激
而捕捉發明的靈感。
創新思考方法 - 多方聯想法
 逆反聯想：逆反聯想亦稱對立聯想。典型
的逆反聯想。男→女、左→右、白→黑、
高→低、山→海等。
 常言「逆向的思考」即端賴此種聯想達
成。在發明方面而言，在尋覓靈感或妙意
時，此種聯想往往有用。
創新思考方法 - 多方聯想法
因果聯想：這是基於事物之間前因
後果的關係，從某一事物到另一事
物。
烏雲→閃電、雷、雨、洪水
犯罪→監獄的苦痛
創新思考方法 - 多方聯想法
 尚有一種不屬該四種聯想但經常為吾人所
使用或不時出現的聯想方法，亦即對印象
特別深刻的事物的聯想，稱「特殊印象聯
想」。
 正在思考某種事情時，常因某些事物而在
腦海中引起震撼，仍至產生不可磨滅的特
殊印象者，較易產生特殊印象聯想。
創新思考方法 - 逆向思考法
 利用既有的做法與想法，將之一一列舉出
來，再經由這些因子，去做反向的聯想與
思考，並從大量的創意中做評價，尋求出
可行的方法。
 創新思考方法 - 逆向思考法
 當初蘋果要設立直營店時，受到各界強烈質疑聲
浪，但賈伯斯卻以逆向思考認為，若是以類似 LV
精品店模式來經營蘋果旗艦店，不僅可提升公司形
象及增加蘋果死忠客戶，更能促進傳統經銷商的銷
售。
 這也從近年來蘋果 PC 銷售量持續成長、並已躍居
美國第 3 大 PC 品牌得到印證，打破開設直營店恐
衝擊經銷商銷售、進而使得蘋果 PC 銷售受影響的
迷思。

LV 精品店。 ( 圖： http://sneakylily.blogspot.tw)
創新思考方法 - 逆向思考法
 以 Google 為例， Google 藉由降低搜尋
成本及提升搜尋精確度，便成功吸引許多
中小型業者廣告，並獲得龐大商機。
 不需要為增加訪客停留時間，而開發多不勝
數的服務；
 打破黏住訪客越久越有商機的傳統想法；
 不需要為爭奪大型廣告客戶而流血殺價；
 打破要靠大客戶及價格戰才能獲利生存的既
有思維；
 這亦是逆向思考帶給企業產品服務及經營
新契機。
創新思考方法 - 逆向思考法
逆向思考要能順勢而為。
 就算是逆向思考，企業仍必須兼顧大環境
趨勢及變化，否則可能碰一鼻子灰，像是
獨具一格的咖啡連鎖業者 Starbucks ，過去
在景氣不錯時確實相當風光， 2008 年第 1
季時全球展店家數逾 1.6 萬家，公司甚至
曾定下全球將擴增至 4 萬家店的超高目
標，然 2008 年在美國次貸風暴及全球景氣
不佳衝擊下， Starbucks 營運出現急轉直
下，不僅單季財報創下 15 年來罕見的季虧
損，還被迫關店裁員 ( 美國關 600 家、澳
洲關 60 家 ) 。
創新思考方法 - 腦力激盪法
 一群人在不受壓抑的環境中提出想法與相互討
論，以蒐集新構想。四大原則：
 不批評其他人的想法
 想法越多越好
 聯想越自由奔放越好
 儘量組合與改善別人的構想
創新思考方法 - 腦力激盪法
 6 個產品開發的過程步驟：從概念發想、
草圖繪製、模型製作、開模、射出成型到
大量生產。
 腦力激盪會議產品開發在正式立案之前，
由 PM 召集各部門成員召開腦力激盪會
議。藉由集體的力量激發產品的創意與發
掘消費者的潛在需求。
 最被推崇的產品經理賈伯斯曾說：蘋果公
司從不做市場調查，因為消費者根本不知
道自己要的是什麼 ( 以技術為主的創新產
品)。
創新思考方法 - 期望點列舉法

 這是一種不斷的提出「期望」、「怎麼樣
才會更好」…等等的理想和願望，進而探
求解決問題和改善對策的技法。
 通過提出對該問題的事物的希望或理想，
使問題和事物的本來目的聚合成焦點來加
以考慮的技法。
 「期望點」就是指創造性強且又科學、可
行的希望。
 列舉法，是指通過列舉希望新的事物具有
的屬性，以尋找新的發明目標的一種創造
方法。
創新思考方法 - 期望點列舉法
 期望點列舉法的實施主要有三個步驟，即
激發和收集人們的希望；
仔細研究人們的希望，以形成“期望點
”；
以“期望點”為依據，創造新產品以滿
足人們的希望。
創新思考方法 - 期望點列舉法
 例如，有一家製筆公司用希望點列舉發明法產生
出了一批改革鋼筆的希望：
 希望鋼筆出水順利
 希望絕對不漏水
 希望一支筆可以寫出兩種以上的顏色
 希望不沾污紙面
 希望書寫流利
 希望能粗能細
 希望小型化
 希望筆尖不開裂
 希望不用打墨水
 希望省去筆套
 希望落地時不損壞筆尖
 這家製筆公司從中選出“希望省去筆套”這一
條，研製出一種像圓珠筆一樣可以伸縮的鋼筆，
從而省去了筆套。
創新思考方法 - 缺點列舉法
 缺點列舉法分析是通過會議的形式收集新的觀
點、新的方案、新成果來分析公共政策的方法。
這種方法的特點是從列舉事物的缺點入手，找出
現有事物的缺點和不足之處，然後再探討解決問
題的方法和措施。
 設計師運用缺點列舉法的關鍵在於主動尋覓已有
成果的缺點或毛病，提出問題。那麼如何來挑毛
病、找問題呢 ? 從設計方面來說，缺點的提出可
從以下幾個方面來進行。
 從功能上找缺點
 從用戶意見中找缺點
 從感覺因素中找缺點
 從與周圍環境的關係找缺點
創新思考方法 - 焦點法
 焦點法是以一預定事物為中心、為焦點，
依次與羅列的各元素一一構成聯想點，尋
求新產品、新技術、新思想的推廣應用和
對某一問題的解決途徑。焦點法是根據綜
合的原理，這點可以從焦點法形成的特點
得出這樣的結論。
 焦點法的特點是與擴散思維、收斂思維、
聯想思維中的強制聯想融會在一起。
創新思考方法 - 焦點法
 焦點法的操作流程：
 確定目標 A 。
 隨意挑選與目標 A 不相干的事物 B 作刺激
物。
 列舉事物 B 。
 以 A 為焦點，強制性地把 B 的所有屬性與 A
聯繫起來產生強制聯想。
 例如 “洪水”同“儲蓄”的關係可以作這樣聯
想：洪水→房屋被淹→房屋傢具損壞→房屋傢具
需要修理或新購→需要有錢支付修理與購買的開
支→有備不發愁→儲蓄。
創新思考方法 - 目錄法
 強制關聯法又稱「目錄法」、「目錄檢查法 」，
是一種查閱和問題有關的目錄或索引，以提供解
決問題的線索或靈感的方法。
 在考慮解決某一個問題時，我們可以一邊翻閱數
據性的目錄，一邊以強迫性的方式的把眼前出現
的訊息和正在思考的主題聯繫起來，然後從中得
到構想。
 此方法的原有功能就是促進聯想的實踐，激發構
想大多是通過聯想把各種素材組合在一起的。
 但聯想的範圍是因人而異的，這一種方法的目的
是通過逐一的審視連本人也未曾想到的素材，以
達成聯想。
創新思考方法 - 目錄法
 圓形的球和四方形的紙箱看起來是完全不同的東
西，為了把這兩個東西結合而產生新的創意，就
把這兩個東西的附屬性質列舉出來。
 球：圓形、會滾、會彈、有打氣孔、用橡皮橡膠製成。
 紙盒：四方形、易燃、有角、穩定、用紙做成。
 把這些附屬性質分為幾類：
 （易燃）－化學性質
 （以橡膠做成、以紙做成）－材料品質
 （彈）－彈性。
 （會滾、穩定）－穩定性
 （圓的、四方形的）－形狀
 （有氣孔、有角）－附屬性
 利用想象力連貫起來，從這些連貫的觀念產生新
的提示或意念。
創新思考方法 - 屬性列舉法
 屬性列舉法，也稱特性列舉法，是美國尼布拉斯
加大學的克勞福德（ Robert Crawford ）教授以
1954 所提倡的一種著名的創意思維策略。
 此法強調使用者在創造的過程中觀察和分析事物
或問題的特性或屬性，然後針對每項特性提出改
良或改變的構想。
 屬性列舉法即特性列舉法也稱為分佈改變法，特
別適用於舊產品的升級換代。
 其特點是將一種產品的特點列舉出來，製成表
格，然後再把改善這些特點的事項列成表。
 其特點在於能保證對問題的所有方面作全面的分
析研究。
創新思考方法 - 屬性列舉法
 將物品或事物分為下列三種屬性：
名詞屬性：全體、部分、材料、製法。
形容詞屬性：性質、狀態。
動詞屬性：功能。
 接下來進行特徵轉換。
 再提新產品構想，依變換後的新特徵與其
它特徵組合可得到新產品。
 創新思考方法 - 屬性列舉法
 具體做法是把事物的特性分為名詞特性、動詞特性
和形容詞特性三大類，並把各種特性列舉出來，從
這三個角度進行詳細的分析，然後通過聯想，看看
各個特性能否加以改善，以便尋找新的解決問題的
方案。
 此法簡單，既適用於個人，也適用於群體。如：選擇水
壺為課題，那麼，列出的特性有：
 名詞特性：
 全體：水壺
 部分：壺柄、壺蓋、蒸氣孔、壺身、壺口、壺底
 材料：鋁、銅、 塑膠
 製法：塑造、鑄造、沖壓
 形容詞特性：輕、重、大、小、灰色、銀白色…
 動詞特性：燒水、裝水、倒水
 然後再對各部分進行具體的分析。
創新思考方法 - 代倒組似他大小
法
許多需要依靠創造力來解決的問題，與其毫無
頭緒的亂找，不如事先將重點寫下來，來做討
論比較。
代用 變粗
倒置 變細
組合 變高
相似 變矮
其他用途 變厚
加大 變薄
縮小 改變其它屬性值的大小
加快
放慢
創新思考方法 - 代倒組似他大小
法
代倒組似他大小法其各自含義為 :
代用 : 想一想物品交換替用的結果會變成怎樣 ?
倒置 : 想一想將次序加以重新組合的話會怎樣 ?
組合 : 對於一件事 , 組合成一套如何 ?
相似 : 想一想以往有無相類似的東西 ?
其他用途 : 想一想既有的一些方式是否有其他
用途 ?
放大 : 利用思考力 , 在某方面加強 , 例如把時
間拖長、體積增大 .. 等
縮小 : 能否利用創造力加以縮小 , 比如變薄 .
變小 .. 等
創新思考方法 - 代倒組似他大小
法
 案例：已先前答應某晚在交通大學手一場『創意思
考』演講，臨時需赴北參加會議，勢必趕不回來演
講…
 模式：
代：請在學校任教的朋友先行客串一小段
倒：原安排會餐─演講─交誼，把交誼放演講之
前
組：不參加會餐，一邊開車，一邊吃麵包充飢
似：改在車內用餐，用行動電話瞭解目前情況
他：準備幾則相關笑話，演講之空檔演出
大：拿「黑金鋼」大哥大，隨時掌控全局
小：商情主辦單位先半小時離席，避開塞車尖峰
時段
創新 -5W1H1E 架構概念
Why
Why
創新目的
創新目的 Where
Where
目標原因
目標原因 執行地點 How
Howmuch
much
執行地點
和場所 預算
預算
和場所
與成本
與成本

Who
Who
執行創新團隊
執行創新團隊
When
When
與成員職責
與成員職責
時程規劃
時程規劃 Effect
Effect
創新最終成果
創新最終成果
及預期效果
及預期效果

What
What
創新內容
創新內容
創新思考方法 -5W1H+IE 法
 5W 是在 1932 年由美國政治學家拉斯維爾最早提
出的一套傳播模式，後經過人們的不斷運用和總
結，逐步形成了一套成熟的“ 5W+IH” 模式
 5W1H 分析法也稱六何分析法，是一種思考方法，
也可以說是一種創造技法，是對選定的項目、工
序或操作，但也必需加上最終的成效。
 都要從原因（ WHY ）、物件（ WHAT ）、地點
（ WHERE ）、時間（ WHEN ）、人員
（ WHO ）、方法（ HOW ）及創新最終成果及
預期效果 (EFFECT) 等七個方面提出問題進行思
考。
 這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可
使思考的內容深化、科學化。
 創新思考方法 -5W1H1E 法
 對象及原因：公司生產什麼產品？車廠要生產什麼零配件？
為什麼要生產這個產品？能不能生產別的產品？我到底應
該生產什麼？例如如果現在這個產品無法獲利，換個高利
潤的產品？
 地點與場所：生產是在哪裡進行的？為什麼偏偏要在這個
地方進行？換個地方行不行？到底應該在什麼地方進行？
這是選擇工作場所應該考慮的。
 時間和期程：例如現在這個工序或者零主件是在什麼時候
執行？為什麼要在這個時候執行？能不能在其他時間執行？
把後作業工序提到前面行不行？到底應該在什麼時間執行？

 執行人員：現在這個事情是誰在負責？為什麼要讓他負責？
如果他既不負責任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有
時候換一個人，整個生產會有改變及起色。
 方法手段：手段也就是工藝方法與達成目標的方法，例如，
現在我們是怎樣執行？為什麼用這種方法來執行？有沒有
別的方法可以達成？到底應該怎麼達成？有時候方法一改，
全局就會改變。
 預期成效： C/E or B, BP, NPV, IRR, Market Share, GR, QI
創新思考方法 -7-R 架構
 重新思考 (Rethink): Why?
 重新組合 (Reconfigure): What?
 重新定序 (Re-sequence): When?
 重新定位 (Relocate): Where?
 重新定量 (Reduce): Frequency?
 重新指派 (Reassign): Who?
 重新裝備 (Retool): How?
創新思考方法 - 奔馳法
字首 英文 中文
S Substitute 代替
C Combine 合併、聯結、組合等
A Adapt 適應
M Modify; Magnify 修改 ; 擴大
P Put to other uses 作為其他用途
E Eliminate ; Minify 消去 ; 小化
R Reverse; Rearrange 相反 ; 重新安排
企業求生存唯一方法 - 創新
 在今日動盪不安的企業環境中生存，只靠傳統的
專業訓練並不夠，你還需要新的創新技巧。
 例如，無論哪個行業，你若是知道如何創造客戶
價值，你將掌握更大的成功機會及更強的工作能
力，否則你將淪為可有可無的角色。」
 是否擁有專業領域的碩博士學位，或者財務分析
師、會計師、保險師之類的專業訓練，並不是那
麼重要；真正重要的是，你的專業必須與時俱
進，調適新環境。
 所謂的「調適」，就是以新穎、創造性的方式來
檢視現有或潛在的問題。
 創造差異性及利基
 以一家提供經濟預測服務的小型顧問公司為例，
如果想全力追求創新，首先要做的就是根據自家
最重要的優勢強項來提供各種服務。
 如果該公司的服務和當地五家同業差不多，可從
幾個層面來創新：
 提供更優質的客戶服務
 研究調查
 獨家 服務
 訊息傳播
 讓客戶容易運用的資料
 想在同業競爭中脫穎而出，就要不斷問自己一個
問題：「我如何才能幫助客戶或顧客得到更大的
收穫？」為這個問題尋找答案，就是創新。
 另類思考啟發創新之鑰
 對於許多公司與個人而言，繼續依循引發
近年全球金融海嘯的作法，只會讓同樣的
結果再度上演。
 要將創新特質融入自己的生命，也就是將
蘋果的口號「另類思考」貫徹到你的工
作、職涯與人生。
 產品無法引發顧客興趣，就要以另類
思考來讓它改頭換面；
 如果的銷售額直線下滑，就要以另類
思考來強化客戶經驗；
 如果在過去十年頻頻轉換工作，就要
以另類思考來規劃你的職涯。
 創新就是一種新方法
 創新是一種新的做事方法，而且能夠帶來正面的
改變。創新能讓生命更美好！
 創新是蘋果公司的獨門祕方，但是公司創辦人暨
執行長賈伯斯並不認為「系統」能夠激發創新。
 蘋果的員工不會參加強化創新能力的研習
會；
 蘋果不會在公司裡到處放置刺激創意的樂高
積木；
 蘋果不會看到蘋果員工在「創意顧問」的帶
領下，煞有其事地進行團隊活動，四處搜尋
創意素材。
 教條式創新的錯誤
 賈伯斯有一回接受《紐約時報》記者羅伯．
沃克專訪時說：「我們的作法並不是：嗨，
大家來上課吧！這是創新的 5 大守則，全
公司從現在開始一起遵行！」
 沃克追問，許多人為了追求創新會建立某
些系 統或方法，賈伯斯回答：「這是人
之常情，然而結果就會像有些人明明不酷，
卻硬要裝酷，旁人看了只覺得難堪……就
好像看著麥可．戴爾學跳舞一樣，真是慘
不忍睹。」
 創新與發明差異
 「創新」經常與「發明」混為一談。這兩
個概念可以互補，然而有其差異。
 發明是指設計、開創、製造新的產品或流
程。
 創新則著重於提出創造性的構想，這些構
想日後可以轉化為各種發明、服務、流程
與方法。
 但不是每個人都可以成為發明家，但是人
人都可以成為創新家。
 創新類型
 如果你是一家小公司的老闆，想出一個將
瀏覽者變成顧客的新點子，你就是創新家；
 如果你是一位經理人，想出一個鼓舞員工
士氣的新作法，你就是創新家；
 如果你是一位創業家，在屢次碰壁之後開
創新事業，你就是創新家；
 如果妳是一位全職媽媽，想出方法讓社區
的公立學校更上層樓，妳就是創新家。
 大腦與創新能力
 創新有助於大腦保持敏銳犀利。科學家已
經發現，隨著年齡愈來愈大，大腦儲存的
知識並不會消失，而是失落在層層疊疊的
神經元之中。老化的大腦反而更容易看清
全局。
 專家指出，關鍵在於如何維持大腦內部連
結的活躍運作；若要活化神經元的突觸，
最好的方法就是多接觸不同的人物和想法，
讓自己的思考模式接受挑戰。
 聯想與養創新能力
 創新者與缺乏創造力的專業人士相比，前者擁有
一項最重要的獨特能力：聯想
（ Associating ），也就是將看似不相關的
問題、或者不同領 域的構想連結起來。
 研究人員指出：「我們的經驗與知識越是多樣化，
大腦能做成的連結也就越多。接收新訊息能夠觸
發新聯想，對某些人而言，新聯想將催生新構想、
新的創意。」
 創新者的 DNA
 賈伯斯 15 年前曾經告訴一位記者：「創造
力就是將事物連結起來的能力。」哈佛大學
的研究只不過是印證了他的話。
 2009 年 12 月號《哈佛商業評論》的論文
〈創新者的 DNA 〉（ The Innovator’s
DNA ）寫道：
「當你詢問富於創造力的人是如何做到，他們
會有點不好意思，因為他們並不是『做到』，
而是『看到』。
 只需要一點點時間，就很容易看出端倪。原
因在於他們能夠連結自己的各種經驗，然後
組合出新的事物。
經驗與思考對創新能力影響
 具備創新能力，則是因為他們的經驗比別
人更為豐富，或者對經驗的思考更為透徹。
可惜的是，這兩種特質並不常見。
 許多產業界人士欠缺多樣化的經 驗，可
以連結的點相當有限，面對問題只能提出
直線式的解決方案，無法開展出更廣泛的
觀點。
 一個人對人類經驗的理解越是廣泛，工作
成果也就越是傑出。
新經驗有助於釋放創造力
 尋求新經驗有助於釋放創造力。
 前提是你必須相信：改變自己習以為常的實
體環境或心智模式，將為你帶來前所未有的
突破，時間也許不是現在，但總有一天會發
生。
 習以為常是成長、進步與創新的大敵，但是
我們需要信心才會相信，打破慣例能夠為大
腦開闢創造性的新路徑。
創新的成功案例 - 戴森吸塵
器
 發明家在本質上就是不斷失敗的人，他們失敗的
機會甚至比成功還高。
 英國發明家詹姆士．戴森對工程、設計、吸塵器
都滿懷研究的熱情。沒錯，就是吸塵器（他的熱
情也像吸塵器，無所不吸）！

戴森創辦人 -James Dyson 與 dyson DC26 。

( 圖 :http://www.hlh.com.tw/)
創新的成功案例
 1978 年時，戴森對當時市面上的吸塵器產品
很不滿意，因為吸力會隨著塵土堆積而大打
折扣；這問題在於集塵袋被塵土阻塞，影響
吸力。於是，戴森靠妻子當藝術教師的薪水
維持生計，花了五年 工夫研發他的構想，
終於在第 5,127 次嘗試時成功，製造出一部
雙氣旋、不需集塵袋的吸塵器。

戴森的改良式吸塵器。 ( 圖： appliancesonline.co.uk)
創新的成功案例
 戴森年輕時喜歡長跑，從 1.6 公里跑到 16 公里，
而且成績很出色，原因不是體能過人，而是意志
堅定。
 當你想要放慢速度的時候，反而應該加快腳步。
長跑時會經歷撞牆期，進行研發計畫、創立事業
時也是如此。當失敗逼近你面前，那是最可怕的
時刻。然而如果你能夠再堅持一時片刻，就會逐
漸掙脫絕境。
創新的成功案例
 大部分的人剛開始會努力嘗試，可是一遇到
挫折就放棄，但戴森鍥而不捨。他對失敗樂
在其中，這正是工程師的本色：他們敲敲打
打，不斷測試，驗證各種新構想。
 他們從工作中得到快感，如果缺少這種感覺，
締造突破性成果的機會少之又少，那麼他們
寧可去做別的工作。
 戴森說：「我不在意失敗。我一直認為，評
定學童成績應 該看他們失敗的次數。那些會
突發奇想、為達目的而一再失敗的孩子，可
能會比其他孩子更有創造力。」
創新的成功案例
 既然沒有一家公司願意買他的發明，戴森乾脆直
接賣給消費者，而且市場不在家鄉英國，而是遠
赴日本打天下，日本人對戴森吸塵器的造型風格
與功能十分捧場。後來戴森衣錦榮歸，他的吸塵
器在英國大受歡迎，讓當初拒絕他的同業望塵莫
及。
 胡佛的一位主管後來坦承，他們當初應該買下戴
森的創新，然後束之高閣，讓它永遠不見天日，
以確保公司主宰市場的地位。
 所謂創新，就是提出改善人類生活的新構
想；然而許多企業在其領導者治理之下，
反而成為創新的絕緣體。
賈伯斯另類思考 7 大法
則
 看賈伯斯如何運用另類思考，成為全世界
最成功的創新達人，你也可以運用賈伯斯
的方法，重新思考你的事業、改造你的產
品、實現你的成功願景，讓你在艱困的時
期，促使你以全新觀點來思考自己的職涯、
公司、客戶與產品。

資料來源：閻紀宇譯「透視賈伯斯驚奇的創新祕訣 」
賈伯斯另類思考 7 大法
則
 職涯（法則 1 ：將志趣化為工作）
 願景（法則 2 ：在世界留下印記）
 思想（法則 3 ：啟動大腦連結）
 客戶（法則 4 ：夢想重於產品）
 設計（法則 5 ：追求簡約單純）
 經驗（法則 6 ：營造頂級經驗）
 故事（法則 7 ：精通訊息傳播）
法則１：將志趣化為工作：
Do What You Love
 賈伯斯一路走來，始終跟隨自己的心靈，
對他而言，這是一個最關鍵的法則。
﹝ 案例﹞經歷 5,126 次失敗，仍澆不息戴
森改良吸塵器的熱情，終於在第 5,127 次，
成功製造出雙氣旋、不需集塵袋的吸塵器
法則２：在世界留下印記：
Put a Dent in the Universe
 賈伯斯能夠吸引志同道合的夥伴，讓他們
認同他的願景，將他的構想轉化為改變世
界的創新。如果蘋果是一具火箭，那麼熱
情就是它的燃料，賈伯斯的願景就是它的
目的地。
( 賣冰也可以很創新，
Cold Stone Creamery
冰淇淋堅持現做，還
可以聽店員唱歌 )
法則３：啟動大腦連結：
Kick-Start Your Brain
 創新的前提是創造力。賈伯斯的創造力就
是連結各種事物；他相信人生歷練愈豐富，
愈有助於我們理解人類的經驗。
( 日本電鍋和油炸鍋讓賈伯斯連想到電
腦)
法則４：夢想重於產品：
Sell Dreams, Not Products
 在賈伯斯眼中，購買蘋果產品的人並不是
「消費者」，而是一群有夢想、有希望、
有雄心壯志的人。賈伯斯創造各種產品，
就是要幫助人們實現夢想。

蘋果前執行長賈伯斯。 ( 圖： http://www.gadgetsvalley.com)
法則５：追求簡約單純：
Say No to 1,000 Things
 賈伯斯認為，簡約單純是最高層次的複雜。從
iPod 到 iPhone 的設計，從產品包裝到網站功能，
蘋果的創新意味著剔除多餘的事物，彰顯必要的
特質。 ( 賈伯斯拿掉全世界每一支手機都不可或
缺的要素：按鍵 )

iPhone / iPad / Android 應用程式

( 圖片來源： http://www.mtr.com.hk/chi/whatsnew/
法則６：營造頂級經驗：
Create Insanely Great Experiences
 賈伯斯將蘋果直營店打造成客戶服務的典
範、全世界最頂尖的零售賣場。蘋果直營
店的創新作法其實很簡單，任何行業都可
以效法，那就是與客戶建立深厚、持久的
關係。 ( 賈伯斯堂堂一個執行長竟然在蘋果直營店幫新人證
婚)

美國多倫多蘋果直營店。 法國巴黎蘋果直營店。
( 圖片來源： glassdoor.com) ( 圖片來源： home-designing.com)
法則７：精通訊息傳播：
Master the Message
 賈伯斯是全球企業界最頂尖的「說書人」，
他讓產品發表會昇華為表演藝術。光是擁
有全世界最創新的構想並不夠，你還要讓
人們為你的構想感到興奮，否則將是徒勞
無功。

蘋果新 iPad 發表會。 ( 圖片來源：奇摩 3C 科技 )

對賈伯斯的評論
 無論你的頭銜或工作是什麼，想藉由這 7 個無比
獨特的法則來獲致成功，前提是你要將自己視為
一個品牌。你可能是從一個空房間白手起家的創
業家、有二十年經驗但 面臨重大變化的專業人
士、頭一回求職面試的大學畢業生、期望提升業
績的小公司老闆，無論如何，你都代表一個最重
要的品牌：你自己。
 你的言行舉止都會顯現這個品牌。更要緊的是，
你如何看待自身與工作，將決定你是否能夠激發
出新的構想，提升自己的事業工作，同時也讓客
戶的生活更美好。
對賈伯斯的評論
 雖然這些創新法則來自科技業的傳奇典範賈伯斯，
但是創新並不是科技業的專利，真正重要的是如
何提出解決問題的新構想。知名法國設計師菲利
普．斯塔克是賈伯斯 的仰慕者（賈伯斯也是他
的仰慕者），他曾經說過，所謂的「好」產品，
就是要能夠讓人們過更好的生活。
 斯塔克除了為全世界最頂尖的旅館設計富麗堂皇
的大廳 外，也從事「民主化設計」，即透過獨
到的風格、優雅與簡約來設計日常用品，例如浴
室磅秤、嬰兒監視器等數十種產品，並在達吉特
之類的連鎖賣場銷售。
對賈伯斯的評論
 米開朗基羅說過：「對大部分人而言，真正的危
險並不是目標設定過高，無法達成；而是目標設
定太低，太容易達成。」他和賈伯斯一樣，都能
看到一般人視而不見的事物。米開朗基羅從一塊
大理石看到聖經人物大衛，賈伯斯從一部電腦看
到釋放人類潛能的工具。
對賈伯斯的評論
 有人說過，這世上只有 3% 的人會竭盡所能，實
現自己的夢想。這應該沒錯。大部分人花在規劃
自身未來發展的時間，還不如規劃到大賣場購物
的清單。不過大衰退有如一記當頭棒喝，提醒世
人要拿回人生的主導權，不要再任由未必關心他
們權益的人來擺佈。
對賈伯斯的評論
 2009 年國際青年成就計畫組織進行一項調查，
要一千位 12 到 17 歲的青少年選出他們最崇拜的
創業家。結果賈伯斯以 35% 高居榜首，讓歐普
拉．溫芙瑞、傳奇職業滑板手托尼．霍克、好萊
塢雙胞胎歐森姊妹、臉書創辦人馬克．左克柏都
甘拜下風。
 將近三分之二的受訪者表示，他們選擇賈伯斯的
原因在於他「造成重大改變」、「改善人們的生
活」、「讓世界更美好」，只有 4% 的受訪者將
賈伯斯的財富或名聲列為選擇原因。這樣的結果
顯示，青少年其實比成年人想像的更具利他特質。
而這種期望在世界上造成重大改變的精神，似乎
已經改變了美國的青少年。
對賈伯斯的評論
 一個人只要掌握了賈伯斯的 7 大法則，就可以在
工作、職涯、生活中複製賈伯斯的成功經驗。許
多人士與機構都曾運用這套法則，締造非凡成就。
 無論大家是否擁有蘋果的產品，我們都可以受惠
於賈伯斯送給世人的禮物：創新的祕訣。許多企
業領導者、創業家、前任蘋果員工都已發現這些
祕訣，進而大獲成功。光是問「賈伯斯會怎麼
做？」並不夠，你還必須掌握賈伯斯營造事業與
人生的 7 大法則，才能夠為這個問題找到解答。
職涯的另類思考
 熱情是無法抗拒的。只要你真正在乎自己的人生，
能夠引燃你熱情的事物將永遠陪伴著你。你的心
靈會自然而然聚焦在這些想法、希望與可能性上
面，投注絕大部分的時間與心力。沒有別的原因，
你只是覺得：這麼做就對了。
─ 比爾．史崔克蘭《讓不可能成為可
能》作者
職涯的另類思考
 賈伯斯曾說，當年他被逐出蘋果的遭遇是他一生
最幸運的事。史崔克蘭完全瞭解賈伯斯的想法，
他說：「熱情無法保證你不會遇到挫折，但是它
可以保證，任何挫折都不會是致命打擊。」史崔
克蘭以親身經驗印證，挫折是一種學習，讓你可
以更仔細勾勒自己的願景，重新思考自己的作法。
最重要的是，挫折會讓你再度體認到夢想對你的
意義。
職涯的另類思考
 最成功的人會追求熱情，不會在乎金錢利益。羅
賓森說：「他們如此追求，是因為無法想像沒有
熱情的人生……許多人把熱情擱在一旁，從事可
以帶來穩定收入的工作。如果你從來不曾以創造
性的角度來思考，探索自己的真本事，到時候你
該怎麼辦？」
 全球知識經濟最重視的就是創造力與創新，如果
我們想保持競爭力，就必須以另類思考來看待教
育方式、自身職涯與工作選擇。
職涯的另類思考
 將志趣化為工作。如果你還沒有發現自己熱愛的
目標，就繼續尋覓，不要停下腳步。
 如果你是員工，但是討厭自己的工作，立刻採取
行動，尋找更符合自身專長與熱情的公司或職位。
對工作欠缺熱情的人，永遠打不起精神，無法提
出令人興奮的創新。
 如果你是一家大公司的團隊領導者，你應該培養
部屬的創業精神，給他們時間、資源與鼓勵，讓
他們追求自己的熱情，開發新構想，還有最重要
的：不怕失敗，勇敢嘗試。
職涯的另類思考
 賈伯斯在史丹福大學畢業演講中說：「展
望未來無法讓你連結個別的經驗，你必須
回顧過去……因此你必須相信，那些經驗
未來一定會以某種方式連結，你必須懷抱
某種信念，相信自己的直覺、宿命、人生
或者閱歷。這種作法從來不曾讓我失望，
也是改變我這一生的關鍵。」
新產品開發專案之專業領域知識
 新產品系統性分類
 大型系統性產品專案 - 飛機、汽車…
 小型系統性產品專案 -Note Book, Smart Phone…
 簡單型產品專案 - 茶杯、原子筆
 新產品創新等級
 原創型創新產品專案 - 未曾在市場出現
 改良型創新產品專案 - 目前市場已有進行功能改良
 模仿型創新產品專案 - 完全模仿現有產品
 新產品開發後之應用關連性
 法律及規範關連性
 工業標準關連性
 環境污染關連性
 行銷通路特性關連性
 消費者 ( 顧客 ) 使用習慣關連性
新產品開發專案之專業領域知識
 新產品開發風險性類別
 技術開發之風險
 技術及介面整合風險
 生產與製造風險
 市場能否接受風險
 關鍵零主件受制於人風險
 技術專利開發風險
 目的在新產品開發程序
 產生商品創意
 創意的篩選與評估
 形成共同的產品概念
 進行市場機會分析
 進行產品原型的發展及測試
 試產與市場測試
 量產與市場行銷
科技創新與技術籃圖
 T-Plan 是由英國劍橋大學教授所發展出來，
用以協助企業快速導入技術藍圖
(Technology Roadmapping, TRM) 的一套手
法。
 目的在促進企業內部技術和商業部門之間
的溝通，確保企業所開發出的產品兼顧技
術潛力與市場需求。
科技創新與技術籃圖
 企業可以迅速將 T-Plan 應用在有興趣的商
業領域，對技術藍圖的潛在利益進行評估，
也可根據企業特定的需求量身打造技術藍
圖和流程。
 經由 T-Plan 手法，可以協助企業找到組織
主要的知識落差，進而大幅降低執行技術
藍圖時，可能產生的風險與須投入的心力。
而來自跨領域（技術和業務部門）人員的
參與，則可以結合企業和市場的力量，促
進雙方溝通，讓公司的技術、能力及資源
能滿足產品和服務所需。
科技創新與技術籃圖
 企業創新的根本方法，利用技術籃圖達成以下
目標：
找出市場以及企業的驅動因子。
激發產品功能概念。
找出技術的解決方案。
以圖表規劃里程碑、產品以及技術的演進途徑。
 科技創新與技術籃圖
 利用技術籃圖規劃公司產品未來發展 Time

市場 M1 M2

P1 P2 P3
產品
P4

T1 T2
技術
T3 T4

RD 1 RD 2 RD 4 RD 6
研發計畫
RD 3 RD 5

Capital investment / finance

資源 Supply chain
Staff / skills
 科技創新與技術籃圖
 時間是一項關鍵的因素構面
Short term Medium term Long term
prediction / investment

New (?):
Uncertainty / risk of

- Markets
- Products
- Technologies
- Capabilities
- Organisational structures
- Distribution channels
- Competition

Time
Operations Innovation Strategy
What to manufacture? Which products? Which technologies?
How many of each model? Which markets?
What materials to order? What cost?

qualitative focus
quantitative focus
面板技術的發展 - 科技創新與技術籃圖
 科技創新與技術籃圖模型
STEEPI
(Social, Technological,
Economic, Environmental, Porter’s Foresight
Political, Infrastructural Five Forces Technology Intelligence
Trends & Drivers)

SWOT t Scenario
(Strengths, Market
Weaknesses, Business
Innovation
Opportunities,
System Product
Threats) Structure
(taxonomy)
Service
Scaleable System
(hierarchy)
Technology
Resources

Valuation /
Portfolio Balanced scorecard
Linking
grids
政府層級的技術籃圖

(GStructure 的日本經濟產業省的策略技術藍圖 )
產業層級的技術籃圖
公司層級的技術籃圖
產品層級的技術籃圖
科技創新與
技術籃圖
內容包含綜整歷年技術藍圖及歷年
專利地圖所得到的歷年技術藍圖及
專利地圖相關矩陣，再經由篩選出
合適的研究模型，另一部份從專家
腦力激盪法、專家德爾菲法以產生
之各領域應用之情境及透過分析方
法、工具，將上述部份再與各領域
( 政府、產業、公司、產品 ) 做跨
領域技術藍圖整合分析，找出各領
域銜接之 Gap ，藉由上述再模擬
未來應用之情境 ( 政府、產業、公
司、產品 ) 、時間軸及外在環境因
素的分析及運用專家德爾菲法、專
家腦力激盪法及透過分析方法、工
具，以規劃出未來各領域之技術藍
圖
 科技創新
與技術籃圖
 專利地圖與技術藍圖整合
內容包含
技術、專利與產品佈局圖
國家、產業與公司微笑曲線分析
專利地圖
五力分析
SWOT 分析
PEST 分析
技術籃圖創新研究模型
科技創新與技術籃圖
 無論科技再怎麼發達，總是離不開人性；不管技
術再怎麼進步，仍需要創新的管理方式。儘管各
種先進產業技術持續以日新月異的速度發展突破，
各種超越現在所能想像的「不可能」也有機會陸
續問世。
 在台灣方面，政府應積極的推廣及引導，讓各種
研究發展計畫之成果能得到拋磚引玉的效果，並
引發國內產業先進的注意，強化各種跨領域交流
的可能，成為帶領我國產業技術持續向進邁進的
原動力。
感謝聆聽，並請給予指教 !